中国五矿海外狩猎:情愿错过机会也别买地雷

大型金属矿产商的投资底线——周中枢 中国五矿海外“狩猎”

一次成功的并购不一定能够造就一家企业，一次失败的并购却会令企业深陷泥沼难以翻身。一个节点上，难以论输赢。

2011年4月，全球最大黄金生产商巴里克凭借财大气粗击败中国五矿集团(以下简称中国五矿)，以73亿加元(折合77亿美元)的现金收购了澳大利亚铜矿公司Equinox，但过高的报价和对铜价走势的判断失误，使资本市场投了反对票。

在黄金价格突破1900美元/盎司的大牛市下，巴里克的股价在提出报价后的3个月内下跌20%。2012年6月，愤怒的巴里克董事会不得不驱逐了当时的CEO亚伦-雷金特，而新任CEO索卡尔斯基只有依靠出售部分资产，来扭转颓势。

一年之后，中国五矿总裁周中枢在接受《英才》记者采访时被问及此事，对于海外并购暗藏的危机深有感触：“这是商业收购，比价超了，多一分钱我都不干，要再等机会。不要怕错过机会，错过了也比买个雷好。”

好的猎人要等待最好的时机才会出手。2012年2月，中国五矿以13亿美元收购刚果(金)Anvil矿业公司，成功借助之前并购澳大利亚矿业公司OZ所获得的外籍管理团队，以最快的速度拿下了此次交易。

从2004年的150亿美元，到2011年545亿美元，周中枢执掌中国五矿七年时间实现了营业收入3.63倍的高速增长，2012年位居《财富》世界500强第169位。

如今，中国五矿不仅完成了对海外矿产资源的并购，更是借助中国蓬勃发展的经济，成为了国内最大的铁矿石贸易商和钢铁贸易商，世界第一的钨生产和加工企业，从单一的进出口贸易商蜕变为金属矿产商。

在上任中国五矿总裁时周中枢曾说自己是“高位接盘，如履薄冰”，但或许正是因为这份谨慎，让中国五矿从容取舍。

当诸多中国公司失陷澳大利亚的时候，中国五矿安然无恙；在Equinox并购中出现搅局者时，中国五矿急流勇退；“钢铁大跃进”的狂潮中，中国五矿选择逃顶；提前布局钨和稀土产业链，怎样的产业逻辑让中国五矿抢占先机？

捕获猎鹰

历经海外并购的沉浮，周中枢深谙时机对于并购至关重要，但他更知道并购能否成功最终还是要取决于人的因素。

次贷危机引发全球大宗商品暴跌却给中国五矿以绝佳的并购机会。2009年，中国五矿以13.86亿美元实现了对澳大利亚第三大多金属矿业公司OZ的并购，并以OZ矿业为基础，重组为MMG，搭建起中国五矿的海外拓展平台。

对于此次并购，外界焦点多集中于并购事件本身，但在周中枢看来，此次并购却并不仅以拿到资源为目的，更是要拿下OZ的管理团队，并借助成熟的国外管理者进一步拓展海外矿产资源，形成中外资源优势互补的架构。

并购之前，中国五矿已经对OZ矿业持续跟踪了五年。“第一次提出报价是在2004年”，作为并购OZ的实际操盘手，五矿有色总经理焦健对《英才》记者回忆说，“之前希望能够跟OZ进行一些合作，但是对方始终没有看到与中国五矿合作的实际价值。”

当时OZ的CEO认为，OZ的矿石并不愁销售，还未开采，中国的订单就纷至沓来，何况OZ的运营以澳洲、东南亚为主，所以没有必要与中国五矿合作。

但在中国五矿眼中，OZ是一个非常好的收购对象，其拥有锌、铜和铅三种资源储量分别达到了1820万吨、600万吨和270万吨，这对于中国五矿来说很具诱惑力。

中国五矿曾有两次要对OZ提出要约收购，但却因不同的原因搁置了下来：一次是发改委对于并购后的管控能力存在疑虑，希望放一下；另一次是正值时任澳大利亚总理陆克文访华，外交部希望能够等一等。这两次报价，OZ市值一次是100亿美元，一次是50亿美元。

2008年爆发的金融危机给OZ的现金流以重创，由于短融长投，银行逼债，OZ的现金流一下子断裂。

“对我们来说，听话，最后还是听对了”，焦健半开玩笑地说，最终以13.86亿美元成交成为历史的最低点，“我们当时也不知道是绝对的低点，做项目规划的时候，还预计了现金流两年为负的最差情况，但没想到买完之后，当年就反转盈利，大概两年就收回全部投资。”

因为公司面临倒闭危险，OZ董事会更换了CEO，这也为双方合作创造了契机。新任CEO米安卓(AndrewMichelmore)来中国寻求帮助，饭桌上，双方对OZ价值的判断和战略方向不谋而合。同时，中国五矿方面承诺会保留OZ的全部管理团队，并会提供支持。

