“痛”并快乐着的体验营销

笔者有一次搭乘国内一家著名航空公司的飞机回北京。正在笔者享受着难得的休息时，耳旁忽然响起极其嘈杂的广告声，只见电视屏幕上正在播放一则广告，而且音量比平时大了许多。笔者呼叫空乘人员把它停掉，空乘人员告诉笔者说：“厂家缴费了，必须播放他们的广告，而且是播放三次，我们也管不了。”就这样，两个小时的航程笔者根本无法入睡。

高春利

对于这件事笔者一直耿耿于怀，它确实让笔者感受到了心理不满所带来的“痛”。尽管此事看似是航空公司为了增加额外收益而采取的一种商业手段，但其事后引起深思的却是一个企业的商业模式到底该如何建立的本质问题。

何为消费者的“痛点”

在客户营销学中，消费者的“痛点”是指消费者在体验产品或服务过程中原本的期望没有得到满足而造成的心理落差或不满，这种不满最终在消费者心中形成负面的情绪爆发，让消费者感觉到“痛”。这是当今客户营销理论中极为重要的核心思想，即商家在营销过程中既要考虑到正常的消费者需求，又要考虑到消费者的“痛点”，甚至有的还要刻意制造服务过程中的不足和缺陷，造成人为的“痛点”。为何会这样呢？

首先，“痛点”是一种心理学的条件反射现象，是基于现实现象刺激后在人的大脑皮层区域形成的心理感受对比。

倘若市场处于卖方市场阶段，消费者为了得到自己所需，“忍辱负重”一番也无可厚非。但当市场进入买方市场后，买方的选择性变得丰富，对于产品的选择不再仅仅是局限于功能，更多的体现在功能后的其他额外价值。很多企业所奉为圭皋的“人无我有，人有我优”的经营哲学就是此时的市场策略。

这种“痛点”的心理感受是体验营销的重要手段，是相对而言的，前提背景是在体验营销中需要构建让消费者足够满意和愉悦的“痒点”和“兴奋点”，对于消费者而言，在鱼和熊掌不可得兼的前提下，只能报以遗憾，选择对其更为重要的“痒点”或“兴奋点”因素，忽视这些“痛点”带来的不满。这是心理学中的“残缺美”现象，因为有所期望，所以才会不满，倘若没有了期望，不满从何而来？另外，“痛点”是一个相对的概念，是基于同行业的竞争条件而做出对比后形成的判断。在销售过程中，甲企业的产品除了具有相同的功能特点外，还具有一些其他的服务措施，而这些措施恰恰是乙企业所不具备的，这对于倾向于乙品牌的消费者来说就形成了大脑认知中的“痛点”。

其次，“痛点”是企业聚焦战略选择的必然结果。

如果说“兴奋点”是战略选择的话，那么“痛点”是基于战略上的放弃。这个观点是从企业战略角度分析的，即为战略的取舍问题，这是典型的聚焦特点。

在销售过程中，营销场所是提供消费者和企业产品交互的平台，为了实现客户价值的转移，很多企业通过体验营销来达到这个目的。在此通过视觉、味觉、听觉、触觉及嗅觉这五种感官刺激后在消费者大脑中形成产品的 “感知质量”，引导消费者选择产品，这是体验营销的本意。

但是随之带来的问题就是消费者的欲望是无穷的，而企业的资源又是稀缺的，全方位无条件满足消费者的欲望是不现实的，怎么样才能实现客户“让渡价值”的最大化，企业必然的选择就是聚焦战略，即把所提供的产品或服务形成最闪亮的亮点，其余的服务措施和手段都取消掉。必然的结果是消费者会感受到“不满意”，但倘若 “最为满意”所带来的价值远大于这种“痛点”所带来的不满意，那么客户最终会淡化或忽视这种“痛点”。所以说，有的企业故意设置“痛点”的本身其实就是一种战略选择和定位的过程。

最后，“痛点”是一种引领企业创新的过程。

竞争是所有企业体验营销都将面临的必然过程，在体验竞争过程中，营业场所到底该如何来营造自己的诉求，以期在消费者心智模式中占有一席之地，是所有营销人孜孜不倦的追求。而“痛点”就是所有策划销售活动中最常用和最有效的手段之一。

在体验营销中，定位就是选择市场细分领域，锁定目标群体，针对目标群体的需求而给予精准的诉求表达，而在动态的竞争过程中，每一个企业为了参与竞争都试图通过差异化来占领自己的区域，所以“反定位”就成了有效手法，于是竞争对手的体验营销内容中的“痛点”就成了其他企业营销创新的“痒点”。

将“痛点”应用于体验营销

从上述3点可以看出，痛点是在体验营销过程中必然存在的一个产物，在如何把握并利用好“痛点”，绝非盲目而为，需要甚思量。为了设置好企业体验营销中的“痛点”，建议企业在实操过程中，重点将工作落实在销售过程中，按照客户的购买流程对客户的行为进行仔细划分和界定，然后结合企业自身的品牌战略进行取舍，聚焦在核心诉求点上即为价值体现，和核心诉求无关且不重要的可以设置为体验营销的“痛点”，思路有三。

