中联重科：科研院所走出来的国际化大企业

1992年，时为我国最大建设机械综合型科研机构的长沙建设机械研究院(简称建机院)，时任副院长詹纯新带领7人、借款50万，创办了院属产业实体中联公司，实施“一院两制”，走科技产业化道路。当年9月28日，公司举行成立大会，詹纯新极富预见性地说：“现在这个公司是研究院的，将来这个研究院是这个公司的。”

 今天，这话成为了现实。研究院彻底融入了中联重科股份有限公司(简称中联重科)。企业不仅成为科技开发主体，还传承了研究院所的使命和责任，引领、带动了一个行业的勃兴。

 中联重科，全球最大混凝土机械制造企业，全球最大起重机械制造企业，在全球工程机械行业位列第七。去年，公司营业收入近850亿，利润总额近100亿，纳税超过50亿，在全国300多家部属转制科研院所中排名遥遥领先。

 这无疑是我国科研院所成功转制的典型范例。在与企业多次深度接触中，记者发现，每次面临国家重大科研体制改革，他们都能恰到好处地抓住机会，实现企业不断跨越……

 “科技产业化”是为了“产业科技化”

 故事得从1985年国家《关于科学技术体制改革的决定》发布说起。

 改革开放初期，我国科研院所因科研和生产、市场的脱节，大量科技成果不能及时有效转化。1985年，国家发布《关于科学技术体制改革的决定》，建机院的科研费、事业费随之裁减。

 为谋生计，500多人的研究院，以各研究室为主体，拆分为20多个承包单位，跟市场接轨，进行科技成果有偿转让。短时间内，科技人员收入明显提高，工作积极性大为增强，科研开始注重与市场相结合。

 随着这种“接轨”的推进，负面效应逐步显现：科技成果有偿转让使人们急功近利，对短平快项目趋之若鹜，投入大、周期长的高难课题则无人问津;高新技术成果愈来愈少，科研后劲明显不足;各单位实行技术经济承包，使得建机院的管理畸型化为“室主任领导下的院长负责制”，整体实力日趋下降。

 没触动深层体制弊端的改良是行不通的。詹纯新谈起那段历史，总结说，只有战略性思考才能够带动研究院在体制变革当中走出困境，科技体制改革一定要有载体。

 必须寻求体制上的创新!必须走科技产业化之路，使科研、开发、生产和经营以一种市场机制紧密结合在一起!

 就在此时，1988年，国务院出台《关于深化科技体制改革若干问题的决定》，鼓励科研机构发展成新型科研生产经营实体、兴办高新技术产业开发区、发展高新技术产业，支持发展不同所有制形式的科技机构。

 这为建机院体制改革指明了方向，也带来了莫大的鼓舞与支持。

 1992年，詹纯新带着7名员工和50万元借款，创立了中联建设机械产业公司，实行“一院两制”，开始“科技产业化”的尝试。

 依托建机院雄厚的科技实力，中联公司很快开发出适销对路的产品混凝土输送泵。1993年，公司创产值400万元，实现利税230万元，该院在科研体制改革中找到了突破口：第一步成功了，中联公司这个载体不错，做产业也是对的。

 事情也并非一帆风顺，卖出去的第一代产品，使用过程中，渐渐浮现出质量问题。

 继续销售这款产品，利润依然可观;可是较高的产品返修率，也会影响到用户心中的品牌形象。这家初尝甜头的小公司陷入两难：该要利润，还是要品牌形象?

 1994年3月，詹纯新毅然做了个当时让大家费解，而现在看来又颇具战略眼光的决定：停产!全部技术人员都去做售后服务，同时对产品进行改进。

 7月，公司推出了第二代产品。年底结算，虽然停产半年，全年净利润却达1100万元!

 詹纯新颇有感触地告诉记者，做企业不是一锤子买卖，要把研究院真正变成科技型企业，一定要有长远眼光，要做百年老店!