“西方的公司股东非常分散，管理层从股东那得不到什么支持，但是中国五矿收购后，会提供资金支持，对OZ未来在非洲和东南亚的拓展，都会有所帮助”，中国五矿管理层对米安卓的推心置腹，无疑让他吃了一颗定心丸，同时中国五矿的进入会让OZ获得持续发展，这对米安卓这种职业经理人来说有着巨大的吸引力。

此时，对于米安卓来讲，除了被收购，还有一个选择就是出售资产，但是出售资产就会让OZ成为一家小公司，这对于职业经理人来讲，并非最佳选择。

在最需要帮助的时候，中国五矿伸出的援手赢得了OZ管理团队的信任。

由于国内审批时间较长，在签订并购协议后的两个月内，锌和铜价迅速回升，对此OZ的原股东表示了质疑，为什么价格回升这么快，还要卖给中国五矿。米安卓告诉他们：因为在公司最困难的时候，只有中国五矿提出了一个好的解决方案，而你们当时在干什么？

“很显然，对于中国五矿的诚意他们是很感动的，我们让他们看到，中国不是去拿资源，是合作共赢，老弟现在遇到困难了，我们拉一把。”周中枢告诉《英才》记者，正是中国五矿的将心比心赢得了OZ管理层的信任，“企业是好的企业，管理没有问题，但是银行逼债，企业倒闭，员工就会失业，所以他们对我们至今还是非常感恩的。”

由于与被并购公司的管理团队建立了互信关系，在澳大利亚历史上，第一次并购双方同时出现在了外国投资者审批委员会面前，而OZ公司管理层更是帮助中国五矿来说服澳洲政府以获得审批。

采访中，《英才》记者了解到中国五矿希望获得OZ的团队，其目的还在于借助其团队获得更多的矿产资源。

中国五矿投资管理部总经理宗庆生告诉《英才》记者：“对于OZ的估值，仅是对在产项目做了评估，很多探矿权部分并没有包含其中，对他们的矿业开发团队，也没有对其技术能力进行评估。这些潜在价值未来如何发挥，就在于中国五矿对他们的任用。”

澳大利亚皇家墨尔本理工大学(RMIT)教授黄学礼对中国公司在澳大利亚并购有着长期跟踪研究，在接受《英才》记者采访时表示：“外资管理团队的加入，是中国五矿并购OZ成功的关键。很多中国企业在澳并购后，强调从公司内部指派董事、高管，但这些董事、高管是不是恰当，如果知识结构、语言沟通都不行，为什么要指派？为什么必须是中国人？”

黄学礼的观点得到了周中枢的认同，中国五矿对于外籍管理层的重用，也是来自于并购美国SHERWIN氧化铝厂的教训。

2004年，五矿有色成功收购了美国SHERWIN氧化铝厂，获得了160万吨的氧化铝生产能力，使五矿有色的氧化铝资源供应能力达到200万吨。初尝胜果的欣喜之后，中国五矿按照惯常，派去了自己的管理团队，但事实证明，最终中方的管理者没有能力去经营好美国的工厂。

“咱们懂管理的不一定懂语言，懂语言不一定懂管理，所以到西方国家去管理企业，就得按西方的办法，收购企业，我就管一个战略”，周中枢告诉《英才》记者。

吸取了SHERWIN的教训之后，在寻觅下一个猎物的时候，周中枢希望能够得到一个值得信任的伙伴，就像一个猎手需要一只好的猎鹰相伴，而对于OZ的并购正让周中枢获得了这样的机会。#d1cm#page#

通吃东西

OZ重组后更名为MMG，经过一年多的整合，又以资产注入的形式将MMG注入上市公司五矿资源，而米安卓则继续担任上市公司五矿资源的CEO。

2011年4月，五矿资源竞购Equinox未果，但却因操作模式上的灵活而小赚一笔。

“我们当时打算收购Equinox的铜矿，巴里克也来报价，比我们价格高10亿加元，这已经超出了我们底线，五矿资源和我们达成了共识，决定放弃。因为我们之前买了Equinox不到5%的股权，卖掉之后还赚了大约10亿元。”周中枢对于此次放弃，并不觉得可惜，因为外交官出身的他知道机会是等来的。

事实也证明了这一点，在2012年初，中国五矿就得到了并购刚果(金)Anvil矿业公司的机会。在这一过程中，OZ的外籍管理团队凭借国籍优势和对矿脉的熟悉，为中国五矿的竞标赢得了先机。

据焦健介绍：Anvil矿业公司的收购属于招标项目，从得到消息到递交标书只有两个月的时间，当时国内多家企业都希望参与此项目。但是，由于地处非洲，如果中国籍人员参与，仅办理签证就需要20多天时间，再加上到外交部申报材料等待审批，没有一个月根本无法成行。同时，还需要对该项目的矿产资源进行调查，从时间上考虑基本不可能。而中国五矿的外籍团队，因为国籍原因，仅一周时间就办理了手续到达刚果(金)，又因为Anvil的矿脉与OZ老挝的一处矿脉属同一类型，调研团队只用了一周的时间，就做好了调查，递交了分析报告。

