广州巨和 以“和合”之道破浪前行

“和合”二字源于我国江浙一带，在当地每逢喜事，家中常有悬挂“和合二仙”图的习俗，有“和气乃众合，合心则事和，世人能和合，快活乐如何”的寓意。今天的和合精神，在继承传统的基础上被赋予了更多现代价值，强调与人为善、彼此尊重，主张以“求同存异”“和而不同”的心态和胸怀去欣赏、接纳他人。广州巨和的经营理念虽是公司的创始团队在发展的过程中不断总结出来的，却与“和合”精神不谋而合，是偶然，也是必然。

01、初出茅庐  磨砺成长

1997年，吕华一毕业就进入了常林股份有限公司工作，这家有着丰厚的文化和技术底蕴的老国企在工程机械业内素有“黄埔军校”之称，很多业内优秀的代理商都曾是常林股份的员工，一些早期的优秀代理商也都和常林合作过。

在营销部实习半年后吕华就被派到各地的分公司做营销管理和支持工作。几年在营销一线的摸爬滚打，使吕华对代理商的运营模式了然于胸，这也为事后他自己创业奠定了坚实的基础。2001年，吕华被派到广州负责常林股份在华南4省的业务，每一年业绩都翻番，在他的建议下，常林股份为港口和商混站用户量身订制的专用机械深受用户欢迎，吕华的市场敏锐度初现端倪。

2002年，常林股份对营销系统做了比较大的变革，部分分公司经理身份转换为代理商，吕华成为常林在华南4省的总代理，原4省代理商转为二级代理。由此吕华开始了创业的第一步，成立了广州巨和工程机械有限公司。

2002年大年初六，吕华告别母亲，怀揣着28000元钱只身来到了广州，这笔钱是他每年孝敬给母亲，母亲默默帮他攒着的，算是创业的初始资金。一下火车，他就去买了一台笔记本电脑和一台打印机。事后回忆，他认为这笔投资非常值得，当时在广州的工程机械行业，商务谈判中用PPT的人还很少，每次吕华去和客户谈判，都会事先准备好相应的资料和PPT，如果现场谈成，马上就能打印出合同，非常高效，此举也帮他赢得了很多大客户的订单和另眼相看。

有了最基本的办公设备，吕华又借了一辆二手车，后来又花10万元买了3辆二手车分派给业务骨干，公司就这样运转起来了。也不知哪里来的勇气，也许是因为年轻气盛，刚开始创业的吕华在广州市工程机械比较集中的中山大道租了一块3000多平米的办公场地，而当时巨和的年营业额仅有几十万元，这块场地无疑显得太大了。“当时胆子比较大，后来除了常林股份的产品，还开始代理混凝土搅拌车等，反正把场地摆满了。”如今回头看，吕华用《孙子兵法》中的一句话来总结，那就是不能“故能而示之不能”，正是因为自己当时的初生牛犊不怕虎，为他后来事业的进一步飞跃埋下了伏笔。

常林装载机是巨和起步时代理的产品，为巨和打下了稳固的基础

从2001年到2006年，凭借着丰富的营销管理经验、高效的市场开拓能力，以及常林装载机的稳定品质，巨和的业务做得风生水起，每年销售额都位列常林代理商的前三名。

创业之路也并不总是一帆风顺，有一年年底，又到了给工厂付货款的时间，巨和因资金周转还差200万元，正在一筹莫展之时，吕华打电话给一位曾经想收购巨和但双方因价格没有谈拢的业内前辈，这位前辈二话没说就给巨和打了100万元，并且没要借条，解了燃眉之急。不仅如此，这位前辈还经常悉心指导吕华，告诉他如何选人用人、看什么书、如何保持经营增长等等。说到这里，吕华动情地说，在他的成长之路上，遇到了很多位老师，其中有原来常林的同事和领导、有常林的代理商，也有的仅仅是业内的朋友关系。这些老师的悉心指导和言传身教使得他能够在较短的时间内从一个初出茅庐的毛头小伙成长为带领团队创业的企业掌门人，吕华充满感激，并称自己受益匪浅，非常幸运。

