【营销＆后市场大会】变局中的可持续发展 | 后市场对话：后市场怎么变？

2019年10月27-29日，2019中国工程机械营销&后市场大会在山东济南举行，大会以“变局中的可持续发展”为主题，汇聚业内外知名专家、学者以及行业精英，共同探讨处于国内外宏观政治、经济环境及行业变局中的制造商、代理商、技术服务商如何看待变局，如何拥抱变化，如何跨越周期，实现可持续发展。

后市场对话

后市场对话环节邀请中国工程机械行业后市场中多方代表，以“后市场怎么变?”为主题，分享真知灼见，共话行业发展。

本场对话特邀嘉宾：

柳工全球后市场业务事业部总经理 潘恒亮

广州唯肯鑫配件公司总经理 李向奎

合肥湘元副总经理、合肥金永元维修服务有限公司董事长 应虎平

杭州好机惠信息技术有限公司CEO 钱光辉

机械之家创始人兼CEO 刘旭龙

主持人：上海柚可信息科技的联合创始人 叶京生

以下为对话整理：

一、主机厂、代理商为什么后市场不盈利?

潘恒亮：目前，主机厂、经销商售后业务上能赚到钱的很少，两个原因：一是市场从不太成熟到成熟的转变。二是今天这个局面主机厂要承担主要责任，因为从上世纪80年代的时候，主机厂主要卖新机，主机厂一开始就没说我的商业服务模式包含了服务可以赚钱，反过来30年之后，再想抓这个市场，难度比较大。之前我们把它丢掉了，现在往回捡，现在比较难。今天探讨主机厂会怎么来做?我觉得主机厂有很多优势：

第一：客户在主机厂手里边，主机厂有客户的信息，客户买设备是信任这个品牌。

第二：有GPS，可以卖数据，主机厂和经销商有强大的技术和配件的支持，这是主机厂的优势，只不过没有做好。

第三：我们发现经销商做服务的，他们有的买的配件大部分不是原厂，我们发现到客户手上的时候，也不便宜。我们有一个很成熟的系统保外客户怎么样去拜访，怎么样做客户关怀的攻略，明年我们在全国每个经销商选择一个地级市推广这个模式，关怀保外客户，把客户拉回来，提高客户服务的销售和配件的销售。

应虎平：这样，首先我们讲国外市场跟国内市场差别比较大，国外市场大部分是当地客户，大客户比较多。其次，像欧洲国家非常成熟了。它现在都成熟市场，所以理念方面跟我们完全不一样，它不是以客户为导向的，所以怎么想办法给客户提供全面解决方案。一种是提供全面解决方案;一种是将某一项服务做专做精。

中国市场一个是量非常大，或者我们讲的简单一点非常有中国特色。我们起步比较晚，我们现在以欧洲国家程度，我个人认为最起码还有五年时间可能甚至还有更长时间，实际还不一样。我还是相信趋势的力量，相信大的趋势还是会往欧洲国家这种趋势变化的，尽管我们有一些中国的特点、特色。这是我对市场的看法。

作为代理商也好怎么来适应、改变或者是我们做了哪些方面?

第一：因为我们是代理商，我们首先执行厂家政策，把厂家政策执行好。

第二：我们为了厂家配件任务也好包括提升员工收入、地位方方面面，我们代理商出台了很多政策，主要是怎么提高员工积极性，怎么提高他们地位。

我们为了留住客户，我们招比较好的工程师，湘元专家多少钱，一级多少钱，我们工程师在行业里面比较高的。但是，我们让工程师更好的去跟客户联系，增加黏性，更多黏性增加之后，你后面的一系列的都可以做，包括租赁包括新机。

二、配件店也同样面临价格的竞争，如何应对这样激烈的竞争?

