【营销＆后市场大会】现场互动环节智者论道——丛林法则 适者生存
代理商年会是全国工程机械行业每年一度的盛会。代理商工作委员会自成立以来，一直致力于为代理商朋友解决所面临的问题和困难，是代理商与工程机械产业链条上其他环节进行沟通的桥梁与纽带。中国工程机械行业历经十多年风雨，市场浪潮既有波峰又有波谷，在大浪淘沙中，有些代理商倒下了，抱憾退出了市场;有些代理商成长壮大起来，赢得了更加广阔的发展空间。在新一轮市场启航之时，让我们沉静下来，思考、碰撞、头脑风暴一下，中国
易购AI小易生成 代理商年会是全国工程机械行业每年一度的盛会。代理商工作委员会自成立以来，一直致力于为代理商朋友解决所面临的问题和困难，是代理商与工程机械产业链条上其他环节进行沟通的桥梁与纽带。中国工程机械行业历经十多年风雨，市场浪潮既有波峰又有波谷，在大浪淘沙中，有些代理商倒下了，抱憾退出了市场;有些代理商成长壮大起来，赢得了更加广阔的发展空间。在新一轮市场启航之时，让我们沉静下来，思考、碰撞、头脑风暴一下，中国工程机械行业有哪些得与失?有哪些是我们要坚守的、要持续发展的?有哪些是需要重塑、创新求变的?今天，我们又一次相聚在代理商年会的现场，共商发展大计，思索行业未来。
主题演讲1：中国工程机械行业的渠道模式变革争辩
演讲人：王德 海口恒日机械有限公司董事长
第一次站在这个舞台，还是有一点忐忑。海南恒日在这个行业里走了22年。在这22年里我们一直在学习，一直在思考：作为一个工程机械代理商，如何在中国的环境中生存与发展?因为海南很小，所以我们业绩做得不怎么样。但是在不同的环境中，我的一些思考和体会可能会给在座的各位多少带来一些帮助。
大家都知道我们的股份制公司源自于1602年的荷兰东印度公司。在这之前，公司要承担无限的担保，而东印度公司成立之后对商业文明是一个非常大的推动。这个公司给我们带来了三个意义，股东有限责任的建立，公司治理机构的建立，还可以发行股票，充分利用社会资本。这是东印度公司在商业历史中的作用。工程机械代理商是什么样的状况呢?
我用这个故事来阐述一下代理商的关系。在非常豪华的航班上，有一个非常漂亮的美女在提供服务，而我们的乘客是一个大亨，这个服务员来到先生跟前说：“先生，我们这里有茶水，有雪碧，有饮料，你要什么?”这个乘客说，一样来一杯，但是还要你这个美丽的空姐跟我一起下飞机。这是工程机械代理商的现状。这个故事告诉我们什么?我们代理商在工程机械销售的过程当中，把我们的资源，也就是我们的茶水、我们的雪碧、我们的饮料、我们的啤酒等都提供了，但是我们的制造商不满意，要求我们这些代理商把所有一切都拿走，这是当下代理商面临的困境。
无限担保是我们脑袋上的魔戒，担心一夜回到解放前。如果我们用户不满意，制造商不满意，我们的一切就都被拿走，回到解放前。我们跟制造商一直在贸易，一直玩猫捉老鼠的游戏，就像同床异梦的夫妻一样。这是我们跟制造商的关系。#d1cm#page#
我们如何打破这样的格局呢?这里面我又跟大家分享第二个故事。森林里面，这个鸟在树上打瞌睡，一只兔子过来了，很羡慕小鸟这样悠哉的日子，问小鸟：我什么时候才能想打瞌睡就打瞌睡。小鸟说你也可以。兔子就打瞌睡了，结果被狼吃了。
我们想休息，代理商想喘口气，要找到安全的地方，如果不是安全的地方，就危险性很大。如何找到安全性的位置?我提醒一点，我们不仅是要做一个挣钱的企业，更要打造一个值钱的企业，不但挣钱，还要值钱。
我们很多的代理商同仁都走在挣钱的路上。但是可能也有一些或多或少的思考，让企业值钱。如果思考完不行动，不把自己的企业运营跟企业的值钱紧紧结合在一起，我认为你就会像兔子一样，想打盹的机会都没有。你的企业值钱与否，跟这六个方面有直接关联和密切的关联。
第一是产品和品牌，我们都知道卡特他们的CEO过得非常悠哉，因为他们有好的品牌，有好的产品。而我们现在虽然市场在调整，但是有很多的代理商在品牌的选择方面还是错失了机会。我到长沙来，长沙的朋友跟我探讨，如何找到有长远发展的一个品牌作为我们以后的寄托，或者是托付。早上有一位老总讲了，未来的工程机械行业有更多的整合，未来不可能有这么多的品牌存在，所以有很多的代理商担心自己的命运。因此产品和品牌是企业是否值钱的关键点。
第二个关键点就是法律。中国最挣钱的行业在哪里?或者是最挣钱的方法在哪里?中国最挣钱的行业，在中国的刑法里面，因为刑法里面规定的不准做的事情都挣钱，但是付出的代价很惨重，就是你的人身自由。所以我们做的时候要思考，我们做的东西是否符合法律的机制、法律的规定。
第四个，团队、领导力。企业的愿景决定了你的格局和企业未来规模有多大。大家都知道中国有梁山好汉。我们企业做这个事情的关键点是什么?起心动念是什么?这就是你的愿景。