02、一群人  一件事   追梦无悔

巨和的发展逐步走上正轨，但吕华并没有满足于此，他在留意新的机会。2006年底，三一重机在全国寻聘挖掘机代理商，吕华去参加了竞聘，这个时候中山大道那块显眼的“巨和”场地在某种程度上帮了他的忙。

代理三一挖掘机助推了巨和的快速成长

2007年，吕华带着满腔热血和一丝忐忑，成为了三一挖掘机在广东市场的代理商。那时国内挖掘机市场几乎被外资品牌所垄断，包括三一在内的国产品牌挖掘机仍在技术攻坚阶段，加之广东客户长期以来更习惯使用从日本进口的二手机，半年过去了，他的公司只卖出了一台挖掘机，这样的业绩让公司内部对他的选择产生了质疑，很多人建议他放弃。此时的吕华并没有因此而气馁，他选择了坚持。到了第三季度，三一及时调整了市场策略和商务政策，巨和卖出了13台挖掘机，渐渐打开了局面。

初涉挖掘机代理，吕华确实遇到了不少挑战，每当回忆起那段燃情岁月，他都会想起时任三一集团董事长梁稳根先生的一段话，“挖掘机是工程机械皇冠上的明珠，作为一家工程机械制造企业，三一一定要生产出世界上最好的挖掘机，改变世界对中国制造的看法。”这句话成为了吕华坚持下去的不竭动力。那时他才28岁，被梁稳根先生产业报国的情怀所折服，被三一的企业文化和核心价值观所感染，他知道三一是一个有愿景的企业，他愿意与三一一起披荆斩棘，迎接更大的挑战。

开拓一项新的事业虽然艰苦，但是吕华却认为那段时间是他职业生涯中最幸福的一段时光。“那时候无论是三一挖掘机还是三一的代理商都是刚起步，大家就像一个大家庭一样，和谐团结。我们这个大家庭里有一位老大哥，就是合肥湘元的董事长周驰军。他像我们的班长一样，带着这支队伍往前冲，只要有好的经验或是想法，他都会很快速地毫无保留地和大家分享。正是因为我们这个团队崇尚分享，再加上三一的帮扶，以及三一企业愿景的驱使和创始人团队人格魅力的影响，这些都形成了强大的驱动力，这种系统的强化让三一代理商内部形成了学、赶、帮、扶的氛围，促使着我们这支队伍不断迭代自己的营销政策和方案，创下了每年业绩翻番的业绩。”吕华认为正是因为有目标有愿景，有一个团结的团队，厂商之间可以实现无缝的对接和快速的调整，才造就了三一挖掘机快速成长为市场第一的业绩。“这应该是中国工程机械营销史上最靓丽的一道风景线。那时候也是我们这班兄弟成长最快、最幸福的一段时光。如果说人一辈子只干一件事，我们这些代理商跟着三一把挖掘机从没人要到抢着要，到三分天下有其一，再到世界级品牌，我认为除了物质财富之外，这也是我们这些代理商最大的精神财富。无论当时受再大的委屈，但只要跟着三一把这个事情干成了，我认为我们都是幸福的，都是充满感激的，这段经历也是值得我们在职业生涯中夸一辈子的事”。

三一和合首届客户节

在说到这段经历时，吕华数次用了“幸福”一词，可以感受到正值青春年少的他，跟对了一个企业、跟对了一群人、干成了一件事的那种成就感和自豪感。现在每当吕华感到迷茫和郁闷的时候，只要一想起这段刻骨铭心的经历，都会感到释然。

2012年，国内的工程机械市场遭遇了断崖式下滑，广东市场因为新机基数一直不高，从数据上当年广东的销量平稳，仿佛没有受到市场下滑的太大影响。事实上，是在这之前几年，随着国产品牌挖掘机的品质逐步提升，以及金融杠杆的加持，广东市场的新机销售量有了很大提升，实现了对市场下滑所带来的影响对冲。这段时期，巨和不仅平稳度过了行业下行期，自身的经营质量也有所提升，还帮助三一北方区域的代理商消化了100多台积压的大挖库存。事后，三一还为此给予了巨和经济奖励。