在此过程中，国家发改委看到其他企业仅提供了通过网络搜集的数据，根本不具备进行此项目的条件，于是批复中国五矿成为唯一竞标的中国企业。

“我们收购OZ的时候，就希望不仅买下果园，还能留下收果子的机器，而在收购Anvil的过程中，我们的机器发挥作用了”，焦健给外籍团队不受任何限制，随时出发、随时到达的机动性打了满分。

在外籍团队征战非洲的同时，中国五矿国内已经开始着手融资安排。作为央企，中国五矿很快就拿到了国开行的贷款，这就形成了双方的合力。

“这可能是一种独特的优势，独特在哪呢？在西方人看来，这还是一家西方的公司，接触的都是西方人，但其背后有一个强大的中国融资渠道。而在中国人看来，这是一家中国控制的公司，但其有一个西方专业的团队”，焦健感觉真正的国际化是在融合的过程中形成一种共同的优势。

对于跨国并购，宗庆生觉得就像是在狩猎：“平时我们经常和MMG的团队进行有色金属价格的讨论，在长期价格上我们会达成很多共识，我们也会不断修订我们的参数。就好像是在狩猎，我们把枪支弹药都准备好了之后，一看到猎物，很容易射击，就得到了猎物。”

不怕争议

并购OZ的时候，一位国家领导曾问周中枢：你并购这家企业，能管理好它吗？周中枢说他已经做了两手准备：一是相信它是一家西方成熟的企业，会按照规则办事；另一个是，我收购的价格足够低，如果管不好，卖掉也能收回国家的资金。

很显然，周中枢没有必要再动用第二手准备，但是对于MMG的整合，依然会有很多地方需要磨合，焦健就给《英才》记者介绍了两个案例。

第一个是关于降薪的争论。由于经济不景气，有色金属行情低迷，中国五矿从业绩角度考虑，希望MMG能够降薪。在中国五矿看来，业绩下降管理层随之降薪，这很正常。但是西方的薪酬体系却不同，是按照国内的通胀情况来对薪酬进行调整，特别是对一线员工，每年都是要根据通胀指数，来进行工资上浮，而无论生产运营好坏。于是，MMG的管理层告诉中国五矿，如果因为业绩下降，管理层降薪没得说，但是不能一刀切，对一线员工不仅不能降薪，而且还要上涨，如果不这么做是违反法律的。

其实，中国五矿降薪的目的是希望把经营的压力传导到生产运营一线，因为在产业收缩期，不是扩张和消费的时候。经过充分的沟通后，MMG的管理层明白了中国五矿的用意，立刻行动起来，发动员工进行节省开支、降低成本的讨论，并拟定了详细的计划，虽然没有降薪，但同样降低了运营成本。

第二个是关于撤销在中国的勘探公司。原来OZ在中国有一家勘探公司，只有十几个人，规模不大，但是每年的勘探费用达到几千万美元。中国五矿希望MMG能够撤销这个勘探公司，降低成本。一开始MMG的管理层认为一家矿业公司怎么可能没有勘探部门，并不想撤销。中国五矿摆出了他们的理由，首先在中国，中国五矿有一支勘探队伍，其次在中国勘探得跟地方政府部门熟悉，需要知道哪些区块原来没做过勘探，再去找矿，像现在的勘探公司这样大海捞针，没有任何意义。如果希望保留勘探队伍，可以在中国以外做。在把道理讲清楚之后，MMG撤出了中国的勘探队伍。

“很多事情会有争议，但我们并不想强加给他们什么，希望通过专业性和商业判断让他们相信我们是按照规则办事，而最后的事实的确让他们信服，这对他们来说也是一大安慰”，焦健说。

对于MMG的管理团队来说，周中枢的支持也非常有意义。米安卓每次来中国，周中枢无论多忙都会见他，询问公司的状况，同时告诉他集团的情况。米安卓等高管的薪酬，需要国资委审批，周中枢会亲自出面申请，这让米安卓很感动，他觉得应该对得起这份信任。同时，包括周中枢在内的中国五矿对接团队，都可以直接与MMG进行沟通，而不需要翻译，这也让MMG的管理层感到没有丝毫的陌生感，因为所说的一切都是他们能够听懂的。

在收购之后，中国五矿也希望借助MMG的力量提升自身的国际化水平，五矿有色将计划命名为管理倍增计划，主要内容是将职能部门和业务部门进行了划分，大概甄别出13类，与MMG进行比较分析。中国五矿向矿业公司转型，并购OZ给中国五矿一个可以深入解剖跨国矿业公司的机会，使得中国五矿在勘探、运营等方面的能力有了很大提升。

另外，五矿有色还制订了实习生计划，派出五矿有色优秀的年轻人进入MMG工作，实际参与跨国公司的管理运营。经过半年的工作，很多五矿有色的年轻人觉得，在澳洲第三大矿业公司，自己一样可以发表意见，意见也会被接纳。