李向奎：我本人对价格非常敏感，我又来自广州，这是让各位代理商又爱又恨的地方，很多品牌是通过广州推广出去的，而且广州单体销售量也是非常可观的。而恨什么呢?广州价格体系不按套路出牌，这是很多代理商很困扰的地方。其实选择就是生存，每个人都在选择，我们待在广州这个地方必须面对全国辐射性的横向和竖向的竞争。

后市场，我们没有整机代理商的先天支持，客户如何跟我们打交道?其实从渠道商说，广州代理配件店是代理商的竞争者，但其实也是我们的服务者。我们唯肯鑫如果早期一味打价格战的话，消耗的利润和时间可能不是我们从事20年生存所需要的。所谓的价格战，你跟客户的交道只是一个数字。现在客户最喜欢问的三句话：1、有没有货;2、这么贵;3、有没有图片。

我们成为一个纯配件商，大家知道纯正零件卖出去没有包用，我们又没有真正的拿扳手的服务人员，我们怎么做?我们要生存下去，现在在全国发展300多家服务站，我们要跟每一个地区不管是社会上的修理厂还是其他有维修能力的人员来帮我们行使售后服务的职责。

第二，我们从来不承诺客户能赚多少钱，因为我们有竞争，我们只是引导他如何去创造附加值，如何在你那个区域适当性的保护它，提高它在整个维修过程中的价值。所以纯正件，我们也要推出包用制度，只要是我这里买的，用我的人员装，和我销售的一样的政策。所以，我们要做的就是跟其他竞争对手的差异。

三、互联网是不是像我们想象的那么容易呢?互联网能够给代理商、厂家能够提供哪些价值，我们主要的难点在哪里?

钱光辉：我原先做代理商，也就是所谓的“大象”，对这个行业有感情，现在成了“蜘蛛”(用于比喻配件平台)?我们的公司叫“好机惠”，我们搞了一个小程序机械易配，就是想让配件的交易更容易，就是想提高效率的一个想法。

我们几个朋友一块出来搞这个公司的时候，初衷是想解决后市场的问题，早期是帮助代理商留住客户，在出保以后的保养件方面给代理商做一些支持。这个做完之后，第二个阶段是让代理商和客户之间的配件交易能够连接更紧密，我们先后开发了两个商城，一个是面向代理商的B2B商城，后续是为代理商开发面向客户的B2C商城。在这个过程中，我发现这个行业不存在代理商打败社会上的配件店和背包客的问题，也不是谁能打败谁的问题，而是一个共存的问题。

我们走到今天这一步，最终发觉这是一个共存的系统，我们从整个行业角度考虑，站到用户角度考虑，怎么给用户创造更大的价值，我们从原有模式走到“机件易配”的模式就是行业共存的模式，让我们的配件店甚至代理商之间，让用户找配件更容易，做配件店甚至背包客做服务更容易。

再讲到难处，真的很难。原有的模式，大家的习惯要做一个改变，这个很难，我体会到一个最大的难处就是，我们这个行业尤其用户群，原先是本地化的，比如河南客户，很多是熟人之间的结伴，一种介绍，这么一种朋友圈的模式，一旦线下走到线上，这个信任度很难建立。他要信任我这个平台，也要信任我平台上的商家，这两个都要解决，所以两个信任问题是最难的，我们所有的工作，有时候价值比别人还便宜，但是他未必在你这儿买，为什么?没有信任度，这是我感受到的一个最大的难点。

当然，我们从传统模式往互联网发展，我们自己观念在改变，我们不断学习，不断接受新的事物，不断改进，至于平台和线下的背包客的合作，我觉得很有价值的，我自己很有体会，通过走访一些配件店和用户，我有所体会：

用户很难离开背包客，这个背包客就在用户边上，有了问题只需一个电话，背包客一会儿就去了，和客户一交流就好了。他就像社区医生，可能我们代理商工厂是专科医院，但是用户需要社区医院，在边上能够解决问题的人。

第二，我在杭州机械市场，我见到一个客户去买配件，我们做平台很有价值，去帮客户解决问题。一位用户的妻子去帮丈夫买配件，她是一位浙江的年轻妈妈。她开着车过来，她啥也不懂，跟她老总打电话，哪家店，找到那个东西，店家说有，问她老公这个对不对?老公说，你再翻个个，总算把这个配件买过去了，至于这个配件到底匹配不匹配，回去能不能用，这是另外的事。