第一，基于自身品牌核心诉求点的减法来设置“痛点”的思路。因为企业的资源是稀缺的，为了更好地体现出体验营销中的核心点，对于无法提供的服务进行相应的减法处理，聚焦在核心卖点上来，将自身品牌中核心卖点做的与众不同、出类拔萃，获得消费者的心理认同。在选择了核心卖点的同时，也就意味着放弃了其他一些并不能为消费者带来额外心理价值的内容，间接形成了隐形的“痛点”。

在国内家居行业中，一个隐形的规则就是所有的家居公司必须为顾客提供“免费送货”的服务，没有哪家企业能有例外。但家居行业中却有的一个异类不属于此列，公然对外宣称：“本公司对客户不承担送货义务，若想送货请客户自己寻找搬运公司。”到底是哪家公司如此疯狂而大胆？

毋庸置疑，这是宜家的口号。宜家本为一家家居产品销售公司，但因为宜家的目标群体锁定在80后白领阶层，在产品设计上追求新潮、时尚、简约、大方，让消费者为之倾倒，同时在购物体验过程中，从入门开始就为消费者配备一张白纸和一支铅笔，使得消费者极大程度地通过互动参与产品设计和研发，实现个人价值；并通过舒适优雅的背景让消费者体验到生活在家中的温馨情调，这些因素都是客户关系中的“痒点”。这些令人兴奋的“痒点”最终使得消费者对于宜家产生一种精神上的共鸣和依赖。

正是因为有如此鲜明个性的“痒点”吸引消费者，所以才使得宜家胆敢违背行业“潜规则”公然宣称不送货，那么消费者有没有为此不去采购他们的产品呢？恰恰相反，当你到宜家卖场去你就会知道什么叫做顾客如云。

第二，基于竞争对手角度的层次来故意设置“痛点”的思路。在军事学中有一个思维叫做“反对效应”，即凡是敌人反对的我都坚持，凡是敌人坚持的我都反对。这是一种竞争的哲学思想体现，在营销学中属于典型的“反定位”策略，这种策略目的是为了使企业自身的品牌和竞争对手形成显而易见的差异和不同，尤其是行业挑战者或跟随者最容易取得市场突破的往往就是这种基于竞争的“反向定位”来造成消费者的不同体验。

众所周知，可口可乐是一款经典的碳酸饮料。他同竞争对手百事可乐在比拼的过程中发生了非常著名的“经典可乐”大战，可口可乐推出的“更甜、口感更好”的新品被消费者抵制后，企业认识到自己清晰的定位应该是占有“经典”这个词汇，于是回归经典后的产品很快为消费者所重新接受。然而，这对于老冤家百事可乐而言可不是好现象，百事可乐通过研究后决定利用对手“经典”所对应的概念中的“痛点”，即“传统和保守”的意思， 最终将“年轻和活力”定为品牌的主要诉求点。这就是典型的通过竞争对手的“痛点”形成自己产品创新的过程。至于这两种可乐到底从口感上有多大的区别，恐怕非专业人士还真的说不清，但对消费者而言这些都不重要。重要的是消费者通过体验明白了百事可乐和可口可乐是绝对不一样的产品，这就足够了。

第三，基于寻找未知的“痛点”而实现差异化的角度来实现价值增值思路，这也是蓝海战略的思维模式。

很多公司都有市场调查，调查过程中发现的顾客不满意因素，若只是将这些不满意因素当成售后服务来解决，那么企业不仅会为此投入巨大的费用，而且这种不满意仍然会残留于消费者的大脑认知中，只不过是暂时得到安抚，一旦遭遇适当机会又会勾起那段不幸的回忆形成二次抱怨。所以，这些不满意因素就有可能成为体验营销过程中的创新点，怎样以客户为中心，怎样为客户提供更有价值的服务就成了企业思考的重点。

星巴克是售卖咖啡的场所，按照传统思维，他的店内应该是陈列了各种玲琅满目的咖啡品种才对，因为只有这样才能满足消费者的需求。然而，当我们从星巴克路过的时候，可以发现几个显著的问题，地方并不宽敞且没有任何产品陈列；店里的咖啡桌也不大，仅容1~2人围坐；大家坐在那里并没有人手一杯咖啡，大都是在小声议论或静观杂志类刊物。这好像与我们所认知的售卖咖啡店不太一样，可就是这个看起来比较拥挤、摆设简陋、不注重座位周转率效率的企业竟然成为世界五百强企业。

与其说星巴克是在售卖咖啡，还不如说是一种体验咖啡休闲文化的场所，这是星巴克之所以成功的核心要素，他最大的成功在于改变了过去咖啡售卖是瓶装或盒装的单一产品表现方式，而将卖咖啡转变成现场体验过程中一个必要环节。消费者在这里体验的是一种喝咖啡的休闲生活方式，买咖啡和品咖啡倒成了次要的因素，在这里，咖啡已经成为一种载体，通过这个产品在消费者和企业之间建立起愉悦的平台。

体验营销中的“痛点”即为价值点，是企业战略明确指向后的一种必然现象和选择。由此，文章开头提到的那家航空公司原本想法是好的，不幸的是他们所造就的这个创造利润机会无意中成了消费者体验服务过程中的“痛点”，最为要命的是这个点很痛，其带来的负面价值已经远超其优质服务所创造的正面价值。（和君咨询集团合伙人、资深咨询师 高春利）