采访中，中国五矿企业规划发展部总经理徐忠芬告诉《英才》记者：“当时中国五矿正在经历从贸易向实业的转型，而留用澳洲全部的海外团队，我们是希望借助他们的优势弥补中国五矿在管理中的不足。但是这需要基于双方的共识。我们在澳大利亚的并购，一是看中了这么大的一个资产，另外也是希望传递一种诉求，希望当地政府和管理者理解你，我们是来共谋发展，并非简单的拿钱买资源。我们还发布了澳洲可持续发展报告，对环保进行了承诺，只有这样，人家才能认同你，接受你，最后才能共同发展。”

狩猎名单

多年的收购，兼并重组经历让周中枢渐渐认识到：对世界上前三名的企业进行并购很难。难点有三个：

一是政治后台很硬，这些大的公司背后都是西方政治势力，它的客户全是高端的战略客户，而且他们对中国是防范的；

二是块头太大，你去收购，资本又小，成本太高；

三是风险太大，这种公司的合作都是战略性的合作，你买它的股份，前几年啥都拿不到，等你拿到的时候，你估计都快撑不住了，这些公司不会叫你控股，也不会和你平起平坐。

所以在中国五矿的狩猎名册里，集中了很多中等偏上的优质公司，周中枢希望能够对这些公司进行收购，获得其矿业资产，同时必须控股。

“如果不能控股我不干，我要收购的企业，必须控股。我要的是两个，第一个我说了算，第二个有现金流，咱是央企，你不控股到那干什么去？”周中枢对于为什么必须控股，回答的非常爽快，“只要你有现金流，有的是机会，不要怕错过这一次机会，错过了也比你去买个雷好。”

除了控股的前提之外，周中枢认为收购的成本价非常重要，成本价与市场价之间有越大的空间，收购才会进行的越顺利，因为这给你带来更多的利润，更长的获利周期，所以必须对市场熟悉。

为了保证收购的成功，周中枢告诉《英才》记者：“并购一定要有好的管理团队，没有团队，资金链、管理链都是问题。

在拉美国家多年担任外交官，让周中枢比其他企业家在并购方面的思考更为细致，目标更为明确，但是对于未来的经济形势，周中枢并不乐观，“现在最好别出去，守住钱，在没看准的情况下，情愿踏空也不要踏进去”，面对这轮调整，周显得更为谨慎。#d1cm#page#

30年不遇的危机

由于需求下降，产能过剩，作为国内最大的钢贸企业，五矿发展(17.13,0.03,0.18%)股份有限公司(简称五矿发展)的日子并不好过。在接受《英才》记者采访时，五矿发展总经理姚子平说：“鉴于2012年钢材单边下跌的走势，亏损已成定局。”

周中枢则认为：“钢铁行业遭遇了30年不遇的危机，这是改革开放以来最严重的，以前亚洲金融危机，全球金融危机，对钢铁行业的影响也就半年，这次已经持续一年多，价格还在低位。”

对于有色金属，周中枢则认为至少也是“20年不遇”的级别，“以前铜、铝、铅、锌、镍五大基本金属，有跌有升，但这次是集体调整。”

实际上，这也是中国五矿从贸易型企业转型矿产集团以来遭遇的最大一次危机。既做贸易，又做矿产资源，让周中枢对于资源价格走势更为敏感，与必和必拓CEO高瑞斯“十年繁荣期将要结束”的观点类似，周中枢认为必须做好打持久战的准备。

大牛市终结

“长期以来，全球初级产品行业包括矿业、农产品一直处于较低回报水平，矿业勘探投资持续走低，正是因为此前的勘探开发不足，在突遇需求增长，特别是中国等发展中国家需求激增的情况下，全球资源价格爆发了一轮大牛市”，宗庆生认为此轮牛市的原因在于供给严重不足。

根据国家有关部门发布的行业投资评价参数显示，1993年黑色金属采选的基准收益率仅为2%，而到2006年，则大幅增加为15%，同时有色矿业的基准收益率也从1993年的3%-5%，增加到15%。而大型钢铁联合和有色冶炼的基准收益率却仅同比提高了1%。

自新世纪以来，金属矿产品价格确实迎来了一个超级繁荣周期。比如有色方面的进口铜精矿，2002年大概不到400美元/吨，到2011年已经超过2000美元/吨。再比如铁矿石，2002年进口价只是20多美元/吨，到2008年已经大幅超过200美元/吨，目前也在120-140美元/吨的水平，排除人民币升值和通货膨胀因素，涨幅仍是非常可观。

“中短期内(1-3年)同意超级繁荣周期基本结束这一观点，矿产品价格难以保持过去几年的快速发展势头，甚至由于实体经济的不振，可能出现矿产品价格回调，但长期仍看好矿业的前景”，焦健认为看好长期有三个原因，“一是因为矿产资源的稀缺性、不可再生性；二是因为发展中国家比如中国的工业化、城市化进程仍在持续，仍需消费大量资源；三是开采成本的提升，人力成本、安环投入以及难开采矿山投入生产，将进一步推高矿产品价格。”