现在淘宝、京东发展到这个程度了，我们买东西可以足不出户，但是买个配件，用户还要跑到配件市场去。那么，我们只需帮用户做一个事情，把配件一拍照，给配件商看，配件商回复是否有货，报个价，然后就解决供需问题。

我们平台的价值是帮用户、商家做信息匹配，匹配的效益是最有价值的。我们以前做商城，需要物流问题、发货问题等等，最终回归做到信息匹配，让商家卖配件更容易，让用户找配件更容易。这方面也是互联网平台的长处，“机件易配”想把这方面做的更好，也希望大家支持我们。

刘旭龙：叶老师的第三个问题，其中第一层是互联网平台如何提升运营效率的问题。我是这么理解的，整个工程机械行业从2012年到2016年经历了一轮调整期，其实这里面后市场领域除了主机体系、代理商体系、服务体系之外的，比如说像之前所说的蚂蚁，今年很多配件商日子也不太好过，这里面主要是维修机理问题，一般新机销售三年以上才会逐渐流入到后市场体系里面去。所以传统贸易体系里面大家也不是特别好过，现在整个行业的分散，下游整个客户分散度也非常大，背包客、蚂蚁、兔子也很多，从大的行业趋势上，我认为后市场未来市场集中度一定会越来越高。

这个过程中间，其实我认为互联网和原有的产业链里面的各种角色会有几个方面的融合点：

第一互联网平台能不能从信息流上面来大幅提升原有的供应链体系的信息流转效率，信息的匹配效率，如何让下游客户需求和上游供给端的信息匹配效率得到大幅度的提高，这个是我们要做的。

第二：资金的效率。我们一年资金周转次数或者库存周转次数是一个非常核心的指标，做配件最怕库存呆滞，互联网平台能不能通过扩大需求信息源，通过扩大库存，把库存周转提上来，这个是最大的一个方面。

第三：物流效率。我们看一个备件生产以后，它需要经过多少流通环节，它需要搬运多少次才最终到达用户手中。刚才讲信息效率、资金效率以及物流效率，基于这一点，“机械之家”开始创业。“机械之家”整合上游零件供应商的库存，为下游维修厂、终端用户提供一个一站式找件、比价的平台，我们同时做中心仓和前期仓，我们把整个物流节点缩短，大幅降低整个行业的流通效率，这是机械之家的一个宗旨，我们平台有一个slogon是“找件比价上机械之家”。

机械之家在建立工程机械跨品类、品牌的电子目录数据库，公司内部叫EPC数据库，它会把所有机型的信息来展现，对应的原产件是什么价格，拆机件在哪里，会给用户提供全方位的选择。这样的事情在过去三年里面我们花了很大力气在做。我们上游供应商共享到一个库存，在用户需要的时候，他可以比价。我们供应商可能晚上睡觉，但是第二天早上起来，可以接到很多定单，不需要参与交易。我觉得这个是最核心的一块。

第二个难实现的问题，我觉得还是行业思维的转变比较难，就是共赢和共享的思维。今天的后市场不是主机厂的后市场，也不是某一个群体的后市场，它已经形成了一个共有的后市场，这个后市场需要所有人参与到一块去经营。所以，我觉得客户一定是大家的，在行业里边，像中联重科和徐工，我觉得还是比较开放的。我们目前和中联还有徐工，我们有原厂件的供应协议，用户可以在平台上采购到原厂零配件。我觉得未来是所有玩家在里面实现共赢共生的后市场生态。

四、供应商、厂商、配件店跟社会上的维修厂、背包客合作的可能性有多大?

叶京生(主持人)：大家有一些开放心态利用好这些社会资源，当然这里头有很多细节问题需要解决，比如说刚才刘总说的入驻这个平台有厂家跨区域销售的问题，怎么跟代理商分成的问题，跟代理商的矛盾等等这些问题，如果用背包客如何保证质量，如何不违规，因为他代表我们做服务，做不好会影响我们的信誉，厂家的信誉。这些问题都需要我们探讨和解决。但是有一点，我相信办法一定比问题多。

