改革在行动二：铁建重工实施“一区域一策”，因地制宜打造个性化经营模式

2024年，铁建重工深入贯彻落实国务院国资委、中国铁建关于国有企业改革深化提升行动的工作部署，谋良策、出实招，在市场经营方面因地制宜、精准施策，实施“一区域一策”，盘活市场资源，一体推进定制化研发和个性化经营，不断激发企业高质量发展的新动能、新活力。

本期《改革在行动》专栏聚焦铁建重工实施“一区域一策”，因地制宜打造个性化经营模式。

东北区域指挥部——改革组织架构，打通市场堵点

东北区域指挥部根据区域整体经济、市场、地域、行业及客户等特点，本着有利于当下、有利于经营工作、适应本区域需求的原则，对内部架构做出调整重组，打通市场堵点。

组织架构调整内核是倒空、重组、盘活、打通、五变三这五个关键词。倒空原有组织，根据行业、客户重组架构，把黑龙江、辽宁、吉林经营网络整体打通，建立东三省铁道、东三省建筑两个新的经营部，同时将内蒙古经营部和矿业能源经营部打通合并，将原来的5个经营部变成3个。

组织架构调整为以行业划分经营部的模式，捋顺了行业与客户之间的关联，将经营人员精准定位到具体行业、具体客户，既能主抓行业和客户，又能补充产品线、地域维度的业务对接、沟通协调。最终的目标是调动全体人员的积极性，增强开拓新市场、新客户的意识，实现业绩指标增长。

海外业务指挥部——创新经营模式，做强国际品牌

为进一步加大海外布局，做大海外规模，做强国际品牌，海外业务指挥部践行“海外优先”战略，以改革提升行动助力海外市场开拓。

属地化经营助推海外业务高速增长。海外业务指挥部全面招聘属地化人员，打造国际化人才队伍，赋能海外业务；进一步强化属地经营，落实责任到人，人员根据工作职能，明确规定属地工作时间，积极抢抓市场机遇，扎实推动市场深耕工作，实现海外业务高速度、高质量、持续性发展。

数字化引领助力国际影响力显著提升。海外业务指挥部实行精准化市场营销，聚焦专业客户、潜在客户，将传统的展会形式转变为更具针对性和专业性的项目论坛、产品推介会、新品发布会和高峰论坛等；大力推动数字化引领，做强国际品牌，改变传统宣传方式，利用数字化技术，如“VR”探厂、“云”参观、在线直播等方式，全面扩大海外知名度。

华东区域指挥部——开拓“三新”，服务赋能

华东区域指挥部结合区域经营需要，以市场规模以及全产品经营的要求为导向，对组织架构进行调整优化，将福建、江西经营部进行合并，提升部门管理效率。

在抢抓铁路、公路、轨道交通等传统市场的基础上，区域大力开拓“三新”市场。新客户方面：积极开拓渠道商，加大自主对接地方施工商会协会的力度，做大地方民营市场客户；新产品方面：加大智能化隧道装备、悬臂式掘进机、砂石骨料生产线等新产品的销售力度；新市场方面：大力开拓港口码头、水利水电、非煤矿山等新市场。

此外，区域进一步提升经营服务理念，优化反馈机制，打通信息反馈通道，对客户反映的问题，建立1小时反馈机制，及时响应，精准解决客户所需。

华北区域指挥部——组织变革，助力京津冀一体化经营

做好京津冀一体化经营，是华北区域指挥部经营工作的重中之重。针对华北区域地域小、交通好、客户和资源集中在北京的特点，华北区域指挥部撤销了北京、天津、河北三个省级经营部，重新按照行业和客户群设立面向京津冀全区域的铁道、建筑、新兴业务等三个经营部，充分利用北京的资源调动和市场龙头优势，从北京这个区域地理中心辐射京津冀全域，交通上更便利、资源上更丰富、力量上更集中、协同上更高效、管理上更集约。

新成立的新兴业务经营部，调遣思想活、资源广、业务精的骨干经营人员，攥指成拳，集中力量，依托首都优势，全力实现新兴业务更大突破。

华北区域指挥部组织架构调整后，全体经营人员体会到了新架构带来的简单、清爽和高效，有效激发了经营人员的工作积极性和成就感。

中原区域指挥部——管理创效，激发经营活力

为提高区域团队作战能力、激发经营人员主动性，中原区域指挥部尝试调整组织架构并实施积分制管理办法。在区域范围内调整原有的经营小组编制，按照营销对象成立系统内、外两个新的经营小组，所有营销人员按照获得积分多少实施绩效奖励分配。

