2013代理商年会：十年 拾阶而上

十年前，中国工程机械工业协会代理商工作委员会成立。对于中国工程机械行业来讲，那一刻具有里程碑的意义，使行业的代理商们终于拥有了自己的“家园”。

在这十年的发展历程中，代理商群体冲锋陷阵、迎难而上，用不断探索的精神推动了工程机械行业一场场全新的营销变革，锻造出中国经济发展的新一代引擎。创业者成长为行业“大佬”，小企业从弱到强，在区域市场独当一面……

我们看到，个人与企业在自身获得不可想象的改变时，他们的故事也从不同角度见证了十年间中国工程机械行业的深刻变化。这种变化不仅改变了中国工程机械行业格局，甚至改变了全球行业格局。

每到一个十年，人们总是乐于回顾和总结。在这一个十年的末尾，中国的工程机械行业却在经受着史无前例的考验，告别高速增长时代。遭受重创的行业将走向何方？

十年复十年，这一个十年只是万里长征走完了第一步，中国工程机械代理商不会止于斯，他们对十年来的成就有所认可，更会对未来的变革有所思考。

这次，我们选择与代理商企业老总对话，在多角度客观反映代理商发展成就的同时，也深刻、冷静地阐释了在当下面临的机遇与挑战，通过这十年来中国工程机械行业代理商的现状和发展，来展望行业的下一个十年。

十年复十年

——利星行机械集团首席执行官　傅耀生

利星行机械集团首席执行官　傅耀生

十年有多长？在人类历史上只是弹指一挥间。

十年，对于中国工程机械行业，是迅速崛起，发展壮大的黄金阶段，也是行业跌宕起伏，大起大落的难忘时期。

回首2003年，工程机械行业一路高歌，乘胜追高, 勇往直前。那时候，制造商赚钱，代理商赚钱，客户更赚钱。制造商、代理商之外，又迎来了银行与保险。似乎前途永远光明，好像是买卖都赚，管他什么市场规律，管他什么风险防范，管他什么服务的理念，一切都抛在脑后。一时间，狼烟四起，无序竞争，混战一片。但也有业内人士日夜忧心：市场不会总涨，潮起必有潮落，企业健康发展，必须控制风险；行业有序竞争，才能消除混乱，可这重担由谁来担？

千呼万唤，一群“侠女义男”主动把道义承担。千呼万唤，代理商工作委员会应运而生，终于起航扬帆，行业人永远不会忘记那一年——2003年。

工作千头万绪，万事开头难。大家群策群力把任务分担，不求报酬，只讲奉献。航船刚刚起步，就遭遇了国家宏观调控引发的行业的第一个“冬天”；后来行业快速增长，金融危机再遇“冬天”；接着再涨，直到2011年春季“井喷”，直至回落后的今日仍不见好转……

无论潮涨潮落，不论春天冬天，代理商工作委员会总是陪伴在众人身边。冲高回落不都是坏事，行业有序发展，企业永续经营才是关键。大浪淘沙，优胜劣汰，笑到最后的都经过了艰苦的历练。

十年，谢谢你！代理商工作委员会，你们是为行业发展呕心沥血的先行者。

十年，对于利星行机械来说，却是一个华丽转身的过程。1995年携手卡特彼勒进入中国工程机械市场的利星行机械，在十年前只有8岁，还是一个儿童，尚处在成长阶段，没有太大的抗风险能力。十年后的今天，利星行机械已经成长为18岁的健壮少年，活跃在工程机械的市场前沿。

十年前公司确立了2008年成为5亿美元企业的目标，当年顺利实现。

十年前的几百名员工，壮大成为了今日的数千之众，齐心协力助企业远航扬帆。

十年来不断建立完善的分公司和服务网络，现在犹如天上繁星，撒满华东六省一市，配合各省会城市及总部的10处现代化PSC服务中心，谱写着为辖区客户提供世界级服务的美丽诗篇。

十年前单一的整机与发动机销售与服务，已扩展至各个领域。利星行机械也由公司变为集团，为客户提供产品、服务、融资、物流、租赁等一站式的完整服务方案。

十年，客户与我们共成长。十年前，开始创业的客户，已经成为今天的大企业家，驰骋商场，事业发达。利星行机械的公司数据库客户数目，也已由几千个飙升至40多万。

十年，作为代理商协会的发起人之一，无论是集中起来共商行业大计，还是平日里携手小代理商，引导行业健康发展，我都当仁不让，全力以赴。

十年，过去了一个，还有另一个十年相连。在新的十年里，相信市场还会有很大的波动变化，代理商工作委员会将继续引导行业健康发展，利星行机械也会继续发展壮大。未来市场是什么走向？利星行机械将会是一棵枝繁叶茂的参天大树，还是乘风破浪的企业航母？欲见分晓，还待十年。

恒日十年,恒心恒力

——北京恒日工程机械有限公司董事长　杨驰升

北京恒日工程机械有限公司董事长　杨驰升

从一个只有几个人的销售公司，发展到今天拥有员工上千名、占地70亩事业园的企业，恒日曾经的磨砺与欣喜、焦灼与幸福，都印记在历史的底片上。而今回首，记忆顿时鲜活起来，铺展成一幅波澜壮阔的创业史诗。

成立之初，恒日面临着工程机械全行业的困难，但老一辈恒日人没有放弃，紧紧把握市场的发展趋势和用户对高品质产品及服务的潜在需求，提出“卖名牌产品、供最优服务、为客户创造最大价值”的营销理念，主动放弃当时有较大盈利空间但缺乏发展潜力的产品，选择了小松、山推、海斯特等具有价值潜力及发展前景的品牌。

十年春秋，实在而又勤劳的恒日人用勇敢、坚定、智慧创造了多项第一：成立中国第一家工程机械现货市场；成为华北地区第一家年销售过亿的工程机械代理企业；建立全国第一支工程机械售后服务专业团队；成为北京地区第一家获得工程机械按揭贷款的代理商企业；开创行业第一家公司出资赞助高管团队集体攻读MBA的先例；打造“成功伴侣，无忧管家”服务品牌，远赴海外进行跟踪服务；成为行业第一家引进ERP管理系统的企业，率先开创“恒日客户节”营销模式，引领行业新浪潮。

对于大多数工程机械代理商而言，2008年金融危机带来的机遇让大部分企业赚了个盆满钵满。之后受大环境利空的影响，整个行业一片哀歌。冬天的到来惩戒了技术上只知道复制剽窃、管理上只做表面文章、品牌上没有内涵的企业，相反，生存下来的企业自然在冬天里得到了应有的回报。

井喷之势的繁荣让很多企业扩大盲目竞争，但恒日始终坚持提倡理性竞争，维护行业的竞争秩序。恒日创新性地连续举办了“恒日客户节”，提出“品质、责任、信赖”、“服务成功客户，专注客户成功”两大理念，将产品品质、企业品质放在首要位置；继而发布“成功伴侣，无忧管家”服务品牌，向客户做出郑重承诺，提供多项增值服务方案。那时恒日连续获得小松S级代理店、山推销售与服务奖、海斯特金牌代理商的荣誉。

我作为代理商工作委员会的发起人之一，自2003年协会成立以来，带领恒日与协会共同成长、紧密合作，得到了协会及广大同仁的支持和关爱。恒日也为协会的发展尽心尽力，只要有利于协会及行业的事情都会全力以赴。从承办行业年会，到“关爱中小代理商，帮助中小代理商发展”活动，每年都会和行业分享一些恒日在公司管理、员工培训、市场预测及风险评估等方面的经验，并积极倡导和做到不破坏行业规则、不搞恶性竞争，呼吁行业健康发展，代理商合作共赢，共同为客户、行业、社会创造价值。