2016年，巨和的发展进入第二个阶段。在三一的支持下，巨和并购了三一在福建的代理商，并且承担了这家公司1亿元的债务。当时行业仍处在低谷期，此举再次受到来自各方的质疑。吕华对此有自己的判断，经历过几轮行业周期的他，相信自己对行业的理解，他预计市场将在2017年触底反弹，即使市场没有按预期回暖，他也有持续投入五六年的心理准备。促使吕华并购的另一个原因，是出于对公司骨干人员培养的角度。“我多一个公司，就要多一套班子，就会给弟兄们腾出来更多的管理岗位，让优秀的员工得到锻炼和成长”。基于这样的思考，巨和相继于2017年和2018年又并购了三一原广西和海南的两家挖掘机代理商，成为三一横跨广东、海南和福建3省的挖掘机代理商。这段时期成为吕华创业当中的第二个高潮。

“我们并购了3家公司，每一次采取的方式都不一样。并购福建挖掘机代理商的时候，我就派了4个人去，没有动原来的团队。我当时就告诉了他们一个秘诀，就是要经常讲一讲双方团队各有什么优点，让他们相互亮一亮，这样让他们能够充分融合、相互认同，最后效果都非常好。”接手福建市场6个月之后，得益于团队的快速融合，同时市场也开始上行，福建公司实现了扭亏为盈。

通过并购，巨和还成为三一起重机在广东、广西、海南、福建四省的代理，销售业绩每年在三一起重机的代理商里面都排在前两位。

但是在快速扩张的过程中还是碰到了一些管理问题。因为公司的财务流程不够严谨，导致某一个刚进公司不久的分公司经理出现了贪污行为，这也让吕华开始更加注重公司的各项内部管理。

03、尊重人才  倡导分享  相信“相信”的力量

说到公司的经营之道，吕华认为首先是对人才的尊重。有两件事情对吕华的触动非常大，一件事是公司刚起步时，吕华的一个合作伙伴，同时也是他一手培养起来的一位公司副总经理跳槽到竞争对手那里。那个时候公司刚成立一年，吕华就有了股份制改革的念头，坚持要给骨干人员分干股，而另一合伙人不同意，双方因理念不合而和平分手。另外一件事就是公司办活动时发生的一起突发事件，当时骨干员工自发地组织起来维护公司的声誉，而且非常冷静、反应快速、分工明确，平息了一场风波。通过这件事，极大地凝聚了人心，吕华由衷地为自己的团队感到骄傲，更加坚定了对公司进行了股份制改造的决心。

公司注重内部培训，学习氛围浓厚

吕华认为一个企业只有和员工产生高度的心灵共鸣和情感共鸣，员工才能认同企业的价值观和愿景，愿意一起去努力、去奋斗，这个企业才是一个稳固的有创新精神的企业。因此公司非常重视薪酬系统、股权激励系统和培训系统的建设。20年来，公司一直坚持每年给员工的父母发养老金，“我记得有一位新员工在年底的时候被评为优秀员工，我们把他的父母请到年终的表彰会上，给他发钱、发红花、发奖章，他妈妈就跟他讲，你要是不在这里好好干，我就把你的腿打断。他到现在还一路跟着我。”事实上，公司里这样的员工还很多，公司的核心团队一直非常稳定。吕华自己带头打造学习型组织，通过大量阅读、参加各种培训和经管课程来提升自己的认知能力、管理能力和经营能力，因此团队的学习氛围很强，培养了一批有激情、有理想的年轻人，这些年轻人从来不和公司讲条件，只要是公司定下来的计划，就一定会奋力完成。

在公司的品牌塑造上，吕华也展现出了他的智慧和远见。当初刚创业时，吕华给公司命名为“巨和”，其背后蕴含着深远的立意。“巨”字代表着他对公司成为行业领军者的坚定信念，而“和”字则蕴含了他对公司内部和谐、团队协作的重视，以及与客户、合作伙伴之间建立良好关系的愿景。“我们对行业始终保持着一颗敬畏之心，有意识地去保护自己的生态。后来我们要代理三一的起重机，需要另外注册一个公司，新公司就取了个谐音‘巨合’，合作的‘合’。之所以要取这个名字，是因为当时我们讨论第一版企业文化的时候，首先就讲合作，就是要让大家都能分享到，要一人一口。后来‘和’与‘合’两个字合起来，就变成我们集团的名称。”吕华称其实当初和合集团是虚拟的，只是一个投资公司，并不具备集团的实力，取名“和合集团”只是一种希望。结果后来公司果然越做越大，如今真的成长为一个集团公司。“所以我认为一个创业者还是要有一些理念和愿景的，这种理念和愿景跟人性的光辉相吻合的时候，对人是有感召力的。那个时候其实公司也没挣到什么钱，但是我们有自己的想法、规划和愿景，浑身是劲。”这种企业文化的力量，不仅增强了员工的凝聚力和向心力，也提升了公司的品牌形象和市场竞争力。