团队、领导力，大家都知道是一个三角边，面积是最大的。所以我们要把企业做值钱，要不断地扩张，要让我们的领导力提升，要让我们的团队凝聚力、战斗力提升，让我们的企业愿景能够跟上企业发展的规模。我们的企业发展要以社会的责任为自己的责任，以员工的发展作为老板的责任，这样做的话企业就会值钱。
资产配置，我把它整理成三个字，就是房、地、产。我们都知道中国的上市公司有3千多家，但是能够通过股市获利，跑得过房地产获利的股票只有40多支。很多人问你是买万科的股票还是万科的房产。大家要适当地研究我们的商业房产。因为我们都知道，商业房产所带来的回报是非常大的。资产配置是怎么做的?企业挣了1千万，你要拿出30%~40%来做房地产的投资，剩下60%或是70%用于你本行业的运行。地是稀缺资源，还有矿山资源、土地资源，以及方方面面的资源。产就是产业投资。我们可以通过其他的渠道拥有卡特彼勒的股票。
我们做资产配置的时候，最终的目的是什么?是想让我们拥有钱生钱的能力。我们要让企业挣钱，除了努力挣钱，还要培育钱生钱的能力。钱生钱的能力可以让我们在主业进入寒冬期的时候有足够的利润来支撑我们企业走过寒冬，赢来温暖的春天。
盈利模式，我希望大家多做一下思考，我本人也在思考，我们除了挣价差的时候，还挣利差，还挣行差。我们的维修服务也好，或者是整机销售也好，我们更多停留在挣价差这个层面。大家都知道中国四大银行他们的盈利是我们所有上市公司的盈利的总和，为什么?可见挣利差的市场非常大。而我们现在来说，游资公司的盈利比制造商的盈利、代理商的盈利都要可观。大家可能会问，我们也想跟我们的客户企业做一些贷款，但是我们的资金从哪里来?其实只要大家把资金的思路打开，这个资金池就可以形成一个很好的现金池。比如说我们的员工，在坐的代理商，每个企业都有百多号的员工，他的信用你用了吗?还有代理商在座的老板都拥有非常丰富的个人资产，这些资产你盘活了吗?当你把员工的信用用起来，把员工的个人贷款用起来，把企业的贷款用起来，把我们的上下游的资源都用起来，这个时候就会形成非常丰富的现金池。代理商从原来的富起来到未来一定要强起来，把价差、利差充分利用起来。我们要关注资金，还要关注资产，还要关注我们的资源，把资金、资源、资产、人员都利用的时候，挣价差、利差、行差都是能够做到的。
当这样一个盈利模式形成的时候，我们就能够形成共赢。
还有一点，如果我们要打破前面这个空姐和乘客之间的格局，我还有一个想法，那就是说我们能不能够把代理商的资金都进行封闭性运营，什么意思?比如说某品牌认为在海南做你的代理需要500万~1000万，我们就投入500万~1000万，进行封闭性运营，大家遵守契约精神，出现问题我们在1千万里面来抵偿，而不是无限担保这样一个非常野蛮的或者是16世纪的一种手法和方法来用到当下现代的商业社会。如果这样，是对商业文明的一种摧残。
以上就是我的一些思考。所有的工程机械代理商如果都用契约精神来维护我们工程机械的环境，我想工程机械的生态环境是健康的。
我们工程机械行业能够有一个健康的环境，我们在这个健康环境里面共同呼吸，共同进步，一起创造美好的未来!
主题演讲2：工程机械行业+互联网的探索
演讲人：江苏天恒伟业总经理钱光辉
2017年10月25日，2017中国工程机械营销&后市场大会在长沙隆重召开，本次大会以“创新求变与融合重塑”为主题，携手协会、制造商、代理商及后市场的数百家企业嘉宾，将创新融合与重塑行业生态作为关注和探讨的方向。
在目前的经济环境和市场条件下，代理商群体如何向“互联网+”转型?25日下午，在同期举行的2017年中国工程机械代理商年会上，江苏天恒伟业工程机械有限公司总经理钱光辉先生作了“工程机械行业+互联网”的主题发言，与大家分享了很多心得。
以下为钱光辉发言实录：
大家好!今天有机会站在这里跟大家分享一点我在互联网方面的一些经验和教训。生活当中互联网已经非常明显地改变了我们，改变了这个世界。不是要不要的问题，而是主动参与还是被动的接受的问题。比较幸运的是，我是比较主动的。但是，后续到底是一个什么样的状况?也还是未知数，所以今天在这里讲，不能把它作为一个行业代表性的东西，不能这么讲，只是把我的体会和感受跟大家分享。#d1cm#page#
一、互联网时代：“互联网+”和“+互联网”
互联网时代，一个是互联网+，一个是+互联网，这是前几年非常热的词。关于这两个词的理解，我还是稍微讲一讲。比如说“鸡蛋是里面打破还是外面打破。”我们做工程机械项目，应该是从内部打破，如果是外面进来的，比如百度、腾讯、阿里巴巴，滴滴打车那样，针对出租车市场的，就是从外面打破的，我觉得通俗的理解是这样的。