昨天我们开了一个后市场的研讨会，其中也谈了很多就是数字化的转型，今天上午清华的教授也谈到我们数字化转型走的比较前面的就是河北天远，他们做了很多工作，而且确实也取得了一些成果。我相信在代理商还有厂家这边，现在已经积累了很多数据，而且现在作为互联网平台也开始积累了非常非常大的数据。

那么如何用好这些数据，我想谈谈我现在所在的柚可科技，我们根据厂家的数据，我们来评估，他应该存什么零件，不应该存什么零件，哪些是呆滞，哪些是过剩，来帮助经销商。

这里面有一些误区，我们认为把订单和库存已经打通了，我们库存已经管理起来了。这里面非常基本的问题，不仅是货、款、单据三清，还有我该存什么部件，什么时间存。我分析了代理商的库存，平均下来70%是无效库存，有些代理商甚至只有百分之十几是库存。你可以看到他们的库存产生了呆滞。这方面，我们将来一起努力挖掘，各个企业都要重视这一块，不管是代理商还是厂家都可以做很多工作。

那么，下一个问题，我想工程机械后市场，我们现在说市场已经变了，后市场有很多改变，这几年变化非常大，我们面临着各种各样的挑战，面对这些挑战，我们是不是应该改变一些我们原有的一些做法。我们原有市场聚焦的非常厉害，而后市场往往被我们忽略。

我个人观点，之所以我们所说的兔子和蚂蚁能够拿到出保客户80%的后市场份额，原因是我们厂家在睡大觉，我们代理商在忽视这一块的业务，因为整机市场太好了，大家顾不上。而现在我们想拿，又不能很快的拿回来，因为这个赚的是慢钱，应总谈谈你的观点。

应虎平：我不同意你的观点，首先主机厂家，代理商都没睡大觉。主机厂家服务量大，服务能力有限。后市场经过这么多年的销量积累，代理商确实是做不过来，但是主机厂家在想尽办法把这个市场做起来。现在湘元自己做了一个设备管理系统，所以个人认为湘元未来后市场会控制的越来越好。

一个是技术的进步，包括我们现在设备都是电控挖掘机，外面有些修理厂不见得能维修。第二，因为这个系统，每个厂家对每台机器什么时候要保养，什么时候可能出现故障都有判断，这是厂家、代理商里面都有的数据，以前这方面是不够的。代理商这一块，因为我们行业有周期性，主机销售不太好时，后市场就会显得更为重要。它也必须重要，因为市场这么大，我相信社会上兔子也好，蚂蚁也好，机会都是非常大的。

五、数字化转型对后市场会有哪些影响?

应虎平：其实湘元也是有对策的，一个是厂家要求代理商服务数量要达到多少辆;第二也是允许运用社会上的资源。

潘恒亮：我觉得下一步厂家份额会提升，我觉得几个原因：1、主机厂对这一块重视程度在提高，也想了很多办法;2、不断要求代理商把这方面做的更好，因为代理商现在面临的问题，新机赚的钱越来越少的时候，也在想办法提升;3、技术的发展会让主机厂有这个优势，刚才我们谈了国四，上午也说可能推后。国四的时候，其实很多背包客已经对故障束手无策了，那里边零件很少，但是传感器控制的东西问题会很多。所以这个主机厂有优势;4、主机厂、经销商和社会的蜘蛛也好，蚂蚁也好，可能会采取一些新的办法，合作的方式来把份额提升。我对大象份额提升是有信心的，我的看法是有趋势的，这是我们做这个工作的目的。

叶京生(主持人)：我很相信，因为当厂家和经销商齐心协力开始重视后市场，这个情况就会有很大的改变，我们更加在意我们的客户了，我们不能让他们出了保以后随随便便流失掉了，因为这对我们未来是一个致命的打击，当我们卖新设备的时候，我们还要重新来，对我们来说成本非常高，成本非常大。

钱光辉：做平台跟厂家、代理商和背包客都是没有问题的，我觉得以后，我是看好大象的。1、厂家拥有客户;2、不断的更新换代，厂家拥有技术，但是大象要做出改变。这个改变，我觉得就是服务。

当然，还有配件对用户的设备的全过程的配件供应体系，你不能老是原厂件，我们讲人到80岁你给他做手术换原厂件。大象一定要有为用户设备全生命服务体系建起来，再加上你的服务，我觉得有戏。

