【营销＆后市场大会】熊锐：关于如何完善风控管理体系的探索

现在中国工程机械市场势头正好，但在面对未来潜在风险时，中国工程机械企业该如何布局可持续发展战略呢？可持续发展论坛力邀行业内外顶尖专家，围绕“可持续发展”主题，进行深入剖析，为企业可持续发展助力前行。安徽南亚工程机械有限公司风控部长熊锐先生分享了南亚的风控体系。

关于安徽南亚风控的探索，主要分三部分展开，首先从国内市场挖掘机销量角度看待现在的风险点，然后看看传统债权管理模式的缺陷，最后是南亚在目前行情下对风控管理体系的探索。

2018年中国挖掘机市场销量分析及风险点

在2017年、2018年销量对比，从4-8月份的增长走势看，是一个很正常的增量市场。我从债权的角度来讲，看市场怎样，我分析了大挖的涨幅，一直在上升。但是我发现卖大挖时，对于风险会犹豫，不知道能不能掌控住。所以关于目前这种销量的态势引发了我们思考的风险点有哪些呢？

第一，日益庞大的市场保有量，最终会导致市场竞争的加剧，更多引发用户的竞争加剧，导致利润压缩，这会影响到客户的还款，很多时候会从非恶意逾期导致受环境影响的恶意逾期。工程机械市场的生态紊乱，更多是某个企业对于自身能力的认识不足。比如说竞单过程中，别的品牌释放了什么样的商务条件，为了追求市场占有率，去竞争这个单子，但是没有考虑到公司能否掌控住风险。

第二，竞争导致销售门槛的拉低是持续存在的。可能你的客户层次是在上升，但是在个别的竞争过程中，仍然会有缺陷。作为代理商，债权收不好，就面临厂家的纠纷，风控管理能力决定了代理商的生死存亡。2014-2017年，有超过48000件的代理商和客户之间的诉讼纠纷。从诉讼纠纷来讲一下我们的切身体会，在上一轮周期里，我们抢占的市场还不错，尤其在2012-2015年之间市场下行的期间，我们的市场占有率仍然持续走高，但是同样带来了很多诉讼案例的发生。

传统债权管理的模式

最早，我们没有专业的风控管理团队，销售人员等于债权管理人员，所有的债权由管理人员进行粗放式的催收，当逾期的时候去催收。很多程度上做的是亡羊补牢的作用，没有信息化以人为中心，所有的债权管理只依赖于个人，这是传统的债权管理模式。虽然传统的债权管理里也有一些手段，GBS管控、上门面催、法律诉讼等，虽然所有的代理商都有，但是由谁来做、什么时候做、怎么去做，是代理商普遍遇到的问题。

传统的债权管理模式，最早是业务员+老板来管理债权，之后有了业务人员、债权人员，之后成立了独立的债权部，当独立债权部仍然管理不好债权时，后来由独立的债权担保公司来管理。其实并不是模式的问题导致代理商债权管理不好，而是没有找到债权管理的重心。

现代化风控体系建设要点探索

现代化风控管理要解决的问题，首先什么时间、什么人、如何去做的问题；其次是管理模式与架构；第三是如何打造全方位、立体式、系统性的精细化管理。

债权又分两部分，一部分是前端，一部分是售后。债权的前端，最早的是客户的意向、信调，包括流程设计、标准的确定、反馈的机制设立，然后再到销售订单，销售订单里涉及到审批流，其中核心的就是高度、快捷的审批反馈和决策。最后到合同交车，这里面有合同归档、电子档案的建立等等。

在这个过程中有两个关键点是我们逐步进行完善的，就是客户评分模型和客户等级。代理商信用调查的标准和衡量体系，大部分做得并完善，只是说从一定维度上给客户评分，却不能完全以这个评分来确定这个客户是否是代理商能够完成销售的客户。所以，南亚要探索如何建立一个完善客户评分模型，划分客户的等级。在现有的诉讼过程中，我们发现前期的档案管理不善导致的诉讼问题非常严重，如何去建立电子档案档案，是非常重要的一件事情。

后期债权管理，客户交车、实现债权交付开始时，会重点有一个预警机制。预警机制里，首先要有一个相应的债权数据库，接入的是客户的风险等级、客户的360度画像等，如何去完善债权数据库是未来债权管理的一个重心。完善预警机制，手段是通过催收来不断完善预警机制。在催收过程中，包括有电催和面催，多维度的电催，对客户电催过程中，安排一个催收员和安排多维度的电催是不一样的。

前期在做信调的过程中，要搜集客户的信息是预警机制的基础，形成客户画像，在客户画像的基础上，通过不断的电催和面催和客户形成交互，在这个交互过程中有客户给我们承诺还款，不断承诺，不断完善客户所接触的信息，从而达到不断完善客户的画像，最终这个客户在我们公司有一个丰满的360度的画像。画像的最大的作用是什么？我们希望债权管理和销售并不是独立开的，而也不是呈对立状态的，希望通过债权来反哺销售团队。当我们从一个区域始终能够筛选出优良的客户，通过债权的交互不断给销售团队提供优良客户的基础，不断深入维护这些优良客户。一个客户在不断维护的情况下，会和公司产生持续的合作。

不可能所有客户都可以通过预警机制来达到，所以会讲到法务保障。代理商面临的大部分案件都差不多，把案件处理流程做成一个法务流水线，电子档案、责任人、时间节点、结果追踪，目前南亚法务团队有10人左右，主要处理公司的法务案件。

现代化的风控体系的建立，必须依赖于强大的数据库和有效的债权系统软件。然后用人来建设、更新、完善流程，用合理的流程来管控节点，用完善的节点来制约人的行为，通过人、流程、节点形成一个闭环，来完善风控管控。最终形成的一个债权生态圈，80%的客户都是通过信任、预警、电催来完成客户的管理和催收。15%的客户，面催团队去进行催收，可能会有5%的客户沉淀到法务中心处理。债权管理团队不需要有很多人，80%的人通过系统预警，15%通过电催，最后15%沉淀到法务。

代理商在销售的过程中，能够拿到的基本上都是帐面利润。风控团队是公司销售利润最大的保障团队，能做到的只能是严控风险，目前南亚探索的方式，能够通过预警机制来掌控到客户的话，后期肯定能够做到掌控风险。