十几年的不离不弃，凝聚的是恒日人的辛勤与睿智，铸就的是一个工程机械代理行业的不懈追求。站在这里，我是骄傲的，也是自信的。因为，我的身后，所有的恒日人在给我提供最强有力的支持。相信，坚定的恒日人一定能够创造更美好未来！

骏马的十年征程

——北京骏马机械有限公司董事长　黄宁

北京骏马机械有限公司董事长　黄宁

怀修远恒心，行商之大道。作为世界领先品牌日立挖掘机的代理商，北京骏马集团在中国工程机械市场已经纵横驰骋17年。

风雨兼程中，历经洗礼而屹立不倒，北京骏马如今已成为硕果仅存的第一代中国工程机械代理商。究其原因，其始终恪守诚信之道。“诚信既是无形的力量，也是无形的财富”。在这个信用危机的时代，诚信更犹如金子般弥足珍贵。

2013年是工程机械市场充满挑战的一年。随着市场环境的变化，需要我们重新思考战略规划，要在错综复杂的经济形势下完成销售指标，既要看到竞争对手的长处，更要认清自己的优势。时刻保持清醒的头脑，以创“新”求“变”的全局意识和战略思维去研究新市场的格局，从而开创新局面，在不断寻求突破的过程中实现超越，并坚定信念做到全局扎实部署。

创新求变，全面迎接挑战。创新就是对销售、服务等各项工作进行重新审视，创造出具有骏马特色的销售和服务模式。一方面我们要重新明确客户标准，对客户进行重新梳理和细分，提高我们对客户的个性化服务力度；另一方面要勇于战胜自我，抛弃惯性思维，坚定不移地按照自己的步调推进工作，并在创新求变中树立信心，夺回失去的客户。北京骏马以“为客户提供全方位服务”为目标，打造出一个以工程机械设备销售、配套部件供应、服务支持、大型工程施工、中大型机械设备软包服务、信息化销售管理等“六位一体”的工程机械综合服务运营商。

因为超越自我，我们不再固步自封，不再墨守陈规，我们开拓新思维、新模式，建立新目标、新标准。经营发展要高标准，企业管理要严要求，团队建设要重执行。2013年，我们对组织架构权责体系、管理流程以及绩效考核进行了系统疏理，这些都为北京骏马下一步的“亮剑”奠定了坚实的基础，提供了制度保障。

骏马扎实培育人才，广纳贤才。现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。在人才观念上，骏马倡导“人人是人才，赛马不相马”。以前，公司针对高层骨干组织了为期一年的德鲁克管理培训，强化内功修炼，并取得了很好的成效。2013年，公司将继续注重后备队伍的建设，实行人才梯队化培养和管理，开展校企联合为公司发展做好人才储备。《周易》说：“众人同心，其利断金。”《孙子兵法·谋攻》亦有云：“上下同欲者胜”。它们生动地说明了团队凝聚力的重要性。我们也深深发现，团队精神是企业不断前进的原动力，企业高度的组织性、纪律性以及敢于战斗、敢拼能赢的气概能共同铸就出强大的合力。

十七年的积淀，百年的志向；十七年的回望，百年的梦想。北京骏马用实际行动践行“诚信、学习、发展、创新、永不言败”的企业精神，骏马人把责任扛在肩上，把使命放进心中，满怀信心与豪情，仰首挺胸走在实现“十二五规划”目标的阳光里程中！

从猎人到农夫

——石家庄天远科技集团董事长　韩晓明

石家庄天远科技集团董事长　韩晓明

值此代理商协会成立十周年之际，天远回顾十年来的发展之路，每一个里程碑上都镌刻着“创新”的字样。“创新”已成为一种思维模式、一种文化符号和一种行为习惯融入了天远人的生命里。

十年前，天远如同大多数的工程机械代理店一样，是行业里的一名“猎手”，游走于市场，四处寻找客户，有时候收入颇丰，有时候忍饥挨饿，用户与我们之间的纽带似乎仅仅就是“运气”。怎么能像农夫一样，可以依四时之变化，据万物之规律，在自己的土地上有序地播种收获呢？这一系列的思考让我们有了从猎人向农夫转型的尝试。

天远以代理小松等工程机械设备为核心业务，利润主要分为两类：一类是机会型利润，即市场形势大好时，机会带给我们的利润；一类是管理型利润，在市场正常的情况下，销售及服务带给我们的稳定收入。机会型利润更像撞向树桩的“免子”，可期待但不可依赖；而管理利润则像“庄稼”可以把控。我们深知能否做好“农夫”的关键取决于用户对天远的依赖程度。

用户的依赖来自其满意度，提升用户的满意度，就意味着提升了服务的赢利能力，意味着增加了天远“N”次销售的机会。围绕用户的满意度，我们展开多维度和多角度的创新。在产品方面，以GPS为核心的远程监控设备，为数据的采集提供了可能；以IT技术为基础的分析工具，为精确管理打下了坚实的基础；以信息本部、服务呼叫中心、远程销售为代表的组织创新，有力地保障了创新的科学性和关联性。天远的创新真正实现了多元化的立体组合。因为创新，天远与用户之间形成了一条无形的“信息桥”，我们在桥的这一端守望着用户的设备，设备的“满意”才是用户真正的满意。

当我们满身风雨在创新的路上向用户的满意靠近时，我们的努力有了回报，用户将他们宝贵的信赖渐渐投给我们，天远服务的收入占比也从最初的10%、20%增长到现在的60%，完全能够覆盖服务的成本。有了以管理型利润为支撑的收入结构，我们感到自己完成了从猎人到农夫的转变，命运终于可以掌握在自己的手里。

回首从前，细数微末成绩的同时，我们更多的是感慨创新的不易。十几年来，天远在创新的路上投入了数千万的代价，走了不少的弯路。所幸，我们并不气馁，因为每一分每一秒都有真实的数据源源不断地传送回来，从数据中得来的规律从不说谎。我们所踏上的这条创新路，方向是正确的，目标比想象更为远大，我们可以为用户做的事情还有很多很多……

 享受其中，其乐无穷

——浙江立洋机械有限公司董事长　曹卫国

浙江立洋机械有限公司董事长　曹卫国

作为代理商工作委员会创建以来连续三届的副会长单位，浙江立洋机械有限公司已经在工程机械代理领域整整走过了21个年头。前十年充满激情、渴望发展，但苦苦摸索却没有模板、没有标杆，困惑重重；这十年在代理商工作委员会的组织和指引下，我们共同参与了行业的探索，成为了引领行业前行的先锋队伍中的一员。

因为浙江，我们率先规模化，同样因为浙江，我们经历了“重灾区”的洗礼，我们不再仅仅只有激情和活力，更多了一份理性、从容和自信。今天的浙江立洋在行业中的“体态”不是最高、最大的，但一定是最稳健、最具生命力的。

从容来自于基础管理体系的完善和专业团队的打造。一支科班出生、儒商风格的管理团队，通过这十年的学习和实践，把浙江立洋打造成了行业中基础管理最规范、最完善，也最具市场竞争力的公司之一，对行业基础管理体系的建立和提升做出了贡献。最具立洋标志的代理商目标及财务预算管理、信用销售风险管控体系化、标准化管理等，在市场占有率保持领先的前提下，2011、2012年连续获得制造商颁发的“最佳信贷管理奖”，足见管理体系的完善以及扎实的执行力。

因为投资人明确的事业型办公司的理念和对社会、品牌、员工、客户负责任的观念，才让立洋在市场的各个低迷阶段获得了支持。

单一省份多品牌，“中高档次、综合成套”的品牌代理战略，是浙江立洋在行业十年发展中的另一个标志性的特色。从爆破、挖掘、装载、压实、路面，一直到小型养护机械，代理产品的范围之广使浙江立洋连续18年保持在浙江省工程机械代理企业中规模最大，同时，也成为业绩让各大代理品牌最满意的公司。

