放弃“大客户经营模式”，“街坊生意”才是租赁公司立足之本

近期房地产行业龙头恒大地产两万亿元债务暴雷，其中最大的债权人就是供应商和合作商包括项项目总包、分包公司、材料供应商等，欠款金额近万亿元，导致大批供应商和服务商濒临或已经破产倒闭的边缘，甚至号称“建筑业铁军”的南通系建筑商几乎“全军覆没”。

事实上，恒大债务危机在房地产行业持续下行的大背景下早显端倪，但是许多供应商明知道恒大经营现状，但仍然抱有“侥幸心理”认为国内地产龙头企业的恒大集团不会出现大问题，从而“一错再错”直至现金流枯竭而陷入债务泥潭。

这就是“大客户经营模式”导致的结果，一个或几个“大客户”的交易额占据了企业大部分甚至全部经营收入，企业将几乎所有的资源都投入到一个或几个大客户上。

显然“鸡蛋都放在一个篮子里”的高风险是毋庸置疑的， 尤其对于设备租赁商来说，大客户经营营销模式是不太不可取的，尤其当企业经营一定规模后。

首先，设备租赁市场需求远大于销售市场需求，交易频率更高、市场需求及客户群体更庞大，因此对于租赁商来说市场和客户是无限的，而我们拥有的设备资产是有限的，要把有限的租赁资产投放到回报更高的细分市场，出租给更好的客户群体，这是租赁资产管理重要理念之一。

其次，国内大客户往往是大型央企、国企或者私企，而巨量的工程机械存量市场导致供需极度失衡，因此大客户在交易合作中往往非常强势，这表现在低廉的租金、超长的账期以及其它霸王合同条款等方面，而且即使其违约不按合同约定账期付款，大多租赁商也只能“忍气吞声”，从而导致经营现金流压力山大，甚至举步维艰。

第三，大客户的组织庞大且人员众多，虽然带来大额租金收入，但是客情维护成本很高，而且隐形费用很多，难以掌控。租赁商往往困惑于“账目有钱赚”，但赚的钱又不知道去哪了？

最后，分包制是国内工程特色之一，处于供应链底层的租赁商往往被迫做分包商，不仅要维护设备正常运行，还要“管人、管物“以及项目各方面协调等工作，如果不能维持较高的施工效率和产能的话就会亏损，并且既承担着设备折旧损失，还承担施工作业中人员等方面的风险。而以产能为结算单位而非出租设备的使用权，这已经脱离了经营租赁的范畴。

从本质看，租赁公司管理者秉持以“大客户群体为目标”的经营理念仍然是销售经营思维的延续，并未深刻领悟租赁经营的本质——将有限的租赁资产，尽可能地分散租赁给不同的客户群体，将”有数的鸡蛋“尽可能地放在”更多的篮子中。

反观欧美和日本的中大型设备租赁商大都是连锁经营模式，每个租赁店或分公司基本覆盖周边一定范围内的客户群体或工程项目，而那些小型租赁商更是深耕本地的市场，这就是区域性“街坊生意”。

当然国内建筑及工程市场与欧美及日韩市场差异很大，大部分基建、能源或房地产项目都由中大型施工单位承包的，并且两者的信用体制也完全不可同日而语。因此，大客户仍然是我们的主要客户群体之一，但是我们仍要不断提升自己的CRM客户管理和租赁运营管理的能力和水平，努力开拓本地客户群体，深挖本地细分市场领域，将自家的设备租赁给更多的“街坊客户”。

“街坊生意”有大有小，有的工期长、设备需求大；有的工期非常短，只需要一二台设备。大生意是租金收入的保障、小生意也是现金流的源头之一。回归经营租赁的本质，“街坊生意”才是我们的立足之本。

“强龙难压地头蛇”，尤其在经济下行大环境下，“宁做地头蛇，不做大强龙”！