二、关于“好机惠”
我们的代理商后市场丢得很厉害，我们的用户说后市场很乱，假冒伪劣产品很多，我们是否在这个方面探索出一条路子。我们希望为工程机械的后市场新的生态做一点共享和想法。
“好机惠”这个项目是在协会的帮助之下，几个代理商联合起来做的尝试，在协会的平台成长起来的，没有这个协会的平台，我们不同的品牌，不同的区域，不可能走在一起做这个事情。我们代理商在协会平台上的发展，自备了互联网基因的助力，有企业网站，有淘宝开店，生活类应用，比如说丁丁等办公管理软件的介入，都为我们开启了互联网的思维。
这个公司成立之后，我们有点茫然，我们对这个行业很熟悉，觉得这个都是痛点，内部管理有痛点，经营管理有痛点，后市场有痛点，到底怎么做?也走过了不同的阶段和过程。开始想做管理软件，不同的公司用着不同的管理软件，各有长处和短处，我们跟软件公司交流得很痛苦，谈的都是要多少钱。后来在销售方面做一些软件，但又是不同的文化，就把这个项目放掉了。在整机市场不好的时候，大家都提到后市场，我们就想着做后市场，做配件的集中采购。集中采购之后，做不同的区域，做不同的品牌，我们的量有限，价格谈得不好。感觉到也有一些问题，然后运营的效率也很低。由此在前面这个基础之上慢慢地过渡到了“好机惠”的商城。
“好机惠”的立足点就是工程机械代理商应该成为后市场的主流。“好机惠”有三个要素：好的服务，好的配件，好的价格。如果在后市场，代理商能够构筑起“好服务、好配件、好价格”这三个好体系，也许后市场的生态会发生比较大的改变。
这里面也有经验教训。刚成立的时候，毕竟是跨行，对软件不太熟悉，所以我们就找大公司，找德国的SAP，还有甲骨文，给我们开发一些东西，因为他们有经验。到后来觉得不是那么回事，我们就放弃调了。第二个阶段，我们觉得对行业熟悉，但使没有互联网、IT的基因，就觉得应该引入这么一些基因。找中国台湾地区、国内大的软件公司合作，他们也愿意合作，帮我们开发项目，结果合作的时候不是那么回事，然后我们做了一些调整。最终，走到后来，很多业内同仁都建议我们建立自己的技术团队。在杭州成立公司，第一步做的事情就是把技术团队召集起来。
我们做了几轮产品，包括APP的开发。但是，把互联网经营好不止是一个APP，需要很好的经营能力，所以我们又开始建立自己的运营团队，寻找自己的商业模式，把线上线下的团队结合起来。当我们以好配件，好服务，好价格作为一种“后市场生态”建设的时候，配件的采购技术团队又成为我们非常重要和关键的一环。随着这一模式不断地细化，产品功能越来越完善，我们的技术团队又不断地引入人才，来适应产品的发展，做出相应的变化和调整。
三、好机惠B2B商城
背景：何为健康的代理商公司?
一个健康的代理商公司，当然是新机销售，配件、维修、风控，还有二手机。但是，我们国内代理商过分依赖于新机销售，后市场几乎放弃掉了。原因有几个：一是，代理商与品牌公司的“唇齿相依”。代理商非常依赖于整机制造商，长久以来的习惯。整机制造商对代理商的要求就是市场占有率，几乎没有一个整机品牌要求代理商在后市场必须做到多少，即使有后市场的指标，关联度也非常淡化。而新机的销售回报率高，就容易把后市场看轻。后市场我们追求的是用户满意度，追求更多的新机销售。第二，主机厂是代理商后市场的决定性因素。客户在一个设备使用的整个生命周期中，有的是10年，有的是8年，没有建立起用户能接受的零部件支持体系。1995年我到工厂的时候，用户来买设备，进口设备，不会问你配件价格，都是看你仓库里面配件是否有，有就可以了，他不担心配件，不关心配件价格。后来变成租赁客户，当收入从工程收入变成每个月的租赁收入时，后市场的费用，维修和配件费用则占据了他收益很大的比重。所以，当用户对后市场(配件和修理)提出新的要求，在这样的阶段，如果主机厂和代理商没有相应的配件和价格体系来满足客户的要求，用户会选择离开我们，用户是理性的。从这方面来讲，80%的后市场不在代理商手里，根本原因就是工厂和代理商之间没有建立用户能接受的零部件支持体系。
用户转到后市场也很痛苦，在保内的时候，有原厂件有保障，过了三年之后，用户被迫转移到后市场，到后市场之后，服务质量、配件太贵，用户很痛苦。而且后市场的经营普遍是散乱差，不开票，商标真真假假。经过这些年的发展，后市场有做得非常好的企业，但是这些好的品牌企业在市场里面集中度非常低，很好的东西，把东西拿到后市场的之后用户不认可，反而假冒伪劣接受得比较多。