在多年来“创建行业内最佳经理人文化”的追求下，员工的持续培训、收入的行业领先设计、全员量化考核的绩效评价体系、重要员工职业发展和成长空间的规划，构建了有凝聚力、归宿感、使命感的立洋团队。浙江立洋共有中层以上管理人员45人，在公司的平均工作年份达8年以上，立洋庆幸，立洋自豪！

管理思想和追求完美的性格打造出了行业内不是最大、最豪华，但一定是功能布局最合理、最有品味的代理商办公环境和维修服务工厂设施。直到如今，作为董事长我仍然保持每天准时上班的习惯，因为我发自内心地热爱这份工作，享受其中，其乐无穷。

 军企十年

——新疆军企工程机械（集团）有限责任公司董事长　周廷全

新疆军企工程机械（集团）有限责任公司董事长　周廷全

军企集团是1992年由一批复原、退伍军人参与成立的以工程机械配件为主体的个体企业。1997年代理工程机械整机销售业务, 20世纪90年代末到新世纪初，军企以超市的模式经营众多工程机械品牌，逐渐成为国内行业议论的焦点。

2000年年初，军企与新疆农行合作，尝试了工程机械按揭的销售方式。从此，军企以高风险、高利润快速完成了资本的原始积累。直到2004年银行按揭销售模式在全国风靡，而市场竞争却日益加剧，军企第一个选择放弃了银行按揭的销售方式，从而避免了05、06、07年由这种模式产生的销售风险。之后，中国工程机械代理商普遍进行独家代理，而军企却谋求向多元化的方向发展，逐渐涉及地产行业，采取了用工程机械的现金流取得银行的资信，然后通过银行融资投入地产，再通过地产的快速运作回报，让资金再迅速回到工程机械主业的方式，形成了一个初步的资金链。

军企的理念是，只有代理商强大才能抵抗更多风险。经过几年的良好运作，新疆军企逐渐成为了一个多元化的，以工程机械主机销售服务、房地产、商业地产、市场、物流、金融投资为一体的综合性工程机械代理商企业。

2011年，国家的4万亿投资造成了行业中不规范操作的井喷式发展。在同仁都异常兴奋的时候，出于对工程机械现状的担忧，我发表了“成功的背后是纠结，喜悦的背后是难受，销售越多风险越大”的主题演讲。

2012年的正月初四，我带领军企中负责风险、债权、销售、投资担保的骨干成员到江西研讨风险防范。同年2月，军企库尔勒分公司的春季促销会上当日达成了104台的挖掘机预购订单，在医院疗养的我得知此消息后非常振奋，当即买断1亿元的挖掘机产品。事后，我冷静地进行市场风险分析，并提出了“先保命、后活着、再发展”的九字经营方针，提出让军企投资担保公司2012年亏损1000万使军企实现平稳过渡。

2012年新疆的市场环境已悄然发生了变化,分期销售的整机中一部分发生了丢失、被诈骗的情况。军企全力以赴对市场和风险进行了管控，我提出了“严控风险、快速清收、亏损1个亿保平安”的工作要求，使军企调整至以控制风险管控整机销售为工作重心。2012年年初的12亿元应收款年底减至8亿元。2012年的年会上，我找出了28个问题进行逐一解决，并提出“2013年亏损1亿元保军企顺利渡过”的独到见解。

在2012年的年会上，我对2013年的工作再次进行调整，强调不计成本、不计利润，由国内销售转移到国际销售，强化销售库存，把销售和风险紧密地连接在一起。2013年年初，军企快速对下属公司进行优化组合，原来每个地州市的7~9个分公司快速整合成4S点，定义为“留下火种，等市场回暖后再形成星星之火燎原”的发展方向。

2012年，尽管军企的工程机械主业亏损，但房地产、商业地产、市场、物流综合盈利1个多亿，平稳实现过渡。2013年原计划亏损1亿元保军企顺利渡过，但根据目前的房地产和商业地产的发展情况，工程机械主业产生的亏损完全能有效进行冲抵。

根据这十年对市场的防控和把握，军企做到了连续13年年底不欠四大制造商的整机款。2013年在行业严重亏损的情况下，军企还是做好了为厂家在年底结清所有帐款的资金计划。

纵横商海，笑傲江湖

——合肥湘元工程机械有限公司董事长　周驰军

合肥湘元工程机械有限公司董事长　周驰军

十年，我与中国工程机械工业协会代理商工作委员会一同走过，结识了许许多多的朋友，看到了行业同仁们的起起落落，同时，也经历了个人从商生涯的两次沉浮。

代理商工作委员会在2003年成立时，我在合肥中建担任董事长，那时便通过协会结识了很多行业的朋友。2005年我走出中建，投入到另一个行业——采矿，与代理商工作委员会暂别两年。

本以为再也不会回到工程机械行业，然而因缘际会，在2007年，我通过当时挖掘机协会秘书长陈正利先生的引荐又重返了行业，成为三一挖掘机安徽和河南区域的总代理，开始了人生“足球赛”的下半场。

起初代理三一挖掘机时，最大的挑战莫过于面对一个知名度较低的新品牌，而口碑传播又是当时的客户选择购机的决定性因素之一。与三一高层几经探讨后，采取“千人试驾、万人比武”及后期“展会营销”、“抽百万大奖”等促销模式，让客户从认识到了解、从了解到购买，而这也符合品牌从知名度到美誉度，再到忠诚度的发展阶段。当然，也正是从那时候起，挖掘机行业进入了如火如荼的展会营销时代。

回顾湘元近些年的成长经历，如果用一个词概括其向前发展的原因，那就是创新。“勇于创新”是湘元的核心价值观之一。当下的工程机械行业竞争已经烽火连天，唯有不断地创新才能使企业立于不败之地。湘元提倡并鼓励创新，从商业模式的变革到营销举措的创新，从管理流程的优化到员工价值产出最大化的追求，无不体现出创新的企业精神。

举例来说，2008年政府新增的4万亿投资使工程机械行业需求的拉动呈现爆发式增长，代理商们在后来3年内单靠销售主机便能赚得“盆满钵满”，但现在那种好日子一去不复返了。庆幸的是，湘元没有丧气，因为行业的大环境我们改变不了，我们能做的一是适应环境，二是改变自己。在这期间，湘元迅速调整盈利结构，从单一靠销售主机盈利向前、后市场拓展，这样既提高了抗击市场风险的能力，又增强了盈利能力。当然，这样的创新理念湘元一直在坚持着。

另外，行业内竞争不断加剧，从各品牌的竞争到各区域代理商之间的竞争，再到终端客户的竞争，可以说竞争存在于产业链的每一个环节。竞争必然导致两种结果，一方面是推动产品技术的升级换代，另一方面也带来行业产能过剩、利润被削弱、终端债权风险加大的风险。当然，这是市场经济环境中必然要走的路，整体来说利大于弊，最终将理性回归。

展望未来，工程机械产业有着市场信息化、机器小型化、产品多功能化的发展趋势，而这期间，代理制或将朝着厂商共生共赢、资源整合、多品牌多产品代理方向发展。

  创新是企业发展壮大的成功之路

——千里马工程机械集团股份有限公司董事长　杨义华

千里马工程机械集团股份有限公司董事长　杨义华

“折腾是检验人才的唯一标准”，这是千里马集团的企业文化之一。不仅是用人观，回溯千里马的成长历程，折腾也就是创新，是千里马发展壮大的成功之路。

2002年，武汉千里马成立，是当时斗山在湖北地区四家代理商中的其中一家。内外部竞争激烈，如何能生存下来，如何在竞争中胜出，唯一的途径就是不走老路，走出一条创新之路。经过大量的市场调研，千里马确定了“服务，为客户创造价值”的企业理念，不断付诸实践。千里马成立了担保公司，为客户办理银行按揭贷款购机提供服务；成立了保险代理公司，为客户设备提供保险代理服务；成立了挖掘机职业技术培训学校，为客户培训、输送机手。这一条从销售到售后的服务链，让客户轻松享受一站式服务，提高了创业的收益。通过商业模式创新，千里马真真正正为客户创造价值，赢得了客户，赢得了市场。2007年，千里马成为了湖北省斗山独家代理商，市场占有率连年稳居湖北省第一名。