具体到细分品类，焦健更看好与战略性新兴产业以及高科技行业联系更加紧密的几个小有色商品。

具体到中国的问题，周中枢认为：“一是有色和黑色产能严重过剩，二是同质化竞争，什么领域好就都往什么领域跑，比如稀土和钨，国家一重视大家都去了，不干这个行业的去了，干这个行业的中下游的也去了，这就是行业里面利润分配不均造成的。”

基于以上判断，中国五矿对于此轮政府刺激计划而带来的价格上涨并没有跟风，而是退出了黑色冶炼领域。2011年初，中国五矿引入了被称为“国内盈利能力最好的钢厂之一”的日照钢铁，希望借助民企的管理能力，扭转五矿营钢的颓势。但因为涉及上市公司五矿发展，股权转让至今没有进行。

在下游冶炼退出的同时，周中枢表示绝不会进入铁矿石上游领域，“世界不缺铁，只有中国缺，中国需求急剧扩张，又面临市场高度垄断，逼得价格迅速提高，一旦大家都做，产能释放，价格就要下来。但是三大巨头不会垮，特别是巴西的淡水河谷，它的竞争优势没人敢比，挖出来就是高品质的铁矿，成本只有十几美元，咱们能比吗？现在FMG也在找我们卖，英美资源也找，我觉得以后的日子会更困难，因为随着产能释放，价格还会跌。”

姚子平告诉《英才》记者：“五矿发展的主业就是中间的钢铁贸易，以后只会紧密围绕主业，不会发展其他行业。”

对于钢铁价格的长期走势，姚子平并不看好。“我们有10亿吨的产能，7亿吨的消费，3亿吨过剩产能，过剩产能只能通过血淋淋的淘汰来解决”，他认为最终还必须以市场化的优胜劣汰来完成行业洗牌，这是行业规律，难以违背，而与此同时，“2012年底还有58座高炉点火，2013年会有30多座高炉点火，这不是什么高深的逻辑，但又是必须面对的事实。”

小有色机会

基于60年的发展经验，中国五矿对于行业趋势的把握可能更具参考价值。在中国五矿的发展规划中，规定了六个板块，三个核心主业，三个多元化主业。

“只做有色金属，或者只做黑色金属，很难抗御经济周期，因为这是长周期的产品，三个核心主业我们就是黑色流通，黑色矿业和有色金属，还有三个多元化主业，金融、房地产和科技。”

在三个核心主业中，黑色流通和黑色矿业中短期难有起色，但对未来有色金属行业，焦健认为仍有发展空间，特别是对钨产业链的整合已经初步完成。

目前，中国五矿已形成从资源开发、冶炼、深加工、贸易完整的钨产业链，旗下拥有23个企业，就业人数3万人；截至2011年底保有钨资源储量189万吨，约占全国钨资源储量的33%，基础储量114万吨，占全国钨基础储量的49.8%；2011年钨精矿产量28151吨，占全国钨精矿产量(全国10.5万吨)的26.81%；出口配额占全国47%。2011年实现主营业务收入183亿元占全国钨行业主营业务收入(700亿元)的26.1%，实现利润15.37亿元，占全国钨行业16.17%。

“矿产领域，中国一直存在一个问题，就是买什么什么贵，卖什么什么便宜，而中国五矿的战略就是要解决这个问题，对外，铜等基本金属走出去，从外面拿资源保障供应，对内提高行业集中度，获得行业话语权和影响力，作为央企，五矿对于钨和稀土产业链的整合就是这个目的”，焦健所说的影响力和话语权在这轮有色金属的下跌中有了明显的对比，因为钨的集中度高，下跌幅度最小。

但是在稀土领域，周中枢认为仍然存在行业散乱，上游产能过剩的问题。“稀土是工业味精，不是工业粮食，都上以后价格跌得更快。现在全国各地都在上稀土项目，并且规划投资巨大。如果能按原有的战略推进，整合很快就能完成，但目前这样没办法，我们为什么做分离，而不做前端资源，就是因为现在资源端比较乱。”

中国五矿下一步战略的重点要将稀土矿山、冶炼、加工打造成一个全产业链布局，同时将价值链向稀土高端产品转移。

对于投资者关注的稀土价格走势，焦健认为价格基本处于上次冲高以来的低位。稀土商品市场容量还是相对较小，加上投机炒作因素，价格波动表现得更加剧烈，也更加难以预测。未来稀土产品价格走势，会受到实际市场供求、国家稀土产业调整的导向和力度等因素的影响。造成此轮稀土价格大跌的因素是多方面的，不但是国外稀土矿复采，还有全球实体经济受阻和稀土价格理性回落。而国外稀土矿复采，确实会对目前行业供求结构产生巨大影响。比如有专家预计三年后，中国稀土资源供给全球占比或将从原来的95%下降至60%，将对市场产生较大的冲击。