系统内经营小组主要负责对接系统内局处单位，绩效分配按照“基础绩效+回款奖励”的模式执行；系统外经营小组主要面向市场客户，绩效分配按照“基础绩效+积分奖励”的模式执行。此次组织架构调整强调市场客户开发力度，在人员配备数量和业务能力方面向系统外经营小组倾斜。积分管理办法强调新的客户需求和签单回款，是对现行营销薪酬激励模式的具体量化和有益补充，使得绩效分配更加科学、透明、易于操作。

新的组织架构调整和积分制管理办法实施以来，中原区域指挥部已经获得新设备需求十余台，部分经营人员率先获得积分奖励，为指挥部全体经营人员树立了榜样。

华中区域指挥部——打造学习型经营团队，实行全覆盖经营模式

华中区域指挥部根据市场需求和形势变化，建立健全区域架构管理体系，及时优化调整组织结构，把合适的人放在合适的位置上，打造优势互补的团队。

打造学习型经营团队。对于区域经营岗位不满三年的初级员工，安排区域资深骨干以一对一“老带新”的方式，提高员工的工作效率和质量。同时加强全员学习，积极参与公司新产品、新业务、新工法的培训和学习，区域每月组织开展经营人员岗位知识专题培训，不断提升业务能力与业务思维，为区域经营提供有力的人才保障。

坚持全覆盖经营模式。华中区域指挥部始终坚持“区域全覆盖，客户全覆盖、项目全覆盖、行业全覆盖”的区域经营模式。对区域内客户进行分级分类管理，并制定一户一策的拜访计划。定期联络客户，做好做深市场及客情维护工作，为客户提供增值服务，建立良好的合作关系，提高区域经营的效益和竞争力。 

西北区域指挥部——打开新市场通道，实施多维绩效考核

西北区域指挥部围绕提质增效整体目标，为不断深挖区域市场潜力、持续突破业绩规模，2024年制定实施了“经营质效再提升，深化改革再前行”策略。

西北区域的主力市场一直是系统外单位，从行业来看又集中在矿山及水利领域。因此2024年西北区域在以上重点市场围绕着新产品、新客户、新市场三个方面充分做文章。通过滚刀式硬岩掘进机、荒漠化治理设备、抛雪机、矿山救援钻机等一系列新产品的研制及销售，从单纯的设备销售商升级为施工问题解决方案提供商，进而复制成功项目运作模式，来开发新客户群体，从而逐步打开新市场通道。

在外拓市场的同时，区域对内构建了多维度的绩效考核体系。考虑到各经营部间业务体量的差异，在认定经营人员业绩成果的同时，增加个人实际工作能力及贡献度的依据；另一方面，在不断激励员工提升业务水平的基础上，强化对职业作风的考核力度，果断淘汰不称职人员；同时拓宽绩效考核数据来源，使内部绩效管理工作更加透明、真实、公正。

华南区域指挥部——激发员工动力，激活市场潜力

华南区域指挥部以激发员工活力，激活市场潜力为目标开展改革行动。为使经营人员在工作上更快进步、团队协作更加和谐、迅速适应公司新的变化，华南区域指挥部与经营人员开展一对一面谈，了解个人目标和期望、所面临的困难和需协调事项，并形成面谈记录，为改革工作做好铺垫。

针对华南区域客户资源相对集中、新兴业务逐渐崛起的特点，华南区域指挥部对组织架构进行变革，充分利用广州、深圳的资源和市场龙头优势，辐射粤桂琼全域，提升价值创造能力，做大市场蛋糕，取得更大突破。

西南区域指挥部——锚定“四新”目标，做大市场增量

西南区域指挥部2024年以新市场、新客户、新产品和新模式的“四新”改革为目标，全力向水利和矿山领域进军。一是深耕主战场，稳固基本盘，抓牢在跟项目，尽快将在跟项目转换为产品销售。二是做大增量，加强区域地方国企、民营企业开拓力度，多挖市场信息。三是针对特定客户、项目、区域，推广分销和代理模式，通过渠道商提高市场份额和信息抓取效率。四是持续开拓新市场新领域，加强重大项目的策划与跟踪，靠前经营，整合资源。