好服务，好配件，好价格，如果把这些做到了，用户一定满意。做好了，后市场一定属于代理商，当然需要条件。我们开车就知道，在三保期内找4S店内，享受到好的服务，出现问题有厂家来承担，过了三保期之后，原厂的服务很好，但是价格贵，很多人离开了4S店。如果4S店能够有对应的配件，有能够跟社会上比较接近的价格，客户还是会选择4S店。以后的后市场是不是在代理商手里?我坚信代理商一定会成为主流。代理商被品牌商规范的管理流程，维修人员的技术培训，资金实力，对整机的需求，在服务上对用户的不计成本的服务。除了这些比较优质的资源，如果能够利用一些互联网技术，结合互联网平台，代理商一定会成为后市场服务的主流，社会上的服务机构可以成为我们代理商的一些补充，这才是符合我们业态的一个正常的发挥。
后市场配件市场鱼龙混杂，但是通过这几年的发展也出现了好的品牌，得益于主机厂的OEM配套、管理流程和标准，出现了很多这样好的企业。“好机惠”的合作伙伴都是找这些企业，在后市场有一定影响力，用户认可的企业。我们合作的配件都带有这些属性，OEM这些特性。在厂家的标准要求之下，这些企业都有很好的监测和售后服务体系，不光主机厂认可，后市场也认可。
好价格从何而来?我们通过集中采购，利用我们的资金实力，预付，批量的订购获得好的价格，这是一个方面。第二，对市场有美誉度，有知名度的品牌，他们有渠道保护，我们去做品牌定制，避开他的渠道保护，因此我们可以拿到更优惠的价格。第三，借助互联网元素，用互联网运营模式，降低配件运营成本。用这三个要素来实现好配件和好价格，加上代理商的好服务体系，来实现这个目标。
还有一点，代理商在整机销售过程中容易打价格战，但是后市场我们可以合作，可以联合起来。我们最大的对手是谁?80%的市场份额丢给了社会上，这个市场对我们来讲是蓝海。如果我们有更好的联合，和配件厂拿到更合适的价格，我们在后市场更有发言权，从社会上混乱的市场里把我们的用户拿回来。即使我们不去拿，我们以后在新机销售的客户里面要留住，作为把后市场做好的重要元素。
好机惠—为代理商质量背书
为什么日本的二手机和国内的二手机相差这么多?问题就在保养上，日本人对设备的保养比较规范，而我们国内的保养非常不规范。一、从最基本的黄油开始。前段时间我们自己做了实验，用中石油昆仑的黄油与社会上采购的黄油对比，70来度就变成了水，有的是70多度之后粉末就出来了。用户多数从来没有想到设备需要保养，所以我们从最基本的黄油和黄油枪开始。黄油，我们选择国内的大企业，我们的枪，没有好的枪永远打不进去，我们操作的时候很难打黄油，起不到润滑作用。二、我们做润滑油。后续我们跟SK合作。滤芯，我们跟樱花，SF，还有比较好的厂商进行合作。这些好东西采购回来之后，目前和市场上假冒伪劣相比没有高多少。黄油，天天打黄油，一天多花一两元，不是嫌贵，而是用户不知道黄油对他设备的影响和问题。三、这些做完之后我们做斗齿。我们选择了国内最大的OEM厂家。还有底盘件，后面还有很多的产品上线。
互动嘉宾：利星行机械首席营运官瞿文斌
大家好，我们代理商在探索的互联网+也好，或者是+互联网也好的尝试。我们作为卡特彼勒的代理商，在过去几年我们做了一些探索和尝试，虽然这个过程就如钱总来讲，没有固定的模式，基本上也是试错的过程，也是自我转变的过程。听了演讲，我的感受是，我们作为代理商，我们的尝试，尤其是近期来讲，我们更多开始关注于+互联网。纯粹从互联网+的角度来讲，前面经过了一些摸索，但是发现不接地，不是非常的能够产生一些实质性的业务上的创新。为什么我们叫它+互联网呢?因为我们觉得工程机械行业，我们跟汽车行业相比较而言，汽车行业因为它有一个巨大的量在那里，作为大众化的消费品。工程机械行业作为一个生产资料的角度来讲，我们每年的销量，如果是挖掘机，去年也就六七万台，今年预估可能到11万台。跟2600万台汽车的年销售量来讲，确实比重非常小。但是在后市场也好，在服务领域来讲，追逐互联网浪潮也是走在前面的。如果纯粹走线上，成功的案例目前来讲也不是很多。从我们自身的角度，我刚刚讲为什么叫做+互联网?我们的感受是说，在企业运营的内部有很多的领域是可以由线下往线上发展的，所以我们选择+互联网。我从两个方面来解读。#d1cm#page#