 同时，建机院确定了改革发展方向：推行企业化管理和产业化发展运作，引领行业科技进步，重新构筑在建机行业科研开发投入的主体地位。

 很快，他们调整了院里有关机构，建立了中联公司自己的科技开发队伍和生产基地。随着公司不断壮大，研究院逐步将所属相关研究所(室)成建制地划归公司管理，使其成为中联公司下属各相应子公司的科研开发中心。

 詹纯新有一个信念，中联公司是从研究院走出来的，就要主动承担起行业技术提升的重大责任。于是，他提出了“科技产业化、产业科技化”的整体思路。

 所谓“科技产业化”，是指把科技成果转化为生产力，以产生经济效益;“产业科技化”，则是用高新技术提升传统的工业产业，推动行业技术进步，最终达到全行业科技化、集约化发展。

 在他眼里，“科技产业化”限于科研院所或某项科技成果本身，而“产业科技化”注重引领和推进全行业科技进步，意义更为重大。在市场经济条件下要实现“产业科技化”，则必须做大中联公司这个载体，发挥龙头企业的引领作用。

到1996年，中联公司完成产值1.2亿元，实现利税4200万元。公司发展了，对科研的投入也加大了。科技人员开始全力投入对高新课题研究。很快，一大批技术先进、适应市场需要的科研成果陆续问世。

 随着进一步发展，公司又出现了新问题。最大的问题是建机院作为传统科研机构，其人事、分配等体制存在许多不适应市场经济形势的弊端，并未因“一院两制”的管理体制从根本上消除对公司的束缚。

 随着建机院的机构和人员越来越多地并入公司，论资排辈、因人设岗、平均主义等几十年累积的体制弊端，使得这个高科技企业面临着危机。#d1cm#page#

 从研究院到全球化公司的“三级跳”

 面对这样的困境，该院决策者深刻认识到，深层次的矛盾在于没有建立科学的现代企业制度。

 建立现代企业制度，核心问题在于产权关系结构的改革。要用产权关系将国家、研究院和职工的利益紧密联系在一起。“我们实行科研体制改革，不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，同时多了一个传统的国有企业，而应将建机院由一个科研事业单位转制为股权多元化的现代企业。”詹纯新如是说。

 第二次机遇悄然降临。

 1999年，经国务院同意，科技部、原国家经贸委等六部委联合发布《关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的意见》，拉开了科研机构企业化转制的序幕。这进一步鼓舞了建机院深化改革、建设真正现代企业的决心。

 同年，该院全面完成对中联公司的产权结构改革，将其改制为由建机院控股的股份制科技型企业中联重科，改变了投资主体的单一化，为企业治理结构的完善和公司内部科学管理铺平了道路。

 2000年10月，中联重科在深交所挂牌上市。

 通过对企业进行产权结构改革，构筑起了国家、集体和个人的“利益共同体平台”。消除了体制性障碍，科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。中联重科上市以来，年平均复合增长率超过60%以上。该院在科研体制改革道路上又一次获得了成功。

 股份制改造，使公司获得了新的发展动力，但传统国有企业国有股一股独大的状况并没得到彻底解决。这并没难倒公司创始人既是建机院院长、又是公司董事长兼总裁的詹纯新。

 2005年，詹纯新在中国证监会倡导国有上市公司引入战略投资者、降低国有股权比例、整体上市思路的指引下，大胆创新，一边进行股权分置改革，一边引入弘毅投资等战略投资者参与建机院改制。

 2007年，建机院整体上市。这个计划经济时代的国家队，在改革大潮中，彻底融入企业，真正成为科研开发投入的主体。而中联重科也成为一家没有母公司的上市公司，构建了股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系。

 在引入战略投资者后的短短6年，公司营业收入由40多亿增至848亿元，利税由7.57亿增至近120亿元。

 2010年，中联重科H股在香港联交所上市。

 通过持续的体制改革，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、全球化公司的“三级跳”，成为中国工程机械行业唯一一家A+H股上市公司。

 这一系列的改革，使中联重科成为国务院国资委眼中科研院所体制改革的典范。詹纯新告诉记者，这一步，他们走得很坚定，他们的科研体制改革主要就是从这里边走出来的。

 发展是一个动态的过程，创新更是一个动态的过程。以不断创新的发展模式适应不同的发展阶段，才能保证持续领先。

 在全球经济一体化的背景之下，任何产业都不可能在封闭环境中发展，任何发展也都必须依靠开放与合作。融入国际竞争大循环，完成由科研院所向全球化企业的转变，打造具备国际竞争力的工程机械产业集群，成为中联重科的必然选择。

 做总部在中国的跨国公司

 工程机械行业专业化发展、国际化经营的趋势，使得国际工程机械巨头加速抢占中国市场。中联重科面临第三次危机：如何突围，又如何抢占国际市场的“蛋糕”?

