【专栏】服务革命：基于忠诚度的管理（五）

忠诚度衡量标准

除非建立有效的衡量系统，否则即使设计得最完美的忠诚度系统也会出问题。竞争对手、客户偏好、技术和员工能力都在不断变化，采取措施建立反馈循环，这是组织学习的基础。只有通过有效的学习，组织才能在不断变化的世界中持续创造价值。

不幸的是，大多数会计系统并不衡量驱动客户价值的因素。他们可以展示短期灵丹妙药的好处，但不能展示需要三到五年或更长时间才能影响利润的计划和实践。经理们如果有一年的时间赚取奖金，或者有两年的时间来扭转企业局面，就不得不考虑提高利润常见的捷径：提高价格和削减成本。这些措施本身很少能为客户创造价值，尽管客户不会立即全部离开，但如果他们没有获得最佳价值，他们最终会转向竞争对手。更糟糕的是，最好的客户往往是最先离开。

制定有效措施的第一步是了解系统中的因果关系，以忠诚度为基础公司的首要使命是为客户提供卓越的价值，这一使命的成功或失败可以通过客户忠诚度来明确衡量（最好通过客户保持率、钱包份额或两者来量化）。客户忠诚度具有三个二阶效应：(1) 复购和推荐导致收入增长；(2) 获客费用降低和服务经验丰富客户的效率提升导致成本下降；(3) 由于工作自豪感和满意度提升导致员工保持率增加，进而形成一个客户忠诚度增加、招聘和培训成本降低和生产率提高的良性循环，从而进一步降低成本。

随着成本降低和收入增加，利润（三阶效应）增加。除非管理者衡量和监控所有这些经济关系，否则他们将默认采用短期的、以利润为导向的会计系统，该系统往往只关注二阶和三阶效应。关注结果，而不是关注为客户提供卓越价值的核心使命，通常会导致最终降低客户价值和忠诚度的决策。

例如，在人寿保险业务中，客户保持率提高5个百分点，每份保单的成本就会降低18%。然而，很少有公司量化这种关系。因此，他们将降低成本的努力集中在流程重构和裁员上，这看似降低了成本，但实际上降低了员工的积极性和保持率，导致客户流失率上升而增加了成本！

当人寿保险公司想要发展时，他们雇用更多代理人，提高佣金，降低价格（如果可能的话，仅针对新客户）和/或添加新产品。结果是：更多缺乏经验的销售人员（生产力低、成本高）引入了错误类型的客户（不忠诚的价格买家），产品线复杂性的成本不断上升。在保险业或其他行业中避免这些错误的唯一方法，是开发允许员工跟踪和了解客户忠诚度变化所带来现金流结果的系统。

只有目标客户的流失才应该引起关注，因为这意味着可能出现了问题，如果出了问题，就值得付出相当大的努力来找出问题所在。这可能意味着另一家公司做了一些创新，为客户提供了更好的价值。

仔细定义客户留存及其在特定行业中的含义非常重要。例如，在汽车行业，制造商应该担心客户转向另一个品牌，而不是担心出售汽车去乘坐公共交通的客户。在工业环境中，客户可能会将一定比例的采购转移给竞争对手，因此需要密切关注客户购买模式的变化，就像关注客户流失一样。

65%到85%的流失客户表示他们对以前的供应商感到满意。

客户满意度并不能替代客户保持率。虽然直觉上认为，提高客户满意度会提高客户保持率，从而提高利润，但事实却恰恰相反，65%到85%的流失客户表示，他们对以前的供应商感到满意或非常满意。在汽车行业，客户满意度平均为85%至95%，而平均复购率只有40%。当前客户满意度测量系统根本无法洞察有多少客户对公司保持忠诚以及忠诚多久。

国家农场保险公司的忠诚度系统

国家农场保险公司为美国20%以上的家庭提供保险，它的销售和分销成本是同类保险公司中最低的，但其代理人的收入普遍高于竞争对手的代理人，它对客户服务的关注让它比大多数其他多险种保险公司增长更快，但其资本并没有被增长所消耗，而是迅速增长（全部通过内部产生的盈余）超过180亿美元，是北美资本实力最雄厚的金融服务公司。由于仔细选择和保留客户，国家农场保险公司能够以低于竞争对手的价格定价，并且在1992年（1992年遭受了47亿美元的巨灾损失）保护投保人的利益之后，仍然积累了足够的资本。

这些令人印象深刻的成就可以追溯到国家农场保险公司精心设计的基于忠诚度的系统，他们首先选择合适的客户。该公司成立于70多年前，旨在为高于平均水平的司机提供更好的服务，首先是在农业社区，现在遍及美国和加拿大三个省的郊区和城市。国家农场保险公司代理商在附近的办事处工作，这使他们能够与客户建立持久的关系，并提供基于公司理念的个性化服务。

基于忠诚度的管理

这种个人服务可以从很小的时候就开始。国家农场保险家庭中的青少年通常是在父母的保单下完成的。许多国家农场保险代理商经常让新司机坐在办公室里听一场“荷兰叔叔”的演讲，内容涉及驾驶的责任以及事故或罚单（尤其是醉酒驾驶）对他们的费率的影响。此外，为了对所有青少年进行安全驾驶教育，代理商还为高中生提供了公司制作的安全驾驶材料。所有这些努力会让在国家农场保险投保的年轻司机更加小心，而他们的父母也对保险公司的兴趣和帮助心怀感激。