目前，中国五矿在中重稀土产能上是全球第一，而在整个产业的未来布局中，在加强资源开采和生产冶炼的同时，中国五矿同样侧重于下游精深加工能力建设。比如联合组建了亚洲第一的荧光粉产能、与拥有技术优势的国外企业合作进入磁性材料产业，挖掘整个稀土产业链的价值。对下游的关注应该是中国五矿的重点。#d1cm#page#

独家高端领袖对话

中国五矿海外投资底线——“情愿踏空不要踏进去”

记者手记

资本市场是一面镜子，反射的可能是人性中最真实的一面。

鲜为外界所知的是，周中枢刚上任不久，就经历了一次危机。当时，周中枢接到报告，旗下某有色期货品种可能会巨亏。

“套期保值，目的就是保值，保值就要一对一，有一吨实物做一吨期货，你买空卖空，有问题，一治一个准”，凭借多年的贸易经验，以及对套期保值最直白的理解，周中枢迅速做出调整，在短期内平息了期货风波。

事后，周中枢接到一条朋友发来的手机短信：“我们的目标是某公司(略去)和五矿，你们已经进入我们的圈子，但遗憾的是你们跑掉了，跑得好！”

采访中，提及如何控制套期保值的风险，他谈起上述经历：如果秉承“一对一”的理念，而不去投机炒作，即使亏损也会控制在可以承受的范围，而不会被逼仓。

对于投机的谨慎，并不影响周中枢对于投资的判断，该出手的时候，他绝不会手软。

2011年，中国五矿发起对Equinox的敌意并购，这种并购方式在中国企业海外并购史上，并不多见。面对中国五矿65亿美元的总报价，在加拿大和澳大利亚两地上市的Equinox发布声明称，中国五矿对其发起的敌意收购“显然是机会主义的”。Equinox公司董事长Peter Tomsett称，“中国五矿资源提出的如此低价，严重低估了我们的价值，并无视公司的发展潜力，尤其是在铜价不断走强的情况下”。

当时一位业内人士对Equinox的说法的评论是：“有的企业的确不想被对方吃掉，但有的则是想借此讨个好价钱。”

然而，最终的事实证明，巴里克对Equinox的并购，将自己拖入了深渊。

做过外交官的周中枢毕业于上海外国语大学西班牙语专业，拉美国家的外交经历无疑给他和中国五矿的海外拓展有极大的帮助。比如在古巴，周中枢可以直接与卡斯特罗谈笑风生，卡斯特罗给周中枢介绍古巴在医疗和教育上的发展。在委内瑞拉，周中枢与查韦斯唠家常，给他留有深刻印象的是查韦斯说：“我现在是工作，工作，加工作，为什么？我要把美国给我耽误的时间拿回来。”

一位好的猎手，不仅要有谨慎的思维、准确的判断，也要有众多朋友的鼎力相助，这或许才是中国五矿海外“狩猎”成功的奥秘。

预期的大调整

《英才》：2012年上半年，在17家商贸央企里，五矿的收入虽然是1543亿元，仅次于中化集团，但是利润同比减少了46.11%，净利润也减少了13.9%，是商贸企业里下滑最多的一家，这种情况还会持续下去吗？

周中枢：现在这个商贸类央企的分类，是国资委一成立我们就被放到商贸类里，但实际上现在这个业态早就不这样了，基本贸易的成分都在减少，实业的成分在逐步加大。

中国五矿所处的行业是有色金属和黑色金属。无论黑色金属还是钢铁，2012年都是30年不遇，也就是改革开放以来最严重的危机。以前的亚洲金融危机、全球金融危机，对钢铁行业的影响最长的也就是半年。而这次已经一年多了，价格还在低位，钢铁企业基本上是全线亏损，即使有的企业当前不亏损，也不是主业在盈利，而是通过资本市场或者是在其他市场实现的盈利。

有色、黑色整个行业都亏损，但我要求的是我们在行业里面要做到最好，我们也做到了。

《英才》：哪些问题导致了行业不好？

周中枢：产能模式导致了产能严重过剩。前几年行情好，大家都往上游来，同质竞争比较厉害，就造成了产能严重过剩。另外国际上也存在行业利润分配不均的问题。

《英才》：五矿是否预测到了此轮行业低谷？对此做了哪些调整？

周中枢：预期到了。实际上，无论是黑色金属还是有色金属，2011年刚经历过全球金融危机之后，就出现了反弹，不过此次反弹纯粹是国家政策性刺激，带有很大的泡沫，是不会持久的。但是转折点在哪儿，我们也不是太清楚。

对此所做的调整，一方面是注意结构调整，能做强的就把它做强，不能做强的退出。目前，不管是在黑色金属方面，还是有色金属方面，中国五矿都已经在战略上明确了退出冶炼环节。因为冶炼利润率低，同质竞争激烈，环保压力也比较大，而中国五矿在这一环节也不具备核心竞争力。另一方面是在管理上做好准备。

