【营销＆后市场大会】万贤生：雇佣之殇-代理商拿什么留住核心人才

2017年10月24-26日，2017中国工程机械营销&后市场大会在长沙隆重召开，本次大会以以“创新求变与融合重塑”为主题，携手协会、制造商、代理商及后市场的数百家企业嘉宾，将创新融合与重塑行业生态作为关注和探讨的方向。

10月26日上午，2017中国工程机械营销&后市场大会的营销高峰论坛环节上，湖南华宇机械连锁股份有限公司总经理万贤生先生针对《人才流失之痛——代理商如何留住核心人员》做了主题演讲。

湖南华宇机械连锁股份有限公司总经理万贤生先生

以下为发言实录

世界的声音，有很多行业的大咖，前辈，对机械工程行业有很多观点方法，我相信大家有很多收益。我今天想分享另外一个角度，因为不忘初心，我们在商言商，终究还是个商，它是个生意。我们只要让生意好做，利润更高，或者是我在这个行业变革中，如何获得新的指引，这还是做生意，谁做呢?人做。我们谈的方法也好，互联网也好，它也离不开人。我们如何留住人呢?

如果自身没有发展好，我们代理商在这个过程中一定要靠人来做。人做生意，做谁的生意，代理商是卖设备的，我们是人做生意，做人的生意，我们客户就是把人的生意做好，我们分享的时候还是人。从代理商这个角度来讲，怎么把人留住。

华宇从1988年开始，经过了很多年的发展。一个这么长时间，规模大的企业，它就不只是黄埔军校了。这是第一种现象。第二种现象，我们所有从业人员都有这种现象，我们销售也好，服务也好，都离不开人。

我们发现企业的兼职高于全职人员，为什么?我们经常在网上看到这个现象。我们也把公司人员进行统计，我们发现一百个人中有35到45人是在一线干，45～55个人都是在后面做管理的。

为什么?因为有很多人盯着，有很多人指手划脚，为什么一线的人干得辛辛苦苦，人家来这样做，就觉得不满意。后来就不干了。这样也导致一些人才流失。老板也很困惑，为什么人都走了?开溜了。我们现在行业困惑越来越多，开个人，比找个人容易，找人太难了。我们以前说80后，现在90后想修挖掘机，想卖机器的人越来越少了，我们在学校也很难找到比原来更优秀的人。当社会上这种原来离开的人，要么成为背包客，要么成为代理商。究其原因，我们进人出人，还是关键把人留住。如何把企业流失出去的人请回来?我们业绩达到一些共识，好多人做人事是分配没有清楚。一直到增项，也是大家说的，不是整合的问题。

人离开，一是钱没给到位，二是心委屈了。马云也说了这个原因。钱给到位了，心委屈了吗?员工离职真正是这两个原因吗?我们有时候认为不是这样。什么叫钱给到位了?中国话叫人心不足蛇吞象。

我们在这个行业里面，怎么去确定大家的贡献，怎么去同行比较，怎么进行人员激励的高低，也是大家在企业管理过程中的一个困惑。大家也是想说，所有工作创新也好，只是把这个人的生意变得更加顺畅，好做，而且实现内部的沟通无障碍。我们也希望大家更忠实企业。我们要在线上线下都要进行一些摸索。

实际上作为投资人来讲，做生意，总要找人来做，找什么人来做都是做，我们为什么要企业要高级人才，有区域资源的，有区域资源的这些人，你去做另外的事情，在这个过程中，投资者和管理者，因为信息披露的角度，我们千百万的收益有有效的认知，所以导致了利益分配的差异。

投资者和管理者站在不同角度，因为信息披露不对称的原因，对贡献和收益缺乏有效的沟通和核算机制，导致利益分配认识的差异，是核心管理人员流失的根本原因。

我们要以平台为单位进行一种折算方式。还有在实践的过程中，大家任何实现合作共赢，实际上这个结果是不一样的。如果经营模式不一样，大家要转换角度。我们需要合作共赢，大家应该广泛宣传。因为我们企业有很多活动，经营活动，融资活动，它都是企业的组成部分。但是他总负的责任是经营部的现金流量表，所以你看不到这种东西，运营商能发现一致吗?不能够发现。在这个过程中，如何发现员工的能力?哪些是他全部的边界，所以大家在这个过程中，怎么从部门的角度去认识，这也是大家亟待解决的能力。

如果有了这种想法和机制以后，大家如何去确定?这个权利和义务如何确定，我们看有两方面的原因。我们是做管理的，所以有很多体会。你这个业务员销售得好不好?我们企业也有个流动资产作为检验的标准。我个人也非常负责任的讲，我们有用之才一定要留住。如果这个人长期不在，或者对企业的经营活动也不在，我做资产，这个资产多少钱，你也得清楚。

然后是定标准，分利益的问题。我们整个公司所有合作的过程中，只有唯一一个焦点，就是以终端客户的回款为基准，你做一个客户，如果没有回款，你这个销售过程中是有缺失的。为什么很多老板感觉利润很好?我们所有销售过程中，你这个公司的担保如何，客户能够得到多少，这个担保责任是非常重要的。我曾经跟很多人聊过，这个行业有10%的净利润，5%很难说。你认为是80%做按揭，我们只有5%的利润。5%的净利润做85%这种担保，这种模型，只要你做了担保公司，你怎么做也做不过。所以有很多东西是很难评估的。所以我们整个公司调整了方案，所有的激励核算都以终端客户的回款为基准。我们做了一笔工程，他做了按揭贷款，这不能作为核算标准，只能算公司信用度的担保。我们把这些销售尾款，作为批的标准。谁回款，谁收益。也有销售员认知的问题，我们有个销售员卖了价值300万的挖掘机，但是客户只回了6万块钱。我们奖不奖这个业务员呢?如果我奖了， 我们的回款又没有回来。所以很多公司说我奖金方法是首付多少给4%，员工就偷偷跑了。你没办法诉讼，你还欠我的结款，他认为是卖了车给我的奖金。这是为什么我们用这个作为一个基准的根本一条，我们把整个公司的资金流回来以后，我们从两个支出来看待，一个是成本，一个是费用，是并列的。我只要核算给他的钱，保持基本不变的情况下，这个人吃的什么饭，吃了多少钱，去哪里出差，坐了什么车，都得清清楚楚。你认认真真把这个核算好，也可以管理好人。我们又可以省心。所以我们重授权。

什么是成本代价呢?我的采购和工艺，审核流程必须严格。这样既包括了他的权益，又保证了公司收益。我们如果有这么多手段的话，就可以很好的管理住风险。

其实这是多年过程中，大家有没去想一个问题，你的员工他沟通是否有效，他回款的情况如何?你卖出一百台车，回了多少款?我们信息披露必须准确及时。大家在这个过程中起点也不相同，我按照你的回款金额返50%，我们这种合作关系也可以维护。如果你规定5点钟下班，但他4：50就要走了，那怎么调动工作积极性呢?我们信息一定要做到准确公正，核算要及时，折算完以后要及时沟通，要让业务员及时回馈给公司。我们看到这种东西，我们也愿意承担相应的责任。这是我们在整个经营过程中的一些想法、处理方式和经验，与大家分享。