虽然国内工程机械行业需求旺盛，但随着设备保有量的不断提升，千里马渐渐有了危机感。通过借鉴美国、日本工程机械行业的发展经验，千里马毅然决定进入再制造行业，于2006年设立了再制造公司，当年投资购置了70亩再制造发展用地，同时通过湖北省工程机械商会，呼吁同行投资再制造，打造工程机械再制造产业园；2008年开始建设再制造工厂；2009年，千里马再制造公司成为工信部首批机电产品再制造试点单位；2010年1月，千里马再制造项目获国家发改委批准，成为全国第5批“循环经济和环境保护试点项目”；2010年5月，再制造工程竣工，出厂了第一台再制造挖掘机并交付用户，这也意味着千里马成为国内首家涉足再制造领域的本土代理商。2012年，千里马再制造挖掘机成功出口哈萨克斯坦。一路走来，通往再制造的道路遍布荆棘，但千里马不断披荆斩棘，创新千里马服务客户的服务链，曙光渐现……

千里马在湖北做出了一定成绩，但远远不够，由于公司内部人才越来越多，企业同时感受到了做大做强的压力和能力。受斗山委托，自2010年底，千里马先后整合了新疆、重庆和四川，把千里马管理模式创新性地在不同地区、不同股东背景下复制和推广，取得了成功，市场业绩在整合后显著提升。受山东临工邀请，千里马整合了广西和山西市场，又取得了跨品牌经营的成功。

凭借良好的商业模式和优异的市场整合提升能力，千里马于2011年引进了联想投资等5家投资公司入资千里马，成为业内第一家成功引进风险投资的代理商；随后又有120余名核心骨干以超低价格获得原始股，成为千里马股东。在企业规模快速发展的情况下，千里马完成了股份制改造，治理结构得到优化，决策机制日渐科学，企业自我角色认知完成了由代理商向集团公司的转变，为进一步做大做强奠定了机制基础。

工程机械行业自2011年下半年进入调整期，至今仍在底部徘徊，千里马业绩逆势增长，归功于商业模式创新、并购模式创新、治理结构创新和企业文化的创新。展望未来，千里马仍坚持不断创新，致力于成长为业内最具价值的管理服务商，为各区域子公司提供增值服务，为客户提供增值服务，为制造商、外部股东、员工股东创造更多的价值，为中国工程机械行业的探索、创新、转型贡献力量，为“美丽中国”、“两型社会”贡献力量！

十年磨一剑

——合肥中建工程机械有限责任公司董事长　沈红霞

合肥中建工程机械有限责任公司董事长　沈红霞

合肥中建生逢世纪之交，乘着国家经济高速增长与基础建设大力投入的东风，迅速崛起于江淮大地，成为国内工程机械代理商群体中一颗耀眼的明星。1998年，公司新机销量从1997年的40台猛增至352台，我也在当年创下了个人销售108台的行业记录；1999年1月，公司荣晋日立建机A级经销商；2000年获评日立建机“最优秀代理店”；截至2001年，在7个省设立了10个子公司，开创了国内工程机械行业网络化销售的先河；2002年全年新机销售1332台，销售收入突破10亿元……

回首十年前的此番创业，合肥中建就如一个意气风发的少年，生逢其时，斗志昂扬。然而，这位少年很快也遇到了“成长的烦恼”。由于过度强调市场扩张，忽视了风险管理，公司在2002年下半年出现了资金链问题，继而失去了4个省份的代理权。雪上加霜的是，2004年恰逢宏观调控，市场低迷，公司一度连续9个月亏损。如何摆脱困境成为了摆在公司管理层面前一个现实而紧迫的问题。

2005年7月，公司选举产生了新一届董事会，我临危受命出任公司董事长。出于强烈的责任感，我暗下决心，无论如何首先要保证公司健康、可持续地发展。很快，“树常青企业”成为了公司管理层的共识，合肥中建也开启了转型升级、二次创业之路。

⑴ 战略转型。要想基业常青，就必须有长远发展的规划，而不能只注重当前的销售。针对市场需求的变化，合肥中建决定从一家单纯的挖掘机代理商向工程机械设备与综合服务提供商转型。一方面，拓展代理产品与区域，代理中联重科工程起重机、TCM叉车、维特根路面与矿山机械、工程机械润滑油等产品；另一方面，做深做透产业链，为客户提供设备租赁、金融担保、技能培训、物流配送等增值服务。

⑵ 组织变革。第一，剥离辅助产业，每一个业务板块单独成立公司，允许员工入股，通过自主经营提升运营效率，同时也为主业减负；第二，建立“总部-省级运营中心-市级网点”三级组织架构，发挥各级组织的优势；第三，优化业务流程，与供应商保持高度协同；第四，培养专业管理人才，构建核心管理团队。

⑶ 管理提升。全面导入ISO9000认证，树立标准化意识、提升标准化水平；推行预算管理、加强风险管控，为公司健康发展保驾护航；搭建信息化管理平台，提升科学决策水平，实施精细化管理。

⑷ 文化升级。丰富企业文化内涵，强化“诚信、责任、专业”的价值观与“坚守承诺、追求卓越、合作共赢”的企业精神，为企业长远发展起到价值指引、团队凝聚、行为约束、精神激励的作用。

合肥中建的转型升级之路每一步都坚实有力，多年的努力也获得了应有的回报。2006年，公司重新获得日立挖掘机江西省代理权，2009年、2010年日立挖掘机新机销售更是分别突破2000台和3000台。主业稳步增长的同时，其它产业也蓬勃发展，目前已初步实现了向工程机械设备与综合服务提供商的转型。

十年前，市场的调整让公司措手不及，遭遇严重的生存危机；面对当前市场的再次调整，合肥中建已能从容应对，甚至实现了逆市增长，不仅取得了新的产品代理权，而且原有产品的代理区域也进一步扩大。

经过近十年的磨砺，我也完成了从金牌销售员到优秀领导者的华丽转身，而合肥中建这位少年则成长得更加坚韧与强大，向着更加高远的目标勇敢前行。

深耕二十年，精进不止

——山西通宝工程机械销售有限公司董事长　张全

山西通宝工程机械销售有限公司董事长　张全

从1993年到2013年，一个行业从萌芽到高速发展，一个企业从探索到成熟壮大。作为山西省较早涉足工程机械经营的代理企业，山西通宝深知“变则通，通则久”的道理。伴随着公司每一次的发展与飞跃，创新与求变总是一条永恒的主线。

改制之初

早在1993年，作为如今山西通宝前身的山西通宝能源股份有限公司下属企业——山西通宝能源股份有限公司汽贸分公司工程机械部正在经历着经营项目的创造性转变和对工程机械销售行业的全新尝试。凭借良好的信誉和创新的运作，后来者的优势逐渐显现，山西通宝在市场求生的探索中，无意中完成了经营思路的最早变革。

1999年10月，在通宝能源“强化能源核心，剥离非主营业务”的需求之下，山西通宝工程机械销售有限公司应运而生，开始了从国有上市公司到民营企业的全新变身。公司的成功转制带来了运行机制的变革和对市场更加敏锐的反应，由此也迎来了新的机遇和挑战。