《英才》：五矿未来的利润增长点是什么？

周中枢：我们的利润增长点一直集中在核心主业，即黑色流通、黑色矿业和有色金属，这是中国五矿的核心竞争力所在。虽然流通的利润少，但是有需求，风险也小，而且可以实现规模效益。至于黑色矿业，中国五矿拥有中国最大的铁矿，目前而言也给市场提供了最多的铁矿资源。而有色金属，无论是产能，还是加工能力，中国五矿也是最具竞争力。

与巨无霸企业合作风险大

《英才》：与老牌的跨国公司相比，中国企业在国际化战略，以及经济周期判断上，是否还有差距？

周中枢：虽然国资委要求我们和国际上一流的十家企业进行对标，但是中国的企业和对标企业的条件是不一样的，差距也是很大的。以矿业的三大集团为例，他们的先天优势和垄断优势很早就形成了，其他企业没有办法与他们相较。而作为后来者，我们的策略是在细分市场，以及其他领域发展自己，而不是与其进行同质竞争。

《英才》：在与国际矿业集团掌门人交往中，是否对五矿的战略制定产生一定影响？

周中枢：这些人的理念对中国五矿都有启示，但都不是良好的合作对象。多年的收购、兼并重组经验表明，和世界上前三名的企业合作很难。这是因为，一方面对方的政治后台硬。中国有市场，如再拥有资源，就削减了他们的优势，这其中有政府色彩。另一方面对方体量太大，收购成本太高，而且收购风险也太大。他们的合作大多是战略性合作，一旦进行收购，前几年也很难获利，很少有企业能够撑到获利的时候。更何况，占股比例太小，缺乏控股权，也不能和对方平起平坐。因此，与体量大的企业合作，风险大、成本高，可能性小。

《英才》：中国的企业如何在国际市场上获取话语权？

周中枢：虽然中国有自己的先天不足，但是也有自己的有利优势。如果将两种资源、两种市场利用的好，发展也会更好。比如钨锑稀土就是中国的资源优势，这些优势资源需要在产业链上去进行完善，进而把资源优势与产业优势合并成经济优势，最后在国际市场上获取话语权和定价权。

不投海外绿地项目

《英才》：五矿不同于其他企业的海外并购原则是什么？

周中枢：重要的一点是控股，不能控股我不做。除非是作为有利于某个项目的一个补充，我可能参与。收购一定要想到最后一步，也就是进行风险防范。因为假设收购后管理不善，将收购的资产出售，还能收回当时的收购成本，这就需要在进行收购时寻找一些中等偏上的优质资产。目前，我们可以骄傲的说，中国五矿的每笔收购都是不错的，基本没有大的闪失。

《英才》：五矿选择海外并购模式的依据是什么？当前的经济形势下，哪种海外并购模式的风险更小一些？

周中枢：中国五矿是根据国情、客户、市场来定并购模式。只要能达到彼此需求，长协也好、购买产能也好、抑或是全资收购，以及资本市场的股权收购，都可以选择，主要还是取决于合作对象。

走出去有两个因素很关键，一是经验，要做专业收购，不能凑热闹跟风；二是要有团队，没有一个好的团队，收购之后怎么管理？

不过，当前哪种模式都不行。现在是困难时期，行情不好，大家都在亏损。在没看准的情况下，情愿踏空也不要踏进去。只要手里握有现金流，有的是机会，不要怕错过一次机会。

《英才》：在海外并购时，选择什么样的资源最合适？

周中枢：中国五矿现在去海外收购的资源，基本上都是中国稀缺、国际上也稀缺的资源，这样的资源是没有问题的。如果只是中国稀缺，而国际上并不稀缺，需要慎重选择。不然最后竞争的结果惨不忍睹。

这也是为何中国五矿坚决不在海外投资绿地项目，除非铁矿项目有现金流和利润。很多企业去海外进行绿地项目投资，但结局都是惨败。这是因为品质最好的铁矿基本没有了，再去投资那些成本高的铁矿项目，等做起来了，价格一下降，就是死路一条。再就是绿地项目牵扯太大了，首先资源量不确定有没有那么多，其次基础设施配备是否完善，这些都不是简单的问题。即使真有好的资源，如果基础设施不配备也白搭。

希望一个商品一个资本平台

《英才》：五矿整体上市进展如何？

周中枢：中国五矿的整体上市一直在推进。但是在推进过程中需要考量整合成本。我们希望是一个商品就是一个平台，特别是大商品。但是实际操作当中还会遇到各种各样的问题，到底留几个平台，是单平台还是多平台，还是按商品品种设计，得看最后，因为当前设计与实际情况是有一定差距的。如果都放在一个平台上，也有一个平台的好处，能够实现综合运营。但实际上，我们在具体操作当中又发现，它本来就是一个个不同的平台，再进行整合成本又太大了，可能得不偿失。这些问题需要在具体推进过程当中解决。