首先，我们从售后的角度，我们也在做一些系统性开发，上午嘉宾论坛的时候，从行业的角度来讲，为什么从售后也好，从线下往线上走，有一个流程化的转移，无论是各个代理商，我们有线下的流程，有一些流程不一定完善，需要改革、需要再造，流程的再造无论是厂家还是代理商，首先再造的是线下流程，代理商也开发了一些系统。流程再造通过数字化和流程，把线下的流程通过再造，经过再完善，再开发，同时搬到线上的时候可以产生很大的生命力的。从这个角度来讲，又可以细分为两大方向。流程说得有点悬乎，讲用户，再造的流程，线上的流程，最后无外乎企业有什么用，第二面对着更多的外部的这些广大的用户群体，内部的角度来讲，我们自己内部也随着数字化的策略，也开发了大量的内部APP，包括网络版的流程再造，通过这个来服务我们的售后服务管理，配件管理，维修派工管理，二手机管理，租赁业务管理，我们都在做尝试。从外部的角度来讲，我们的流程再造，以及数字化方向也是为了服务于用户，充分去提升用户的体验。从那个方面来讲，无论是售后报修，我们开发了APP，针对用户层面的，也就是说通过线上的报修，让整个的客户体验，就类似于我们现在日常在用的网购。网购自从有了快递公司的物流接通以后，就实现了相应的流程透明化。对于增强客户体验，对于后续的管理，用户的反馈都是非常方便的。所以我简单讲，就是从我们的角度，对+互联网，对数字化的角度，我们做这两个维度的探索，一个是对外的，一个是对内的。
当然，谈到+互联网，刚才讲到有一个尝试的过程，现在有一个更深的体会，开始逐步地把趋势走向线上与线下的结合，线下又变得尤为的重要。半年前马云在一些场合下讲一个新零售的概念。因为实际的用户来讲，他的真实体验也是尤为关键的。比如说汽车行业，汽车行业在三五年前对互联网部分，对电子商务部分，整个资本的追逐也好，谈到相对的发展也好，是非常迅猛的。但是我所了解的，最近几年时间，好品牌，尤其是豪华汽车品牌，大力度建设线下的体验店，在一二类城市，不仅是计划，有好多大的店已经开出来了。跟他们之前探索的所谓电子商务，实际又进入了一个转折点，又回到了线下来。因为线上大家开始慢慢意识到只是一种产品信息，品牌信息的推广。真正要落地的时候，还是要回到线下体验。
所以我不知道对工程机械行业，尤其是整机范畴的营销角度来讲，能不能提供一点可以借鉴的地方。刚才讲到用户体验，在售后的角度，也想跟大家分享一下，卡特彼勒的代理体制跟其他的品牌代理体制不一样。卡特彼勒专门有一个角色，客户服务代表，像我所在的我们工程机械事业部，我们将近130名客户服务代表，这个角色区别于维修工，也区别于零件的订单、仓储、物流，他的角色更多的是一个零配件和服务的销售人员。我们过去也是一样的，一直在思考，一直在犹豫，觉得针对像中国这样一个挖掘机客户群体来讲，冯会长的报告当中也提到了，我们的个体用户无论是五年前，还是十年前，一直到现在，还占了整体客户群体的三分之二的比例。从这个角度来讲，从国外引进的客户服务代表这个体制，在过去也面临着非常多的投入产出比的思考和斗争。近期来讲，我们也发现，随着用户体验，包括线下体验，这个思路的逐步确定，为了应和电子商务，应和未来的互联网浪潮，我们觉得我们会更加用好独特的客户服务代表这个角色，更多地创造我们客户服务代表与用户线下直接面对面，确保整体的用户体验是有保障的。这个不表示说我们不尝试电子商务。过去四五年的时间，在线上的一些零件的推销方面做过一些尝试，基本上每年两次，前两三年来讲，每年的双十一也好，每年的6·18京东节也好，我们都在做，我们在进行一些尝试性的改变。我们不能过度依赖每年两次节点性的促销。我们更好地转化为线上线下结合的分公司局部地区进行线上与用户的互动。钱总介绍了有关原厂件、假冒伪劣件，不同层次的零部件对用户的选项来讲我们多做线下的对比，能够让用户在原厂、OEM与路边店，假冒伪劣这三个不同层级之间提高辨别度，让他感受更多的差异，让用户做出他自身的选择。
这是我们在过去的一段时间里，有关电子商务，有关互联网营销，有关数字化战略方面，我们做的一些尝试，给大家做一个分享，谢谢大家!
互动嘉宾：董敬春：
我们从内部开始，+互联网，然后我们通过不断地学习互联网知识，加上行业内和外边有这么多的看透，互联网+，我们也可以跟他们合作，也可以我们自己去做。互联网离我们很远，其实也很近，我们把自己的本事练好了，在互联网发展的过程当中都会受益，互联网离我们不远。谢谢!
主题演讲3：代理商如何为用户创造更多价值
演讲人：湖南容润集团董事长 郭斌
各位大佬，各位同仁，大家下午好!非常荣幸在这里跟大家分享一下“未来已来”的主题。为什么讲未来?因为我在行业里面分享过三次，每次分享未来的事，因为未来的事没有标准，可以说话不负责任(笑)。
今天跟大家分享的主题是“未来已来”，渠道从野蛮生长到战略发展。
我把题目解释一下，这里面有两个关键词，一个是生长，一个是发展。因为大家都是做企业的，做企业的都需要结果，但是结果有非常强的欺骗性。生长和发展，从结果来讲很相似，但是其实有本质的不一样。成长有的一直在生长，但是没有发展，比如说伪劣产品。有的在发展，但是生长得很缓慢，比如说中国的文化复兴。所以生长和发展的本质的区别就是生长，推动它的是外部环境。而发展是内部能力。代理商未来的发展，推动我们成长的，推动我们发展的外部的因素可能不促成了，如果代理商未来自己还要进一步的按照李永吉董事讲的，要活着的话，一定是内部驱动。