从多品兼营到优选精耕

从企业改制到2005年的6年间，山西通宝公司的经营范围由最初的以国产装载机为主逐步扩展到涵盖土方机械、筑养路机械在内的多种工程机械系列产品，代理品牌一度包括柳工、山工、常林股份、洛建、现代等。

2005-2009年的4年，是中国工程机械行业快速发展的重要阶段。这一时期，各品牌产销量连破新高，诞生了一大批优秀的代理商，工程机械代理企业的经营和竞争也呈现全面国际化和精细化。与此同时，代理制也在悄然发生着变化，品牌整合与品牌专营成为必然趋势。出于对公司长远发展及专业化发展的考虑，山西通宝决定以挖掘机为经营中心，最终选择了从2003年开始合作的韩国现代重工作为主要战略合作伙伴。

和大多数代理商一样，在经历了由多品牌代理到品牌专营的必然过渡之后，山西通宝对原有的企业资源进行了集中配置，凭借稳健的发展迅速迈向专业化、精细化、品牌化的代理商之列，多次获得现代重工颁发的“优秀代理商”及代理商工作委员会颁发的“中国工程机械服务20强”等荣誉。

厚积薄发，放眼未来

2009年开始，工程机械行业经历了爆发式的总量增长，山西通宝也因此取得了有史以来的最好战绩。2010年1月，山西通宝成立省内首家挖掘机VIP客户俱乐部，吸收现代挖掘机的全省重点客户45名。至今，已成功举办了7届VIP全体会议、两届“五佳人物评选”，目前拥有遍布全省的VIP客户70余名。现代挖掘机VIP客户俱乐部在高端客户群体中的影响力与日俱增。

2011年下半年，市场趋势骤然走低，来自于新机销售及应收账款方面的风险也逐步凸显。意识到规避风险及丰富风险控制方式的必要，山西通宝除了对目标客户重新进行梳理，严格控制营销质量，还对债权管理部进行了重大调整，有效地降低了分期逾期率。

“以创新求发展，以服务创品牌”作为山西通宝的核心经营理念被始终贯彻，不断创新、持续探索和力求卓越在公司的发展历程中从未停止。如今，工程机械依靠投资拉动基础设施建设的粗放式发展时代已经过去，未来的十年必将是技术、产品、服务、创新能力等综合实力的竞争。放眼未来，困难与挑战继续存在，新时期的通宝也定会保持活力，顺应市场潮流，开辟一片全新的沃野。

 三大创新为企业保驾护航

——安徽省泰源工程机械有限责任公司董事长　孙兆宏

安徽省泰源工程机械有限责任公司董事长　孙兆宏

创新，是企业的立身之本，是企业的发展之源。对于一个企业，尤其是民营企业来说，要想走得更远，必须坚持不懈地探寻创新发展之道。安徽泰源正是秉承了“求变、创新、创业、专业提升价值”的企业精神，十四年来，从对企业、对客户、对社会三大方面不断摸索创新，寻求企业稳健上升的可持续发展之路。

对企业——管理创新促增效

曾经的泰源，更像一个“机会主义者”，奉行着一种简单粗犷的销售模式，业务人员依靠和客户简单的关系维护获得客户的信任进行销售，对于客户的风险以及后端的服务都缺乏必要的了解和认知。

这种模式只注重产品本身，而忽略了对客户价值的创造和挖掘，其造成的巨大资金、人才、管理资源的浪费对企业会产生巨大的伤害。思变方能远行。企业要想获得长远发展，必须要从“机会主义者”转变为“效率先行者”，从粗犷的销售增长模式向精细化的系统管理转型。

早在2002年，安徽泰源就在行业内率先引入项目咨询制度，推进ISO9000质量体系认证、销售管理咨询项目，此后又陆续推进4R运营管理、OEC管理等先进的管理理念，掀开了泰源集团现代化企业管理的序幕。2011年，泰源集团又颇具创新性地实行了跨行业合作，与中国平安集团携手，进行流程再造，开创了业务变革的新时代。

对客户——服务创新促发展

在产品同质化、竞争日趋激烈的市场环境中，如何赢得客户的忠诚成为企业竞争的关键因素。安徽泰源依托集团强大的平台，对客户服务深耕细作，提出“销售服务一体化”的创新销售模式，以服务创新开拓客户，留住客户。

安徽泰源要求销售人员变被动服务为主动服务，不仅重售前服务，更要积极响应客户各种后端服务需求。同时，公司还不断去挖掘客户潜在的日益增长的产品附加价值和需求，积极开发出矿山管理平台系统，依托先进的IT设备和完善管理系统开发能力，让客户可以轻松、便捷地应对大型矿山中各种设备的里程和油量的控制。

对社会——技术创新拓市场

发展绿色、低碳、循环经济是大势所趋。作为工程机械行业的领跑者，安徽泰源早在多年前就预见了工程机械再制造的巨大潜力以及它对低碳环保的重要意义。

2009年，安徽泰源投资近1.5亿元在南京、合肥、武汉等地建造了占地近百亩的再制造工厂并成功下线销售。2012年11月，安徽泰源经再制造研制的液压偶件高压微泄漏检测平台、多功能试验台等设备，经专家评审达到了行业领先水平。企业被中国工程机械工业协会再制造分会授予“工程机械维修与再制造示范基地”，开启了再制造发展的新篇章。

通过再制造，将废弃资源重新利用使其获得新生，不仅节约了社会能源和原材料消耗，也为企业节约了成本，开拓了新的市场。从工程机械代理商到工程机械再制造，安徽泰源实现了完美的华丽转身。

做企业就像是在跑马拉松，要兼具速度与耐力才能最终胜出。面对严酷的市场环境，安徽泰源紧紧围绕着“求变、创新、创业、专业提升价值”的十二字战略，为实现“中国工程机械行业最优秀的渠道运营商”的愿景而奋斗不息。 

品质创造价值 服务成就未来

——河南通冠重工股份有限公司董事长　段志军

河南通冠重工股份有限公司董事长　段志军

时光荏苒，斗转星移，通冠集团在工程机械行业已经走过了14个春秋。在这14年里，通冠集团经历了从单一区域到多区域、单一品牌到多品牌的发展，秉持“品质创造价值，服务成就未来”的企业核心价值观，获得了持续稳健发展。

通冠集团成立于1999年4月，最初只经营山东临工装载机产品。2003年通冠开始与沃尔沃建筑设备合作，开始了沃尔沃在河南省的代理业务。通冠集团在河南省的优异表现获得了沃尔沃管理层的认可，2005年又拿下了沃尔沃建筑设备陕西省的代理权。伴随工程机械行业在中国的迅猛发展，2009年通冠开始了甘肃省的业务，2010年又获得了沃尔沃在青海省的代理授权。至此，通冠集团业务覆盖中西部四省，代理品牌涵盖山东临工、沃尔沃建筑设备、山特维克矿山设备及北起多田野起重机，形成了多品牌、多区域经营的战略格局。

2012年通冠集团工程机械产品销售额18亿元，拥有员工近千名，同时，由通冠集团牵头的中国工程机械产业园区在河南荥阳破土动工，奠定了通冠集团在河南工程机械市场的领导地位。

14年来，通冠集团秉承“品质创造价值，服务成就未来”的核心价值，一方面选择代理高品质产品；另一方面一直致力于打造完善的销售、服务网络，保证为客户提供优质的购买与使用体验。通冠集团持续在网点设置、人员能力提升方面不断投入，迄今为止已经打造了一支具备丰富实战经验的销售、服务与后台管理队伍。通冠集团与沃尔沃合作成立了华北能力发展基地，稳定地为通冠集团及华北区域沃尔沃代理商培养输送技术人员；2011年在西安建立了二手机再制造中心，进行设备大修及二手机再制造业务。正在建设中的荥阳工程机械产业园区，配置了二手机交易、再制造及配件生产中心，从人员、产品、网络覆盖、硬件设施及内部工作流程等全方位为客户提供高品质服务。