 “裂变与聚变”战略，开始悄无声息地实施。

 这一战略，着眼于对自身资源的合理配置和对行业乃至全球资源的大力整合。“产业科技化”的理想在资源的流动和整合中不断得以实现。

 裂变，从自身开始。为建立适应国际化发展的运行模式，中联重科推行事业部制，根据工程机械产品小批量、多品种的特点，以产品组团，形成相对独立的事业部，以各经营单元的竞相突破来实现公司实力的整体提升。

在企业的组织架构中，CEO是点，分管领导及总部职能部门是“线”，各事业部则是“面”。詹纯新用“50字管理方针”驾驭全局：管理总体思路为“点控线，线联面，线面贯通，点面互动”;职能部门管理原则是“整合资源、目标管理、过程监控、服务协调”;事业部运行规则是“人、财、物、产、供、销、分配相对独立;集中决策、自主经营”。

 在此基础上，建立健全基本制度，形成规范的管理秩序，做到权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格、收放自如，避免传统事业部模式的弊端。

 通过国内并购，补齐产业链，是裂变的第二种方式。2001年—2008年，中联重科先后收购了湖南机床厂、浦沅集团等9家企业，并购双方的技术、市场、管理资源实现整合和共享，在产业发展中形成合力，新观念、新机制和新管理模式使被并购企业焕发勃勃生机。而每一次重组并购，中联重科都实现了主业核心竞争力的新提升。目前，中联重科已形成混凝土机械、起重机械、土方机械三大板块为主，共13大类、66大系列、近640多个品种规格，成为全球产品系列最全的工程机械制造企业。

 这种并购并非传统的重组并购模式。中联重科创新式的以企业文化融合为先导，保持原企业领导班子和职工队伍稳定，较好地处理改革、发展和稳定的关系。中联重科的重组并购涉及的国企职工总人数超过8000人，并购后企业整合平稳，职工收入大幅提高，各方反映良好。在重组并购后的第一年，湖南机床厂各项经济指标均创历史新高，利润是原来的3倍。浦沅集团在当年实现的利润超过重组并购前15年利润的总和。

 在自身规模化发展的同时，中联重科还推动了行业生态链条上其他市场主体的共同繁荣。在其周边形成了上百家极具活力的中小配套企业群，每年为中联重科的配套金额数以百亿计。

 中联重科对世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司的收购，则是一次成功的“聚变”。收购，实现了国际团队、技术、品牌、市场等资源为我所有。收购后的整合，实现了全方位共享与协同，催生了巨大的聚变效应，使中联重科牢牢占据了混凝土机械全球第一的地位。

 CIFA从欧洲来到中国，这是工程机械行业世界中心舞台上极具象征意义的转移。长期处在国际一线竞争舞台之外的中国工程机械品牌，以强有力的姿态，迅速迈向世界制造业与商业霸权的竞争中心。

 现在，中联重科旗下混凝土机械事业部全球研发中心和市场中心已迁至米兰，战略决策、战略采购、生产制造则布局长沙。两大营运中心在同一管理体系内各司其职，协同呼应。依托这两个重要支点，中联重科正在全球范围内收购、整合混凝土机械的专业市场渠道，使得“中联”“CIFA”在不同区域，互为依托和支撑，以前沿的科技和精良的制造，执着于“中国制造”和“中国科技”的崛起。

 詹纯新豪情万分：“中联重科的战略就是"裂变+聚变=全球化"!”

 裂变是“分”，按产品类别组团，形成多个专业化事业部，做精做强各类产品;聚变是“合”，通过全球并购，使国内事业部与国外同专业的企业聚合，形成跨国事业部。在分与合的辩证演绎中，整合全球资源，释放发展能量。

 今年国家再次提出“研究深化科技体制改革，加快国家创新型体系建设”的重大命题，科技体制改革又一次成为人们聚焦的热点。经历二十载，三次深刻科技体制变革，均获得成功突破的中联重科，他们的成功实践，无疑是我国创新型体系建设的一朵奇葩。与此同时，为实现科技体制改革创新的第四次嬗变，中联重科将如何谋篇布局?我们充满期待。