当代理商扎根于社区，他们通常知道谁是最好的客户。例如，他们可以从当地报纸上查找高中荣誉榜，并确保年轻客户的好成绩得到额外的折扣。代理人以了解他们的投保人为己任，总部最强大的计算机和最聪明的承销商根本无法与这种水平的客户洞察力相媲美。

定价政策就像一块磁铁，可以留住优质客户。三年保险结束时，无事故客户可享受5%的折扣，三年后又可享受5%的折扣。这些折扣让客户觉得他们已经赢得了特殊的地位和价值，并且阻碍了他们跳槽到另一家保险公司，在那里他们可能不得不重新开始。

国家农场保险代理商不仅希望吸引并留住优质客户，而且他们也有这样做的动力。佣金的结构旨在鼓励长期主义，代理商在新汽车和火灾保单上获得与续保相同的补偿率，从而奖励代理商为现有客户提供服务，而不仅仅是吸引新业务。与那些声称保留老客户同时鼓励销售人员寻找新客户的企业不同，国家农场保险始终传达这样的信息：两者都很重要。

国家农场保险公司始终专注于目标客户，提供全生命周期的产品线。该公司的营销活动并没有吸引大量新客户，而是鼓励现有客户购买额外的产品，例如家庭保险和人寿保险。市场的同质性意味着一个代理商可以销售和服务所有产品，完整的产品线保留了代理商与客户的关系，让他们能够更多地了解客户需求。除了使保单持有人和公司受益之外，这种方法还可以很好地为代理人服务，因为代理人为多险种客户提供服务的成本比单险种客户的服务成本要低。事实证明，多险种客户在代理处停留的时间也更长。

国家农场保险的代理人也很忠诚。根据行业研究报告，超过80%的新任命的代理商代理超过四年，而行业其他代理商的这一比例为20%至40%。国家农场保险的代理人从事保险时间平均为13年，而行业的平均时间为6至9年。这种保持率优势既可归结于任命前漫长的招聘和选拔过程，也是国家农场保险代理商是独立承包商，只销售和服务国家农场保险的产品。由于代理人已经建立并投资了自己的企业，因此他们比其他公司的同行更有可能留在国家农场保险。作为回报，国家农场保险也对其代理商忠诚，仅通过他们分销其产品。该公司与其代理商建立了营销合作伙伴关系，让他们参与影响他们或其客户的重要决策。

代理商保持率和客户保持率相辅相成，致力于与公司乃至自己的业务建立长期关系的代理商，更有可能与客户建立持久的关系。此外，忠诚的客户让代理商的生活变得更轻松，他们花更多的时间与他们认识和喜欢的人合作，而不是花时间追逐新客户。最后，代理商喜欢成为持续为客户提供卓越价值系统的一部分。代理商的经验，加上他们花费更多时间为经过验证的客户提供销售和服务，代理商的生产率也比行业标准高出50%。

国家农场保险的业务系统支持其关注客户忠诚度。测量客户保持率和客户流失率，并在整个组织内公布。各级代理和员工都知道系统是否正常运行，并可以调整他们的活动。每天早上，代理商打开电脑时都会看到一份不续订客户的名单，他们可以利用该名单的提示进行电话跟踪，尝试留住这些客户。管理层可以使用相同类型的信息来检查保单持有人对其所收到的服务、产品和价格的满意度。

国家农场保险基于忠诚度的系统意味着其代理商可以获得高额报酬，尽管该公司实际上支付的佣金较低。

国家农场保险在建立客户忠诚度方面所取得的成功，体现在超过90%的客户保持率上，在所有通过代理商进行销售的全国性保险公司中始终保持领先。国家农场保险代理商通过在专为提高忠诚度而设计的业务系统中运营来赚取更多收入，而且他们的生产率更高，这使得他们有可能获得更高的报酬（在对国家农场保险代理商自己支付费用的事实进行调整后），而公司实际上支付的平均佣金率较低，这带来了10%的成本优势。该公司还保持了相对较低的成本，因为它避免了与获客和服务大量新客户相关的过多管理和索赔成本。国家农场保险的系统为客户提供了卓越的价值，为代理商带来了好处，并创建了一家金融巨头公司。

忠诚度管理

国家农场保险和其他忠诚度领先者的成功表明，为客户提供价值与卓越的财务和竞争地位之间存在直接联系，为客户做正确的事与创造可观的利润并没有冲突，相反，这是确保短期之外盈利的唯一途径。

在任何公司中创建基于忠诚度的系统，都需要彻底放弃传统的商业思维，将创造客户价值——而不是最大化利润和股东价值——置于商业战略的中心，并要求商业实践发生重大变化——重新定义目标客户、修改雇佣政策和重新设计激励措施。

最重要的是，如果公司认真对待为客户提供价值和赢得客户忠诚度，他们就必须对其进行衡量。尽管高级管理人员可能会对设计整个业务系统以实现高客户保持率所需的时间和投资感到畏惧，但他们可能别无选择，客户忠诚度似乎是实现卓越的、可持续盈利增长的唯一途径。

忠诚度管理符合客户、员工和投资者的最大利益，唯一的输家是那些获得剩余客户的竞争对手：客户和员工的组合越来越差，财务和市场地位越来越不稳固。随着忠诚度领先者通过更有效地利用忠诚度经济学来提高其创造价值的能力，他们的优势将会成倍增加。竞争对手必须做出反应，否则他们会发现依靠市场剩余客户生存会越来越困难。