在通冠集团发展历程中，也经历了诸多挑战。在由单一区域发展到多区域经营的过程中，通冠集团进行了组织架构调整，加强了集团管控与资源调配；以客户需求为中心，加强人员跨部门协作，最终形成了集团管控的优势。

通冠集团于2003年加入中国工程机械工业协会代理商工作委员会，并于2012年在河南成功承办年度代理商年会，与代理商工作委员会携手走过了10个春秋。委员会提供的国家宏观经济形势分析、行业发展趋势分析等信息资讯，让通冠集团得到了方向指引。同时，在代理商协会建立的平台上，通冠集团与其他代理商积极开展交流活动，互相学习经验，加快了企业发展的步伐。通冠集团也积极履行作为理事单位的职责，积极参与和推动协会各项工作的开展，促进工程机械行业的发展。

展望未来，中国工程机械行业仍将以存量市场为主，通冠集团将进一步紧密配合代理商协会的要求，更加关注后市场业务的发展，进一步提升对客户的服务品质，发展成为“以服务为第一核心竞争力”的实力型代理商。

 为“中国梦” 传递“正能量”

——内蒙古中城工程机械(集团)有限公司总裁　刘涛

内蒙古中城工程机械(集团)有限公司总裁　刘涛

2000年8月28日，内蒙古中城工程机械（集团）有限公司成立于内蒙古包头市，13年来一直致力于工程机械的整机销售、售后服务、配件经销、保外修理、二手设备等方面的经营。

因为参与并抓住了中国21世纪工程机械市场第一个蓬勃发展的十年，中城集团的各方面经营数据及实力得到了快速提升：年营业收入从最初的不足3000万元增长到最高峰时超过30亿元；整机年销售量从最初的102台到最高峰时超过6000台，累计销售各类型工程机械超过25000台；自有经营场地从最初仅有7000m2的1块场地到现在8块场地共计330000m2；外设网点数量从最初设在地级市的5个营业网点到目前可覆盖到客户集中的村级网点，共计92个；销售人员数量从成立之初的5人到最高峰时的200多人；服务人员数量从最初的3人、人均承保35台到目前共300人、人均承保20台；销售车辆从无专用销售车辆到配备销售专用车辆130台；服务车辆从最初的无专职服务车辆到配备专职服务车辆160台。

13年来，随着中城集团实力的增强，我们也走出了内蒙古，特别是通过中国工程机械工业协会代理商工作委员会结识了很多业内精英人士，开阔了眼界。中城集团也成为了代理商工作委员会的副理事长单位。

代理商工作委员会是个非常好的平台，我们参与其中，可以和业内的精英企业家做深入的交流，学习其他优秀公司的经验，提升中城集团的经营管理水平。其次，通过聆听各种分析报告，可以获得第一手的行业、国家经济数据，对于中城集团来说，是开阔眼界、放眼全国甚至全球的一个难得的机遇。

通过参加代理商工作委员会的历次活动，中城集团也得到了委员会领导及全国很多代理商朋友的认可。2008年8月，协会时任理事长韩学松、秘书长冯桂英到中城集团指导工作。在2009年7月，中城集团又成功承办了“2009年度中国工程机械精英代理商论坛”，杜海涛会长、冯桂英副会长携全国精英代理商到访中城集团，使中城集团得以东道主身份与全国的行业同仁深入交流。

如今，中城集团取得这样的成绩与中国正处于难得的历史发展机遇以及工程机械行业蓬勃发展的态势密不可分。更为重要的是，通过代理商工作委员会这个平台，中城集团得以开阔眼界，广交朋友。工程机械代理商若要持续健康地发展，代理商工作委员会在其中发挥的作用十分巨大。我们坚信中国工程机械工业协会代理商工作委员会能越办越好，会积极帮助全国代理商快速、健康地发展，为中国的经济建设、工程机械行业的发展以及行业同仁实现“中国梦”传递“正能量”。

 

飞翔在云端

——云南安瑞机电设备有限公司董事长　王正安

云南安瑞机电设备有限公司董事长　王正安

过去的十年，是云南安瑞公司在砥砺中大步跨越发展的十年。也正是这十年的艰辛努力，让云南安瑞如一只威风凛凛的白头鹰，飞翔在云端，雄踞于云岭高原上。

2003年，安瑞公司成为美国凯斯在云南的代理商，经营凯斯系列产品开始成为云南安瑞的核心业务；2005年，公司通过国际ISO9001：2000质量管理体系认证，企业管理实现与国际标准接轨；2007年，在昆明经济技术开发区，公司具有国内一流水准的集工程机械整机销售、配件供应、技术服务于一体的4S店正式落成，并于当年10月举行了云南安瑞成立十周年庆典。

从2009年起，云南安瑞每年举行一次大型客户回访活动，公司服务人员的足迹踏遍云南的山山水水，走进了每一位安瑞客户的心；从2010年起，公司在省内各销售中心区陆续购买了别墅式办公用房，为员工提供干净、高档的办公环境；2010年，公司成立了机手俱乐部，至今已有会员1900人；公司还获得了2010年度中国工程机械服务20强、2011年度中国工程机械服务50强荣誉称号，精细和专业化的服务能力，开始让云南安瑞在业界和客户群众中受到更加广泛的关注，凯期及菲亚特公司高层频频到云南造访。

十年来，在公司董事长、总经理王正安的带领下，公司经营管理与文化建设齐头并进，二者相辅相成。良好的经营业绩促进了企业文化建设，良好的企业文化又不断影响着经营业绩的良好发展。公司营销及服务网络逐渐遍及云南，颇具王者气质的凯斯800B大型挖掘机率先从云南开始进入中国市场。良好的经营业绩需要能持续作战的团队，如何维持员工高昂的士气，公司在这一方面也下足了力气。例如，为员工提供良好的福利待遇，五项社会保险和高达100万元的人身意外伤害险；按期为员工缴纳住房公积金，解决年轻职工购房难的问题；不断丰富员工文化生活，开展涠洲岛之旅、中秋团圆夜和拓展训练等活动，让每一位安瑞员工真正找到了回家的感觉。

十年的跨越发展，进一步培育和形成了“诚信、责任、绩效、和谐、快乐”的企业精神，以及“快乐工作、幸福生活”为特质的企业文化。公司还广泛参与社会公益活动，赢得了用户和社会各界的高度赞誉。2003年9月，首个“安瑞奖学金”在云南交通职业技术学院设立，迄今为止共有四所大中专院校设立了“安瑞奖学金”，共惠及师生450余名；2004年8月，公司参与了德宏盈江泥石流灾害抢险工作；2008年5月，我亲率慰问小组奔赴汶川对公路局救灾人员进行慰问工作；2011年3月，向玉溪甸苴小学捐赠图书2000册，建立爱心图书馆；2012年6月，看望云南交通职业技术学院不幸患上胸腺癌的学生，并组织公司职工为其捐款；2012年9月，及时赶赴“9.7昭通彝良地震”救援现场；2012年9月，公司向哈尔滨商业大学捐赠图书3000册；2013年5月，云南农业大学奖学金启动。此外，公司的党建工作在昆明经开区非公企业中也小有名气。

2013年开始，公司加快了12个区域性业务发展中心建设的步伐，进一步打牢精耕密植开发市场与精细化服务的基础。公司还启动了基地二期项目建设，为走低碳节能环保发展之路和转型发展创造条件。公司正在积极引入新的战略合作伙伴，为云南安瑞在工程机械服务行业进一步做深、做细、做宽开拓新的道路。 