《英才》：金融板块对五矿的贡献率高吗？未来将着力发展哪一板块？

周中枢：在形势不好的时候金融板块空间大一点。证券、信托、保险等几个方面都在着力发展。比如期货操作，我的经验就是一对一，实物为基础，不做投机。以金属为例，刚采购的货还没来就涨价了，不保值不行。但是买空卖空，进行投机，就很容易出问题。保值是为了保持这种亏能撑得起，如果低的时候没办法盈利，那就进行保值。因此，保值是要保住能做得起的价格。如果保值没有实物做基础，风险也很大。#d1cm#page#

专家观点

“买船出海”的启示

2009年6月16日，中国五矿集团公司(简称五矿)以13.8亿美元成功收购了澳大利亚OZ矿产公司的大部分资产，并成立了在澳的另一个子公司，MMG。

相对于其他中国企业在澳的并购模式，五矿的收购及整合与众不同。如果说中信泰富是“出海造船”，兖州煤矿是“造船出海”，海信[微博]是“租船出海”，五矿的模式则是“买船出海”，即是收购海外成熟的矿业集团，并将所收购的企业当作是海外发展的平台，从而实现公司的国际发展战略。对于五矿来说，收购OZ公司资产，不仅是买下了该公司在澳大利亚及老挝等国的优质矿产资源，而且，还留聘了原来OZ公司的一支高素质，经验丰富的管理团队，包括原OZ公司的CEO米安卓。

自2009年MMG成立三年多来，其表现如何？收益又如何呢？

我们的研究表明，五矿收购OZ公司资产是近十多年来，中国企业在澳矿山行业投资中收益最好的一个投资。

仅2009年6-12月这七个月中，MMG的盈利是1.725亿美元，当年七个月的投资回报率为12.5%。在2010年中，MMG净盈利为4亿美元，投资回报率为29%。MMG于2010年12月30日被五矿在香港的子公司五矿资源以18.5亿美元收购，比2009年的收购值溢价3.6亿美元。可以说，五矿大概在两年多的时间内收回了对MMG的全部投资。

影响并购业绩的因素很多。一个并购过程，大概可分为三个阶段：并购前准备，并购交易，以及并购后的整合及管理。这三个阶段对于并购业绩都有影响。

五矿“买船出海”的模式对我们的启示，可以从这几方面来讨论。

一、知己知彼，有形无形

五矿对OZ公司的矿产资源及管理团队都有全面以及深入的了解。在2009年收购OZ公司资产之前，五矿曾两次试图收购该公司的资产，但都遭到澳方非正式的拒绝。值得提出的是，五矿几乎是免费获得OZ公司绝大部分宝贵的无形资产和能力，包括OZ公司的整套行之有效的管理体系、制度以及企业文化。从五矿的发展战略来看，也许OZ公司的管理能力比其矿业资源更重要和更有价值。

二、时机速度，两者皆备

五矿是金融危机发生后不久就提出对OZ公司的收购，这是一个千载难逢之机。然而，并购速度也非常重要。五矿收购OZ公司的速度，也是近期中国对外大额度投资史上空前的。这个13.8亿美元的收购案，前后只用了121天时间。通过了与此收购案有关的各政府部门及企业股东的批准，包括澳洲政府外资审查委员会两个多月的审批。这主要归因于五矿的政府沟通能力以及提出和修改收购方案的组织能力。

三、战略整合，贵在实施

收购后整合有四种方式：共生，吸收，持股以及自治。选用哪种整合方式，主要取决于所收购子公司对母公司业务互相依赖程度以及独立的必要性。五矿所采用的是自治方式。主要强调在财务，报表及投资决策方面的整合，而在运营及其他的战略决策上主要由MMG的高管决定。收购MMG后，五矿只各派一名高层管理人员到MMG，但强调子母公司的沟通及信息共享。这种整合方式有效地保护了MMG的竞争能力。

四、治理为主，信赖管理

五矿收购MMG后，按上市公司的形式设立了董事会。五矿集团周中枢总裁担任首任董事长。五矿对MMG的控制，主要是通过董事会的作用及公司治理来实施的。董事会决定MMG的战略发展目的，CEO的薪酬以及负责与五矿总部和国资委的沟通与协调。五矿总部方面非常信赖和尊重MMG管理层的决策。

五、扬长避短，强化发展

五矿为MMG设定的战略愿景是将MMG打造成一个具有国际竞争力的中型矿产公司(市值200亿美元左右)。所以，并购将是MMG进一步发展壮大的主要手段。在过去不长的三年多中，MMG已发起两次十亿美元以上的收购。在这两次收购过程中，可以清楚看到既利用了五矿集团作为一个特大型中国国资企业在融资及政府沟通方面的优势，又能看到MMG管理团队所表现出来的强大竞争能力，包括丰富的专业知识，长期累积的运作和并购经验，以及灵活及迅猛的行动方式。

(本文作者黄学礼博士系澳大利亚墨尔本皇家理工大学管理系博导、武汉科技大学兼职教授。著有《中国在澳投资：来自矿山行业的独特见解》(2011)(Chinese investment in Australia: Uniqueinsights from the mining industry))