成本管理丨国机产投：“三重”工作法推进成本管理实验室建设走深走实

降本增效，精益求精。自“成本管理实验室”建设活动开展以来，集团各级企业积极探索实践，努力实现以价值创造为中心的内涵式发展。集团微信公众号开设“成本管理”专栏，本期刊发集团下属企业国机产投成本管理实验室建设的经验做法。

重塑组织，搭建业务深度参与的成本管理先锋队。国机产投在价值提升专班加挂成本管理实验室和协同精益管理专班，实行“一套人马”精简运行：领导小组统筹协调、制定方案，工作小组推进实施、解决问题。不动产经营板块成立成本管理小组并派驻财务总监，形成“业务-财务”协同机制。财务部门牵头全面成本分析、设定改进目标，业务部门执行日常成本控制，如能耗、人力、维修等物业管理全流程动态管控，建立分类分级成本标准，共同推动流程标准化与数字化，构建长效机制。

重塑考核，用好指挥棒激发成本压降动力。将成本管控指标纳入各个业务条线绩效考核体系，实现考核可量化、可持续、可管理，责任到人、指标到位，直接与年度绩效挂钩，激发业务一线降本动力。

重塑文化，内化精益管理基因。以“刀刃向内”决心推进变革，树立“管成本就是管利润”“一切成本皆可控”意识，强化“过紧日子”思想。以成本管理实验室为载体，找准各业务模式成本管控关键环节，以“动手术”决心制定控制标准，推动物业管理板块成本管理体制机制重构。

重解成本分析，升级分析方法。国机产投建立“多维度+敏感系数”分析体系，结合成本变动驱动因素，锁定对业务发展影响最大的成本事项重点管控；构建投入产出与财务数据因果关系模型，跟踪管理投入类成本；通过数据挖掘与智能校验识别隐性浪费、揭示管控风险，实现从“事后核算”向“事前预测+事中控制”、从“经验驱动”向“数据+算法驱动”转型，达成精益化成本分析管理。

重解行业先进，定好对标目标。引入行业数据实时跟踪趋势，复制成本管控成功经验；借助集团资源加强内外交流，对标先进经验，探讨不动产管理模式及物业成本指标，学习标杆实践，明确优化方向，推动成本管理从“追赶型”向“引领型”转型。

重解跟踪机制，定期复盘成本执行进度。建立“月度例会”机制，在经营例会上同步听取汇报、研究问题、部署工作；强化预算过程监控，每月填报跟踪批复表，对超序时进度指标预警整改；全覆盖监督核算优化、标准执行等情况，限期整改并定期通报。

重构融资渠道，压降资金成本。国机产投丰富融资渠道，形成“国有行压舱石、股份行保效率”合作机制，直接融资取得突破；首次使用国内证放款，同步拓展商票、法透等产品；牵头联合国机财务公司与中国工商银行、中国农业银行等签订战略合作协议；国机资本首获AAA评级，国机保理首期资产证券化贴标“先进制造”发行，创交易所市场历史最低价格。

重构经营模式，压降不动产运营成本。通过成本管理实验室实验确定压降目标：统一物业成本核算体系，按业务实质及作业动因将运营成本分配至最小单元；搭建“智慧物业”轻量化系统，连通报销、合同与成本核算数据，实现核算统一规范；按项目、要素剖析物业及租赁业务收入成本，论证委托方式与盈利模式优劣。

重构管理流程，压降运营费用。推进费控系统应用，实现差旅、业务招待等可控费用“无预算不支出，先预算后支出”。引导提前3天订票，高价订单占比从21%降至9%，全价订单从8%降至2%。

未来，国机产投将持续以成本管理实验室为抓手，全面落实集团关于全面深化推进精益管理的指导意见，紧扣“价值创造”核心目标，结合在产业投资、产业金融、产融服务等领域的业务特性，以“精益管理促价值提升”为方向，继续以“三重”工作法构建适配业务的精益成本管理体系，助力增强核心功能、提升核心竞争力，为集团的高质量发展提供坚实有力的支撑保障。