恒动者，力也！

——辽宁恒力工程机械有限公司董事长　隋喜民

辽宁恒力工程机械有限公司董事长　隋喜民

回眸过往的十年，正是中国工程机械发展最为辉煌的十年，也是国家提出振兴东北老工业基地建设的十年，更是辽宁恒力从写字间迁址独立厂区，再跨跃到建设现代化工程机械产业园区的十载岁月。

从“城邦”到“诸侯”，是同时代工程机械代理商的必经之路，也是辽宁恒力以星火燎原之势成为东北地区较有影响力的工程机械代理商品牌的必然发展轨迹。这十年我们的成长既是站在了工程机械快速发展的巨人肩膀之上，也是辽宁恒力坚持走专业化、规模化代理商发展路线，大胆投资，推进网点建设，扩大企业规模的结果。

从2003年起，公司顺应行业发展，成立仅3年即投资3000万元，在沈阳经济技术开发区建设集团总部，占地2.5万m2；2004年投资1000万元兴建1万m2工程机械设备维修工厂；2008年辽宁恒力集团挂牌成立，并先后投资3000万元在长春市成立吉林省区总部，在沈阳成立面向全国的专业配件生产销售公司；2010年集团投资3000万元在哈尔滨市建设成立黑龙江省区总部，同年投资8000万元在沈阳胡台新城建设占地6万m2的恒力集团产业园区，园区集工程机械存储、销售、物流、维修、培训和员工生活等功能为一体，2013年该产业园区正式投入使用。目前，辽宁恒力集团的经营网点已经遍布辽宁、吉林、黑龙江以及内蒙古东部广大区域，形成了3个省区总部、7家全资子公司、39家分公司的企业规模。

尽管近两年来工程机械市场低迷，但恒力集团积极应对市场进行调整，从提升服务质量，打造独具特色的金牌服务体系出发，凭借布局广泛的网点基础提高服务的快速反应机制，借助网点建设规模提高配件销售能力。公司现已建成维修旗舰店3家，拟建22家综合维修厂、100家配件连琐店，成立东北最大的二手机销售市场，以百倍信心迎接工程机械后市场的挑战。

蓦然回首，辽宁恒力从单纯的主机销售到自主生产配件，从单一的品牌售后服务到覆盖东北及蒙东地区的工程机械维修厂体系，从日立产品代理到工程机械全产业链建设，从工程机械行业到多元化经营，这些成绩正是恒力人适应市场趋势，打造专业化工程机械代理商品牌的收获。

做一流的企业，始终是恒力执著的信念和发展愿景，公司效益创一流、管理水平创一流、员工素质创一流、员工福利创一流的经营目标是恒力车轮前行的永动力。恒力从客户出发，发挥网点优势，打造金牌服务战略，增加产品的附加值，从而推动企业效益增长；公司力抓干部的培养，推行作业式管理，并根据企业战略布局大力实施后备干部储备，提升管理团队水平；集团大力开展企业内部培训、钻研员工继续教育课题，强化团队的学习能力，打造高素质员工队伍；集团每年根据经营情况，合理提升员工薪酬标准，与员工共同分享企业发展成果。

十年砺剑，紫气东来。正是每一个恒力人的精耕细作、厚积薄发，才有恒力集团如今的成就。在整个企业的锻造过程中，从决策到执行都烙印着恒力的情怀——我们盼望愿与中国工程机械产业一同前行，树立这个伟大时代的行业丰碑。

 天边那一抹高原红

——青海广汇工程机械有限公司总经理　王华山

青海广汇工程机械有限公司总经理　王华山

记得2003年第一次走出青藏高原去参加代理商工作委员会成立大会，我们怀揣着一颗懵懂的心，去努力了解外面精彩的世界。

十年间春华秋实，代理制在中国工程机械行业得到了突飞猛进的发展。青海广汇工程机械有限公司也在代理商工作委员会的倾情奉献和精心呵护下健康茁壮地成长。

十年前，青海广汇公司还是一个只有十几个人的小公司，年销售业绩1000多万元，同时销售着七八个品牌的产品，是一个小而杂的“杂货部”。

通过参加代理商工作委员会组织的精英论坛，我们认清了前进的方向，逐步放弃了一些品牌的代理，选择了国内知名的临工与山推，专一地去做大做强。目前已发展成为集工程机械、载重汽车销售、配件供应、维修、售后服务为一体的工程机械有限公司。

如今，青海广汇公司已经成长为青海工程机械行业的知名企业，员工发展到100多人，销售业绩2亿多元，企业建立了完整的销售、服务、配件供应和维修团队。

青海地处青藏高原的东部，平均海拔3000m，蕴藏着丰富的矿产资源。随着国家西部大开发的战略西进，青海的工程机械需求量也逐年扩大。青海广汇依靠团队的力量在不断创新和发展。

青海广汇销售的各种机械设备如同那高原红一样，遍布在青海的各个重点工程；像高原精灵藏羚羊一样，广汇公司的服务人员遍布在青藏高原，为客户提供着周到而精心的服务；青海广汇公司也像那一抹高原红，在整个青藏地区获得了广大客户的支持、认可和好评。

迎风而生，厚积薄发

——福建小松工程机械有限公司总经理　侯一江

福建小松工程机械有限公司总经理　侯一江

十年前，福建小松工程机械有限公司成立，影响福建工程机械行业的新篇章在一支3人小分队的组建中拉开序幕。从初创时的艰苦起步，到仅仅关注客户数量，到追求整机销量，再到客户的维护与培育，如今，福建小松已将“做百年老店”的恒久企业文化作为宗旨。

十年间，福建小松收获很多：40台HD325非公路矿用自卸车、国内首批HD785非公路矿用自卸车中标紫金矿业，连续4次被评为小松（中国）最优秀代理店，市场占有率连续十年第一 ……如今，福建小松默默地向着更远的目标前行。

企业发展需要良好的团队氛围。以人为本，不断提升员工满意度是公司的一项重要工作，在2011年工程机械市场滑铁卢时，公司秉承人性化管理，坚持不减薪、不裁员的原则，用实际行动获得员工的认同，用“责任、宽容、沟通”的准则实现对人才的培养。企业核心竞争力决定着企业未来的发展，用户满意度的提升也一直是福建小松坚持不懈的工作：不断为用户提供更多的服务和增值项目，同时，每年借助中秋、春节走访，提高客户接触度，收集客户意见，把客户放在心中，不断满足客户需求。

随着客户网络接受程度的迅速提高，微信营销成为信息化传递的一次变革。网络服务，近在迟尺。近年福建小松在信息化建设方面稳步前行，协同办公系统的导入大大提高了管理效率，网站建设也成为福建小松对外文化宣传的窗口，24小时倾听客户需求，即时到位服务的推广，实实在在拉近了与用户的距离。

8年前，福建小松已提前进入到当时不温不火的国内二手机市场“试水”，领先一步开展“以旧换新”业务，同时运用二手机维修的过程培养服务人员的技能水平，扩大零件业务。到后期，“以旧换新”业务升温，福建小松又适时地抽身而出，保证充足的现金流，把经营精力转移到后市场的开发和储备，毕竟，企业重要的是前瞻性。

当整机销售业务不再是企业的主要盈利来源，维持企业的后续发展就需要规模化的后市场。后市场的投入决定着一个时期内企业的生存，福建小松在各地大修厂的建立中积累了一定的经验，在市场处于低迷时坚持网点建设。未来我们将一如既往地围绕客户，与客户共同协作走入可持续发展的进程。