04、从共生出发  去滋养行业

2024年是吕华进入行业的第27个年头。一路走来，见证了行业最快速成长的一段时期。多年的实践，让吕华对于厂商关系，对于代理商之间的关系，对于行业生态有了更深入的思考。

“厂跟商之间如果说隔了一条河，那么这条河形成的根本原因是什么？”他认为，这不仅是代理商与制造商之间需要共同探索的问题，更是整个行业需要面对的挑战。“厂商本身就是在一个链条里面，具备了一体性，各自承担责任并产生价值。一旦这个链条中的某一方形成二元对立， 就会造成效率的削减。对自己不利，对合作不利，对整个行业不利。”吕华认为代理商首先不应把自己摆在工厂的对立面，应多从高度共赢的角度去思考，合作双方总要有一方很勇敢地直面这些问题，跳出博弈和对立的立场，换个角度走到一体性的方向去融合。其次，长期以来代理商对工厂的依赖性太大，由于依赖性大，就不可能形成双方利益高度共赢的格局。因此，代理商还需增强自身的实力，代理商如果没有为客户创造价值的能力，产生不了附加值，被淘汰也是必然的。

2015年在深圳滑坡救援现场与救援官兵沟通援救方案

谈到代理商与代理商之间的关系，吕华认为代理商之间的多频次互动和真诚的沟通是特别必要的。“最近广东市场的小挖毛利有所改善，就是我们沟通的结果。代理商之间非常坦诚地交流，把各自的诉求、想法集中起来，然后相互有约定，大家很勇敢地往前走。过去很多代理商之间也是对立的，现在发现这条路也走不通，因为它也是一个整体，环境不好，个体一定不可能好。我们过去只想自己的利益，今天我们应该多想想周围的同行，我认为这个行业的任何一个层面都需要我们认真地去思考。”

对于行业现状，吕华认为，行业生态是业内的每一个个体赖以生存的环境，个体之间是共生的关系，并不是你死我活的关系。然而近几年，制造商为追求占有率而导致过度竞争，代理商在占有率的强考核下，从一线员工到管理层，再到经营者都被竞争环境和压力所影响，导致一系列的连锁反应致使最终动作变形，违背了市场的客观规律，使整个产业链都受损。

“现在年轻人不愿意进入这个行业，很多从业者觉得没有尊严。所以我在想，我们公司为什么叫‘和合’，有的时候感到很好笑，我们也没有做什么让这个行业更和谐的事，相反有的时候降价，难道我们不是需要负责任的主要一员吗？今天这个行业有这样的一个结果，我们每个人都是要负责任的，结果不好，就是共生关系当中的人没有做好。”

“这个行业曾经很好地滋养了我们，我们作为一个从业者，应该做点什么事去滋养这个行业？这个问题是值得我们去思考的。这个行业就相当于我们的根，我们一直在这个行业里汲取阳光和雨露，但却从来不浇水，从来没想着要去滋养它，如果根不好了，我们就失去了赖以生存的根本。因此只要是在行业里的一员，都应尊重规律，执行规律，否则，到最后都是会被反噬的。”

加入阳光基金为贫困儿童捐赠图书

吕华坦言，几年前，他也曾经想过要放弃这个行业，当时感觉身为代理商毫无价值，员工也没有价值感。但是后来他选择留下来，他知道他不能做逃兵。“这个公司滋养了我，这个品牌滋养了我，这个行业更滋养了我，在最困难的时候放弃一定是最痛快的，但却是不负责任的行为。”经历过这件事情之后，吕华对“放弃”和“放下”这两个词解读得就更加深刻了。他告诉自己，竞争激烈是事实，盈利能力越来越弱也是事实，这个时候抱怨和颓废都是无用的。虽然身为代理商，他感觉到自身的力量是微弱的，但是即使微弱，他也愿意自己开始先做一点什么，他认为只要每个人出力，哪怕只是讲一句正能量的话，或者说一个人唤醒另外一个人，都是在滋养这个行业。

