公路工程建设管理型企业的薪酬策略(图)-第一工程机械网

公路工程建设管理型企业是在当地政府授权下，履行出资人职责，对公路建设项目实施过程进行有效的计划、组织、控制和协调，对施工过程中的进度、质量、造价、安全和拆迁等方面工作进行系统管理的项目管理型企业。该类企业以相关工程建设管理制度为依托，通过完成管理工作实现组织价值。随着国家宏观经济形势和外界建设环境的不断变化，公路工程建设管理型企业人力资源管理水平的高低，直接影响着“一流工程建设管理体系”的建立和核心竞争优势的构建。在整个人力管理体系中，合理、高效、具有激励性的薪酬策略是实现人力资源管理目标的重要基础。因此构建一套符合公路工程建设管理型企业自身特点的薪酬体系是提高该类型企业管理效益的重要保障。本文以北京市某高速公路建设管理型企业——S公司为例，从本质上分析了该类型企业的特点，对其薪酬策略进行了初步探讨。

公路工程建设管理型企业的薪酬策略

企业特点分析

我国的公路工程建设模式经历了由政府全面主导向政府监管、市场化运作的转变。相应的管理组织形态也经历了由政府部门向企业形态的转变。下面将以S公司为例，对公路工程建设管理型企业的特点进行分析。

1.具有完全企业形态的组织模式

S公司共设“四部两室”，由公司经理层统一领导。根据工程建设管理需要，下设多个项目处，项目处内设立上述相应业务部门。项目处各业务部门分别受项目总经理和机关相应部室双重领导，各专业人员编制原则归机关职能部室。

2.不以利润创造为主要目标

作为二级子公司，S公司其核心目标是在其母公司的授权下，履行出资人义务，在保计划、保质量、保投资的前提下完成各项建设任务。其日常经营费用来自于母公司支付的工程建设管理费。

3.以管理效果为最终产出

作为专门从事工程建设管理工作的专业化公司，其核心竞争力是稳定、高效的工程建设管理体系。衡量其工作水平的最终产出为其作为业主方，依托监理公司对工程建设全过程的管理效果，主要体现在进度、造价、安全及质量等方面。

4.履约管理能力是核心能力

S公司与相应的施工、监理单位间是合同关系。因此合同履约能力是其充分调动参建各方积极性、实现工程建设管理目标所必须的核心能力。也是其进行日常管理工作的根本所在。

5.公司人员结构复杂

在人员结构上具有“横向”和“纵向”的双重复杂性。人员队伍上既有从事工程建设管理工作的技术人员，也有为维持企业有效运行的行政管理人员。各类人员内部存在不同层级的员工分类。另外由于企业历史问题，在人员构成上既有原政府部门成建制转入的员工，也有企业形态最终形成后通过社会招聘、接收应届毕业生等方式进入的新员工。

薪酬策略原则

根据对S公司企业特点的分析，确立依据不同岗位价值和员工能力的差异构建合理薪酬体系的原则，具体体现在如下3个方面。

1.划分不同序列

公司既有与实现工程建设管理任务密切相关的专业技术人员，又有为保证企业有效运行的职能类管理人员。两类人员的任职资格体系、工作价值体现不同，因此在薪酬策略制定之初首先需将两类人员加以区分，划分成不同的序列体系。结合不同体系的工作特点，设计有针对性的薪酬结构，以充分发挥薪酬的激励作用。

2.序列内分级

在同一序列内部，由于人员任职资格条件不同，同一岗位上产出的绩效也有所区别，这些在薪酬水平上应有所差异。因此在同一序列内部，需根据一定的评价标准，对序列内岗位进行分级，体现不同任职人员在相同岗位上的绩效产出差异。

3.建立合理的上升通道

传统的管理模式上，人员工资水平的提高只能靠职位晋升，造成“千军万马过独木桥”的局面，这不利于企业的健康、持续发展。在划分出不同序列及序列内分级工作完成的基础上，需建立起公司内部的工资水平上升渠道。打破单纯依靠“职位晋升”的单一模式，充分发挥薪酬的激励导向作用。

薪酬策略的实施

1.岗位序列的划分

根据各岗位工作性质的不同，对所有岗位划分成不同序列。大体上分为职能类和专业类两类。在此基础上职能类又分行政序列、职能序列、项目序列；专业类又分技术序列和技能序列。在各序列内部为体现不同资格任职者工作差异，又划分出不同序列内职级（详见图1）。通过不同序列的划分和序列内职级的确定，为员工构建起了序列内和序列间的不同发展通道。打破原有单一的职级晋升的薪级调整模式。

图1

2.薪酬结构的设计

薪酬结构的设计上综合考虑不同序列间差异和项目管理“临时性”的特点，在国家现行法律、法规约束下，针对具体岗位，合理地设计有针对性的薪酬结构。针对项目人员和机关人员工作性质的不同，增设项目津贴浮动工资项，体现了公司主业管理活动的重要性。同时针对成建制转入的“老人”薪酬水平偏高的问题，增设了保留工资。确保在新的薪酬体系执行过程中，“老人”工资水平不发生陡然减少。通过有针对性薪酬结构的设计，体现了不同岗位序列的价值差异，最大程度地增强了薪酬设定的合理性。

3.岗位价值评估

根据对不同序列和序列内职级的划分，在确定最终薪酬水平之前，需要对不同岗位价值进行评估。根据各岗位工作对组织绩效产出的影响，确定各相对岗位价值。根据公司的组织结构特点，选取不同序列内处于中间级别（如中级工程师）的具体工作岗位作为评估对象。在前期工作确定的岗位说明书的基础上，按照岗位的任职资格、管理责任、沟通协调、工作特性、工作条件和工作影响6个维度对不同岗位进行综合打分，最终根据各维度所占权重计算岗位价值评估得分。在剔除干扰因素后，对各岗位最终得分进行加权平均确定最终得分。

考虑S企业规模、岗位数量并参照岗位得分分布规律将各岗位分为10级。从各岗位的工作内容本身来看，存在着不同复杂程度区间，越复杂的工作薪酬区间范围应越大；从员工发展的角度来看，随着技术、能力、经验的不断积累，其对公司的贡献会发生变化，因此需设计不同薪酬等级幅宽，识别并激励优秀员工，体现相同岗位等级任职者的不同价值。薪酬等级幅宽以级内分档的形式体现。设计档数时，应考虑企业岗位和人员数量、同一等级中各岗位的价值差异、相同岗位不同员工的综合水平差异、员工在某一岗位连续工作时间、在企业平均工作时间等因素。同时还要考虑未来员工提薪幅度，以此为基础确定S公司薪档数量。

在确定了中间级别岗位的薪级后，对其上一级别（如高级工程师）和下一级别（如助理工程师）岗位薪级水平分别上浮和下浮一级，最终得到所有岗位在薪酬矩阵中对应的薪级。

具体人员薪酬水平的确定

在完成上述工作的基础上，根据岗位任职资格体系标准，对现有员工每个人的各种基本任职资格条件进行审核，以确定其在本序列内对应职级（如中级工程师或高级工程师），根据薪酬等级矩阵中确定其薪级。在薪档的确认上，以员工的胜任能力为依据并结合其工作业绩情况，确定具体薪档，经评审后执行。

特殊人员处理

由于企业的特殊形式，原成建制转入人员工资水平较高。按上述新方案进行测算后会有薪酬水平下降的情况。按照人力资源管理理论此类人员属于“红圈职位”人员。为使其工资水平不发生实质性降低，将超出该人员应得工资部分计入工资结构中的保留工资。并经S公司专题职代会讨论通过，保留工资分5年平均递减直至为零。