如果服务不走近客户，配件还是坚持原厂件，就翻不了身了。大象基础很好，观念变一变很有希望，但是真要变，我觉得有点难，难在哪里?服务和人员管理，我见到那些背包客打交道，一走进他们身边就是一身的机油味，指甲缝里全是油泥，没有半小时服务制和加班，在这个服务机制里面，人员成本越来越高，你怎么在这个方面弥补这个缺陷。我觉得，大象结合这些资源，谁能把它整合好，谁就能胜出。

应虎平：服务都是非常辛苦的，但是可以整合的，特别是蚂蚁天天在设备身边。但是总得来讲，我相信作为大象，包括我们公司也好，现在倡导大客户，所以以大客户为中心全面考虑为他做全产业链的服务，解决方案。从大趋势讲，我个人认为也是大象会越来越强大的。而且，现在大象供应也是很接地气，你要贵的有贵的，要便宜的有便宜的，厂家也在改变。

叶京生(主持人)：这一点，我想问问李总，李总很有意思，他是做配件店，我最近去他那里，他给我讲了他公司的名字叫唯肯鑫，我说这个名字谁起的，为什么这个名字?他说中国台湾地区人的解读唯有肯干肯努力才能赚到金钱。他说实际上不是这样，他说企业的唯肯鑫是“we can think”，思考。我觉得多一些思考，我们到底怎么做才能够更聪明，更符合客户的利益。

李向奎：每个环节把你想要的利润设定好，三方一起谈没有问题。其实很多竞争是把利润蒸发掉了，客户买到手，十块跟十五块没有差别的，客户说你贵了，自己马上就短三分，自己就降价了，这是很大的问题。

刚才讲的主机厂大象和市场上兔子、蚂蚁的问题，你看华为所有的程序是公开的，你所有的程序是共享。我想尤其是进口品牌的技术、维修资料，哪一家是全共享的?没有的，他要保护代理商，他要做到技术只有代理商才能完成，他要屏蔽市场上的维修，但是我想问一下，有哪一家公司可以做到真正的随叫随到，如果客户超出他的时间等待，他首先对这个品牌产生抵制、厌恶，这个是问题。

但是这个两难的，让社会上所有人都会修这个机器了，代理商没有价值了，但是不会修，客户跑掉了。适当开放一些让社会商一些人代替你，我觉得美的做的很好。你如果下一个美的的定单，你快递安装一个空调是200块。但挖掘机维修行业不一样，这个不熟，我贵一点。这个很熟，我便宜一点。我们如果每个环节都设定好，批发代理商10%，修理工15%，OK了，其实到客户手里边，其实就是对你所处利润期望是否达到你的，这是我一点看法。

六、中国工程机械后市场生态圈未来会如何改变?

叶京生(主持人)：请各位嘉宾做一个多选题：1、大象会触底反弹开始占有率的提升2、大象继续缩小后市场的占有率;3、后市场各个玩家会通力合作，你中有我，我中有你;4、互联网平台会越来越强大，打破实体的企业像京东、天猫这些对我们的冲击;5、后市场集中度会不断增加。

这个结果几乎所有人几乎都选的是AC和E，A就是大象占有率会触底反弹，往上升，C是各个玩家会合作。其中一个人没选这个项，E是每个人都选了，后市场集中度会不断增加，我们大家好好想想这个问题，对我们未来会意味着什么，因为从增量市场逐渐向存量市场过渡已经是一个确定的趋势。如果我们不重视后市场，经销商就很难做到可持续发展，在这一点上，国外经销商他们得到很多利益，而我们丧失很多机会，这是过去。

我们从现在开始一个很重要的一点，我们要做出改变，把客户放在重要的位置上，想方设法向刚才应总说的，我们去拜访客户，做更好的服务，把客户留住，他们将给我们带来非常大的价值。未来在我看来，谁拥有了最多的客户，谁将是市场上的赢家，谢谢各位的时间，谢谢各位的真知灼见，给大家带来的一些启发，谢谢大家。

(本文转自匠客工程机械)