党的十九大刚刚闭幕，大家是否发现一个重大事情没有?36年中国社会的主要矛盾重新定义了，这是凡事都要重新定义的时代，连中国社会的主要矛盾都重新定义了。党的十九大的报告当中的每个词都是斟酌的。人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展的矛盾。矛就是目标，盾就是实现目标的制约，人民日益增长的美好生活是执政党的目标，不平衡不充分的发展是实现这个目标最大的制约。共产党已经提到了发展，大家想我们还能不发展吗?不平衡就不公正，不充分就表示不可持续，未来在发展里面，共产党的公平和可持续是衡量发展的两个主要指标。各位是不是弱弱问自己一句，我们这个行业的主要矛盾变化了没有?如果连中国社会的主要矛盾都变化了，未来中国的很多大政方针都绕不开这个点。这个是我们未来很多产业政策，包括国家的很多政策都是基于这个定义来重新安排的。所以我们行业的主要矛盾肯定发生了变化，但是怎么变化的?要仁者见仁，智者见智，今天我在这里不多说了。
今天谈发展，我想了一下，对我们行业里面战略发展所做的模型。谈到发展，有三个基本的问题。一个是游戏是怎么演进的，行业怎么演进的，第二驱动它演进的力量是什么?第三竞争的基础是什么?围绕这三个问题我建了一个模型。
我们的游戏规则就是由野蛮成长到战略发展。有三股力量，有三个基本力量驱动它，产品、市场、技术。这三个力量驱动着我们，导致着游戏规则会发生变化。原来资源环境比较简单的时候，按照这个需求来，首先是产品领先，然后是技术领先，然后是市场领先。现在是互联网的时代，这三个东西同时发生作用，会大大加速整个竞争的速度和复杂度。所以接下来我会一个个解释，在这个模型里面，每一个力量它的作用，以及它的相互关系。
大体来讲，产品层面，我们行业里面发生的是品牌集中度，品牌集中度麻醉效应发生了，强者很强，弱者很弱，资源向着更有效应的地方聚合。技术不是我们驱动，这些年的变化不大，但是外面信息化的技术和人工智能的技术一定会推动我们这个行业发生分化。
市场，单维度的竞争已经边际效应递减，未来是价值链和产业链的协同竞争。
产品，这个是趋势图，到2016年9月1号接近21点多，趋势往上走，而且越来越陡。
前四大品牌的集中度，2012到2017年集中度明显集中，一季度突破了50%，当一个市场里面的集中度突破了70%以后，意味着是成熟的市场。比如说装载机这些年市场不大，有些其他政府的干扰，但是党的十九大重新定义了社会主义主要矛盾，政府相应做法和发生调整。我想未来3到5年集中度接近70%。产品的集中度有两个影响，一个是它会对成本的要求不一样了，份额多的企业成本有变化，工程机械产品在单边市场有一个客户网络效应，当你的份额到了一定程度之后，我买设备，客户之间以及供应链以及社会上所有的服务网络协同，有一定的网络效应，就像一个苹果的产品，苹果的操作系统和window操作系统好用，但是苹果系统超越不了window，因为有一定的网络效应。我们要想未来要颠覆，要在一个模块，70%由四个品牌控制的时候，已经集中了，客户有一定的网络效应，成本比你低很多，你怎么去颠覆?除非有一个非常好的材料颠覆他，否则在现有的规则里面，在成熟市场里面很难，这是低概率事件，不是说不可能。
第二个是技术，未来推动游戏演进的倒不是我们本身产品方面的技术。这个技术我们定义为网络、数据、算法，三个一体。网络是你的结构，数据是新的生产资料。不管你喜欢它也好，不喜欢它也好，它已经来了。我们想一想未来在这个行业里面存在着巨大的浪费。我们的成本是400到800元，服务公司一次完工率技能不具备的时候，要做两次服务，你库里有多少呆滞件，我们的营销成本70%浪费了，但是我们不知道浪费在哪里。我们在行业里面，新技术对我们这个行业的冲击是因为我们跟消费品不一样，因为我们是重决策，我们是非标化，重体验的活。但是不代表这种技术对我们行业没有改造，刚刚听了钱总讲的，我很受益。我们要互联网+，降低我们的成本，让我们马上可以接地气，马上可以做的事，而且效果很好。但是做起来不容易，因为对于我们这个行业里面的大佬，在原来新设备的粗放式的野蛮模式成长起来的，要转化就需要时间。现在比较知名的企业都在谈数字化生成，卡特彼勒也讲数字化生成，无论你愿意还是不愿意。如果我们回想一下，就好像电出来了，你还点煤油灯，你就会被时代抛弃。如果汽车出来了，你还重新训练自己骑马的技术，有一点痛苦，无论你的骑马技术再好，你的马跑得多快，你永远跑不过汽车。你还是把马养得更壮，还是去学习驾驶一台机车?