谈到中国的商业文明，吕华引用了一个国外同行的例子。在美国，同一个行业的第一名跟第二名之间作为主要的竞争对手，他们在战略上通常会有一个默契，比如说卡特彼勒的占有率达到了28%，小松就会把自己的占有率恒定在20%至22%之间，一旦超过了这个数值，小松就会开始调整，使之回归到这个恒定值。如此，行业头部企业率先默契地形成一个相对稳定的竞争格局，使这个行业能处于平稳良性的运行状态中，让全产业链都受益。

“在中国的商业文明中，也曾经有很多从恶性竞争到后来回归到共生关系的案例。总是有一些优秀的人，他们能够及时觉醒，率先打破僵局，重塑行业生态。现在，一方面我们期待这些领袖能站出来，在共生关系的逻辑里面多去做滋养行业的事；另一方面如果更多的人开始清醒和觉悟，不再去做对立的事，而是多做点协同的事，多做点对相关利益方有益的事，实际上就是在滋养行业了。这背后其实是共生关系，而共生关系有一个非常强大的逻辑，那就是你好了我会更好。”

吕华认为只要有客户在，这个行业就会在，行业共生关系的逻辑就会在，到最后一定会有更多的人会被唤醒，走到正确的路上。关键是每个人别去等别人，先自己行动起来。

05、未来：坚持  沟通  行动

对于公司的未来，吕华非常笃定，他认为除了继续坚持，还要回归到实际的行动中。对内，巨和将把一体性的思维引到团队的沟通当中去，首先在内部不能对立。“有的时候，管理者与被管理者之间也会对立，甚至营销、服务、债权各个不同的部门也会对立。”

第二，在同行当中多一些沟通，现在挖掘机板块已经在做了，公司要求分公司经理每个月都要和同行至少有一次互动。

第三，回归到服务客户的思维当中，专注于为客户创造价值。不是只关心客户的产品，而是关心客户生意的本质，关心他们除了产品之外需要的服务，底层逻辑还是要去满足客户的需求，真正的为客户创造价值。

第四，跟厂家的合作，“不要抱怨，不去对立，多做多想，把自己的思想行为，甚至于语言，聚焦到正确的事实上。对工厂有利，对自己也有利的事就应该去讲去做。”

第五，警醒自己，回归主业，回归本位，回归到价值。“过去我在困惑的时候曾经嫌弃过这个行业，做了一些行业之外的投资，大部分都是以失败而告终，这也引发了我对共生关系的思考，因为我嫌弃它，所以我就没有做滋养这个行业的事，甚至有的时候心神不定，所以导致这几年的经营结果不太理想，我认为经营水平是因为自己的精力分散没有聚焦。”

虽然有过迷失，有过困惑，有过精神的逃离，但是我们看到，正是因为经历了这些，让现在的吕华更加成熟、更加笃定。未来之路，也许仍会有沟沟坎坎，也许仍会遇到荆棘密布，但相信吕华将不会再犹疑和畏惧，因为他知道在“和合”理念的牵引下，巨和也将在他的带领下乘风破浪，砥砺前行。

后记

非常感谢吕华先生能够敞开心扉，讲述他的成长经历、经营之道以及目前的思考与困惑。其实在采访前，他也一度犹豫与忐忑过，尤其是关于对行业生态的思考，他认为自己的声音和力量也许太微不足道，但是最后他仍然选择站出来，坦然分享他对自身、对行业生态的一些反思与期望。近十几年，行业和企业都在成长，但是行业生态并没有因此而更加健康，在行业里的很多企业都感到一种入骨之痛，也许是这种剧痛刺激了他们去反思、去行动、去期待改变。但是我们都深知仅靠个体是远远不够的，生态的良性运转需要业内的每一个企业、每一个组织和机构共同的努力，不是一两个人、一两个企业或者是行业组织可以改变的，希望能有更多的企业发声、行动、参与进来，从自身做起，共同维护这棵我们赖以生存的大树。