【专栏】服务革命：基于忠诚度的管理（三）

终身产品和服务

一旦公司确定了应该保留的客户，就必须着手留住他们，通常这意味着增加新的产品和服务来满足客户不断变化的需求。那些未能利用对客户的了解开发他们需要的产品或服务的公司，就为另一家公司诱惑他们的客户留下了机会。尽管使用新产品来赢得全新市场很诱人，但保持现有的客户群体意义更大。随着时间的推移，公司对这些客户了解更深，可以做出良好直观的市场判断。此外，与新客户相比，与了解公司的老客户实现销售更容易。例如，USAA在完全了解了一个狭窄的细分市场后，发现提供共同基金、人寿保险、健康保险和信用卡更容易超越汽车保险。

纽约的Entenmann’s是通过杂货店销售特色烘焙产品的忠诚度领先者。当其销售额趋于饱和时，公司监控了每个当地市场的客户购买模式，发现随着核心客户年龄的增长，他们正在寻找更多无脂肪和无胆固醇的产品。通过电话调查和与焦点客户直接联系，该公司发现，如果Entenmann’s提供这些产品，消费者就会购买。

因此公司面临着一个选择，创建一个新的产品线来服务这些客户，或者寻找一个全新的细分市场。最终，该公司确定开发新的不含脂肪和胆固醇的产品比与另一组客户合作更经济。Entenmann’s的新产品线非常成功。它满足了公司核心客户不断变化的需求，甚至吸引来了新客户。

Entenmann's改变了产品以反映其核心客户的新需求。

在另一个行业中，本田已成为美国中等价格汽车市场的忠诚度领先者。生命周期营销帮助本田车主复购率达到65%，而行业平均水平仅为40%。在超紧凑车型思域取得成功之后，本田的下一代汽车雅阁旨在满足思域车主的需求，这些车主从二十岁出头步入婚姻和家庭，再次购买过程中仍然关注可靠性、保守的设计和价值。当本田注意到随着家庭的壮大客户转向其他品牌时，又增加了雅阁旅行车。

通过核心客户群的复购而实现增长，本田保持了相对简单的产品线，其制造经济性也受益于这种低产品复杂性。本田的经销商和分销系统也从客户复杂性低中受益，这些方式同样重要，尽管不太容易理解。

美国最大的多品牌特许经销商之一描述了他所看到的这一优势：“我的本田经销店是最赚钱的，因为该公司让一切变得如此简单，型号和选配较少。关键是客户，他们彼此非常相似。”他的销售和服务业务面向“本田”客户。相比之下，他将自己的三菱经销店描述为一个真正的挑战：“销售人员前一分钟要面对一位购买价值3万美元Diamante的律师，下一分钟又要面对一位购买皮卡的建筑工人。”一名销售人员（或服务代表）如何才能熟练应对如此复杂的客户？

奇怪的是，本田在日本经历了一场更为艰难的战斗，它在日本仍然是一个小品牌。尽管本田同样拥有产品优势，在美国占据了强大的地位，但丰田凭借其强大的经销商网络，在日本仍然占据主导地位。在日本，经销商没有很多陈列室，而是依赖直销队伍。由于销售人员的流动率较低（丰田每年的流动率低于10%），因此他们非常了解客户，正是这种持久的联系让他们打败了本田。在美国，汽车销售人员的流动性很高（每年60%到100%），而且客户与销售人员几乎没有任何关系，本田的产品优势直接爆发，使其领先。