第三个是市场，在市场层面竞争从单维已经到多维，单纯从产品已经到了整个产业链，这个是什么?一定是总成本的降低，供应商和厂家不协同，厂家和代理商不协同，中间有多少的浪费，中间的交易成本就会升高，你觉得交易成本升高给客户的体验怎么样。基于行业内，把整个成本不断下降，怎么竞争?卡特彼勒三四年前主动把自己很挣钱的零件供应厂商关掉，很多人不理解，大品牌的战略布局，是对战略的思考，宏观视野很大的人早就谋这个局了。你个体再厉害，打不过整体，在总成本价格下面你单纯一个维度是竞争不了的。大家一定会面对这样的变化，厂家对供应链会越来越好，厂家和未来的叫做代理渠道的关系，也会越来越正常化，因为目前的行业主导者是厂家，因为他知道，如果他在这一面竞争的话，他品牌竞争力就没有了。价值链的链主可以左右，但是谁来左右，是客户，万事是相互依赖，相生相克，没有一个人可以制定游戏规则。
这三个力量，三个驱动力以前可以分开，大家想想我们行业，挖掘机这个行业里面之前是不是产品导向?谁有产品谁能赢。后来慢慢产能起来以后，技术，节油、效率好，谁就会赢。现在是谁把产业链规划得好，谁就会赢。三个力量同时协同，同时发生作用，这三个东西必然会让整个行业的游戏规则发生变化。你原来玩足球的，现在会玩篮球了。#d1cm#page#
游戏规则以前是价值，以前这个行业太好了，我把东西造出来，现在价格不是变量了，成本变成了变量。今年上半年，(图)，这个是钢铁指出，翻了一倍多。大宗材料和上游都在如此涨价，中游和下游敢涨吗?不敢涨，因为谁都要份额，你涨价以后没有份额了。上游都是国有企业，一玩国有企业搞活了，把压力给中游下游，中游下游都是民企，民企怎么玩?只能压低自己的成本，你没有别的出路。供给侧改革，全产业链的利润格局重新划分，加速马太效应，加速变革、创新，改变原来的粗放式发展，加快我们的变革速度。
这三股力量合利用影响到我们整个游戏规则，当游戏规则发生变化的时候，乔丹厉害吗?乔丹原来自己也认为是神，后来打棒球，根本不能入围，因为棒球的规则和篮球的规则完全不一样。
所以未来谁能够数量级地降低成本，提高效率，加快你的转速，客户极致的体验，你必须具备，客户代表后市场的份额。所以明年各个厂家对市场占有率的追求一定是最激烈的一年。
而对于渠道来讲，我们要思考用什么样的办法，你用什么样的新技术，用什么样的协同关系，如何去做好变革，把自己的成本能够数量级的降低，把自己的效率数量级的提高。
京东这个企业，一直到现在都是亏的，但是数字一直在涨，为什么?他的费用，他的成本比同行少了20到30%，大家觉得有希望，一定是代表未来。小米为什么这么厉害?小米是用最低的价格买到最好的产品。所以我们只要为客户提供极致的体验，又能够数量级的降低成本，提高效率，你就会赢。
未来已来，春暖花开，希望大家找到自己的解决方案。我强调一点，我都是胡说的，希望大家找到对的东西。谢谢大家!
互动嘉宾：南京钢加工程机械实业有限公司董事长 谢邦荣
谢邦荣：大家下午好!刚才听了很多同行们的发言，真的是受益匪浅。
南京钢加是做代理商，做的时间比较长，90年代开始做，做了20多年。今年是代理商年会，话题自然是以代理商为中心，来说事。代理商的上游是厂家，下游是客户，所以代理商在中间，在整个业务链和供应链，代理商的角色、厂家和用户的需求是不一样的。我想把它归纳一下，大体是这样的，厂家他对他的技术和生产是花了力气去做的。也就是我们通常讲，工厂要出一个好的产品，问题是我们的客户是需要好的商品。所以说从这个产品到商品的整个转化，其实是靠代理商去完成的。他这个好的产品，一定要加上服务的价值，才能够去满足这个用户。产品加了服务，就变成了商品。
所以20多年，客户的需求和我们今天下午在这里开会，讨论了一个下午，其实说了半天，不管是工厂、代理商自己，包括我们的客户都在讲变化。但是变化的核心可以说就是一个需求的成本，他这个成本又是根据整个时代的变迁，行业的发展出来的。
先说客户，我们现在的客户需求是什么?经过几年的经济情况不好，我们的客户其实也受到冲击，行情不好，肯定施工的任务就少，或者说我们的投资就少。好的用户也好，不好的用户也好，其实都受到没活干的影响。工作量少，收入就少，但是有一个东西没少，成本没有少。也只能说成本是在花的，可是他挣钱挣得很少了。我们今天讨论了很多话题，比如说风控，比如管理，比如说契约，比如说诚信，我觉得向总讲得很对。所以我们认为，客户的需求对代理商也好，对工厂也好，实际上还是一个管理的问题，还是对未来发展的判断问题。客户，我记得很多年前，比如说一个机手有2千元一个月，加上30元的排班话，这个是15年前的事，有3千元的收入。像过去搞施工的，不管是央企还是民企，还是到个企，开挖机的有3千元，很了不起了。但是到今天，起步价没有五六千是不行的。第二个，比如说机器使用的年限，包括保养的费用，包括燃料油、柴油的费用，像这些成本大幅涨了之后，就改变了客户的需求。党的十九大讲到人民对美好生活的追求，客户的追求就是施工的成本要低，施工的成本要低的话，对代理商卖出来的商品、服务对产品的质量，对产品的可靠性，耐用性，我认为客户对这个追求得更大一些。中国的人口红利没有了，过去人多，人多社会就发展，经济涨得就快。按照我的理解，一个工作岗位有3个人干的时候，在发展的过程当中间，发展到早期的时候，成本是低的，等到什么都稀缺，什么就涨上去了。人口红利没有了，劳动力紧张了，人的工资自然就上去了。