以人为本，夯实基础

——武汉中南工程机械设备有限责任公司董事长　胡嘉慧

武汉中南工程机械设备有限责任公司董事长　胡嘉慧

武汉中南公司成立于1995年，一直扎根于工程机械行业，发展至今已成为拥有员工1000多名、销售规模近20亿元的企业。

十几年来，武汉中南一直坚持苦练内功——打造高素质、高凝聚力的团队和构建科学的管理体系，一直致力于打造企业的核心竞争力：学习能力、管理能力和凝聚力。

古今中外，治国也好，治企也好，得人心者得天下！人力资源已成为“第一资源”，人才是成功的保障，是企业健康发展的力量源泉。只有拥有充足的人才资源，拥有高度凝聚力和向心力的团队，企业才能实现跨越式的发展。武汉中南深谙此理，始终坚持“以人为本”，并贯穿到人才选、育、用、留的每一个环节，吸引培育了一大批高素质人才。目前公司80%的关键核心岗位人才在公司的工作时间都在十年以上。武汉中南在选拔人才、培养人才和激励人才方面投入了大量的人力、物力和财力，建立了新员工培养体系、梯队人才培养体系和管理人员培养体系等。新员工培养体系中的《成长手册》，帮助每位新员工系统、规范地接受辅导和学习；华中科技大学EMBA定制班，复旦大学EMBA研修班等培养模式，帮助公司梯队人才和管理人员全面提升综合能力；“五级双通道”的发展晋升机制，为公司每位员工提供了充分的职业规划发展空间。

在每年年会的颁奖典礼上，“风雨同舟奖”是最激动人心，也是最让人感动的。这个奖项是奖励那些与公司共同走过五年、十年的员工，这些员工有从销售员成长为分公司总经理的，也有始终坚守在驾驶员岗位十年的普通司机。发表获奖感言时，每个人都会不由自主地流露出对公司重视员工、关心员工这种企业文化理念的认可和感恩。这些老员工也是公司企业文化传承的DNA，不断将公司优良的企业文化理念和思想传递给新员工。正是有了这样一支高素质和高度凝聚力的团队，有了这么一支与公司目标一致，同甘共苦、风雨同舟、共同奋斗的团队，武汉中南才能够在激烈的市场竞争中不断前行。

管理大师德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”。管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。在过去的十几年中，武汉中南在每一个发展阶段，都十分重视管理体系的构建，不断学习和摸索，并不断在实践中去检验，成功过，也失败过，现在已经形成了一套适合武汉中南的管理模式。在公司抓住机遇扩张时，这些经验被不断复制，为公司规模化发展提供了信心和保障，也为公司未来的发展夯实了基础。

“路漫漫其修远兮”，市场虽变幻莫测，但我们对未来充满了信心，我们将始终坚持踏实稳健的作风，创新、求变的精神，以成为中国工程机械专业化代理商的典范为目标。坚持踏实做事，把企业的精神塑造好，为员工，为客户，为社会创造价值！

见证十周年 风雨共成长

——沈阳东城工程机械有限公司董事长　廖宇翔

沈阳东城工程机械有限公司董事长　廖宇翔

2003年，在代理商工作委员会成立之际，沈阳东城也从单一的经营公司组建成为中国东北地区工程机械行业的第一家私营企业集团，彻底转变为集团式管理。从最初的一个配件商店开始，到十年前确立的快速发展之路，东城的每一步都与用户息息相关。确切地说，是用户的信任与支持成就了东城十年来的快速发展。

2003年6月，自沈阳东城成立集团公司后，便开始了统一的集团式管理。集团同时增设了多品牌的整机代理，代理品牌从德国利勃海尔、韩国现代再到美国凯斯，层次多元化，整机用户更是达到了百余名。我们对市场的细分并没有影响到用户的支持与信赖，每个品牌都吸引了他们的拥护。为了更好地服务用户，东城集团设立了专门的服务公司开展用户服务。东城人深知，用户选择东城之初是因为整机的品牌效应，而要把用户留在这里，得到用户真心的支持则必须靠我们真心的服务。

2006年6月，随着东城的不断发展，集团投建的新厂区建成，并搬迁到了新址。同年，整机用户已经发展到了千余名。东城集团也正式开始了包括整机、服务、配件、维修、金融服务等全方位的服务架构。集团发展迅速，但是如何更好地为用户服务，仍时时挂念在每个东城人的心中。2007年，集团开发了CRM客户关系管理系统，通过CRM系统平台的应用，能够对大量的客户的详细资料进行深入分析，以此来提高客户满意度。

2009年6月，为适应工程机械行业新的需求，为更好地服务于用户，集团将原有的运营式管理转变成财务式管理。这种管理方式的转变，使东城在2011年完成了里程碑式的发展，同年，用户数量达到3000人以上，销售量达到顶峰。与此同时，东城人并没有因为销售数量的改变而降低对用户服务的标准。为进一步提升服务质量，集团开设了400服务电话，创立了“1·2·1·4·90·2”特色服务标准，即接到客户报修1h内出发、2h内到达设备现场、常见故障一天内解决、常用配件索赔时间不超过4天、客户满意度达90分以上、客户投诉率在2%以内。这些细致内容都体现了东城人对服务的用心，对用户的真挚关心。

如今，随着整体经济环境的下滑，东城与整个工程机械行业一样在低谷中徘徊，但是我们对用户的服务却没有丝毫的改变。因为我们深知，只有与用户在风雨中共成长，才能换来他们不变的支持。低谷终将过去，东城集团将与工程机械行业的同行们一起迎来下一个辉煌！

十年历练，十年硕果

——安徽南亚工程机械(集团)有限公司董事长　杜爱仓

安徽南亚工程机械(集团)有限公司董事长　杜爱仓

十年历练，十年硕果。回首十年来，南亚集团发生的巨大变化让每一位南亚人都感慨万千，每一段南亚的里程都汇聚着南亚人的智慧与汗水。

过去的十年，是南亚人扎实苦干、奋力拼搏的十年。

十年来，通过全体员工的艰苦奋斗和不懈努力，南亚集团从小到大、由弱变强，稳健扎根皖、沪、闽、豫四省市场。公司及时提出做实市场战略，牢固树立“全员营销”的思想，通过产品架构战略调整，抓住重点市场，推好重点产品，主攻重点客户，使得南亚代理的神钢品牌在工程机械行业根深蒂固，在部分地级市也形成了浓浓的神钢氛围。

过去的十年，是南亚人挑战市场、塑造品牌的十年。

十年来，南亚人始终秉承“同心同力，共同发展”的核心价值观，内强管理，外塑形象，大力推进品牌建设。通过系统策划品牌形象，举办一系列的社会活动，积极组织产品展览会，并利用多种渠道，加强对外品牌宣传，使南亚集团知名度不断扩大，使神钢的品牌价值也不断提升。也由于南亚集团对神钢品牌的塑造和执著，造就了我们今天在工程机械行业里的不俗成绩，目前神钢挖掘机已经是安徽省工程机械行业里的省级龙头产品。2006年10月，南亚荣获神钢集团全国最佳代理商称号。2011年，南亚荣获“中国工程机械服务50强”。

过去的十年，是南亚不断发展的十年，是构建南亚企业文化的十年。

十年来，我们始终坚持“和谐、诚信、高效、创新”的经营宗旨，致力于打造中国工程机械行业的代理商标杆。过去的十年，南亚人经受住了金融危机和工程机械行业销量下滑的严峻考验，开拓出了今天南亚集团发展的新局面。面对十年来我们取得的成绩，每一位南亚人都应该感到欣慰和自豪。

未来十年，工程机械行业将面临需求下沉、品牌繁多的严峻考验。因此，南亚集团要苦练内功，夯实基础，继续加大品牌投入力度，优化市场结构，提高售后服务质量，与神钢集团形成战略联盟，致力为中国工程机械行业的新里程铺砖添瓦。南亚人定会承载梦想，展翅翱翔！