机械多了，汽车多了，石油产品供应紧张了，所以柴油的价格也上去了。再加上国内环保的要求，那个要求。所以说对于我们的施工企业，对于我们的客户来讲，是他们的需求发生了变化，我们说的是客户。工厂肯定是在引导市场往前走。在引导的同时，对代理商的支持和支援也是全力以赴的。但是我想工厂，比如说一个产品不光在中国卖，还得国际化，所以往往出台的一些政策或者是导向都是比较有原则性的。就会变成代理商在工厂和客户的中间，代理商怎么做，这就显得很重要。你这个代理店是野蛮性的生长，还是本身你这个代理店领略了厂家的原则意图，又在原旧市场的发展和未来的发展，你对行业的了解，对市场的精耕细作，包括你代理商自己本身在管理上有没有打好一定的基础，包括随着市场的变化带来客户变化和厂家的变化，你有没有去转型，有没有创新，这个对代理商要求其实很高的。
通过今天的大会，大家的发言都很好，像我们钱总讲的，到底是+互联网还是互联网+，我觉得今天下午对所有的代理商提了一个题，你不要落后，你赶快要创新，要转型。我们讲的代理商转型，不是脱离工程机械行业，是在工程机械这个产业链里头，你去转型，去创新，而不是我们说的挣了钱了，去搞房地产，去做其他的，不是这个概念。就是要吻合这个市场，你自己要去变，比如说进来的收款，我们自己都有一个体会，这是客户的要求，客户说你能不能把无线刷卡机到工地来，我们没有时间到银行去给你汇款。很多代理商都办了，而且银行的无线刷卡机现在代理商用得很多了。但是现在不行了，客户说能不能通过支付宝，通过微信，我们通过这个来汇款。其实我们代理商身在其中，只是你有没有认识到或者是说你有没有跟得上节奏。我们的战略发展，战略发展你明白了，当一个新鲜事物出来，你就要赶快转，赶快跟得上。我们说现在是大数据，刚才也介绍了大数据。很多人说大数据跟我无关，其实不是的，你通过数据的管理，就像我们过去学会了加减，最后学乘除，现在加减乘除是根本的，现在要学会积分，不仅要用数据，还要用大数据来管理。上游的成本在升高，但是利润也在涨。客户对价格的认同度有一定限度的，挤压来挤压去，还是代理商这个层面。所以代理商能够在代理商的核心里头，通过我们现代化的管理或者是网络数据化管理，我觉得这个做好，对未来来讲是非常好的。如果要用过去传统式的方法来做，甚至是低效的，都不是高效的。而且成本还高。比如说做代理商的，都是为了开设网点，到处建分公司，分公司，工商有得管，税务有得管，或得要仓库，派分公司经理，还要派财务，反正是一大堆人，如果通过数字化管理，你通过你自己的转型创新。我看有很多的代理店把+互联网应用得很好。比如说一个省只做三个四个叫展示中心或者是客户的体验中心，就是用数字化和互联网的管理。一下子省了多少人?至少把工商税免了，你是体验中心，是展示。
代理商我们要创新，要转型，这样子在这个行业里头跟着行业的脉搏往未来去发展，我觉得是这样的。谢谢大家!
互动嘉宾：河南通冠投资管理有限公司总经理杨锋
杨锋：大家下午好!各位行业的大佬都讲得很全面了，但是这个话题很有意思，尤其是冯会长揭示了2016年到2017年，我们作为行业客户群体的变化。从这些变化上，我们自己感受很深。我自己第一个最大的感觉是，行业客户群体变化已经成为代理商能够持续健康或者说积极发展的一个核心要素。怎么看待这个问题?
我们先想一下，这几年我们代理商在销售工程机械当中，我们做装载机和挖掘机的，在挖掘机上就感受到很多客户群体个性化会加强，就在于小挖。小挖，很多客户群体既是老板，也是机手，这个客户群体在将来就是一个工作，不再是生意了。反过来我们大量的企业，或者是中大挖的客户群体，不管是个人还是企业，都不可能自己来操作这个设备，通过设备化的运作，通过团队，通过机手来做。那么这两种由于客户群体的变化，或者是客户群体本身的不一致，如果代理商在接下来的发展当中，不能扬长补短，不能把这两个客户群体进行有效地分析和重新建构，我觉得我们代理商自身价值无法体现，也无法完成在整个工程机械产业链上我们所处的位置和环节。
郭总讲到今后的工程机械行业的发展，也谈到了代理商的发展。我觉得我们可以拉出一个维度，代理商的发展当中，一定要契合整个对象的客户群体的发展，或者说客户群体的变化，而且这个变化不但是明显的。就拿2018年来说，各个厂家，代理商做了各种准备，上午各个领导做了各自的表述，这个表述无论是高还是低，都是积极的信号的释放，但是在这种情况下我们不能回归原点，无论是互联网+也好，还是大数据也好，这些手段让我们看清我们的客户群体在哪里?我们客户群体的需求在哪里?以及我们现在能为客户提供哪些解决方案。如果说我们这个解决方案提供得好，我想自然的我们的市场份额，主机厂的市场份额，代理商的市场份额会提高，如果解决不好，就会被竞争对手超越，或者是自己就会落后。
总结发言：中国工程机械工业协会会长 祁俊
祁俊：三位主讲嘉宾和几位评论嘉宾在发言中对代理商、市场的看法发表了很好的意见，但是不具备可复制性，每个企业都有自己不同的情况，面对不同的客户，面对不同的市场。希望大家吸取这八位发言嘉宾的精华，结合自己企业的现状，来对自己企业的流程再造，以及对用户培育改造。
最后我总结八个字：“丛林法则，适者生存。”如果适应了市场发展规律，我们代理商就可以长久立于不败之地。
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