工业互联网专家之声：陈春花等激辩数字化转型的三个成功要素！

编者按：

当前，数字化转型已经成为时代热词，数字化对于商业社会带来的影响似乎不亚于前一波互联网浪潮。但相比趋势的如火如荼，数字化转型成果显著的企业仍是少数，至少没有互联网热潮袭来时，席卷行业的摧枯拉朽之势。企业的转型热情，似乎撞上了一堵隐性的“墙”——组织。换句话说，他们在IT领域的无限热情，被组织上的故步自封“锁住了”。

于是，我们忍不住要追问一系列底层问题——数字化转型究竟是什么？数字化转型和组织转型的关系又是什么？在应接不暇的观点中，我们需要慧眼来去伪存真，直达本质。

本文分享了顶级组织管理学家陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，呈现他们对这一热门话题的独到理解。

一、 数字化转型不仅仅是IT升级

问：最近有种说法，数字化转型走到深处的企业，都想把自己做成一个软件公司。这似乎有点“走火入魔”了，毕竟一般企业和软件公司的基因显然是不同的。对于这个现象，三位老师怎么看呢？

陈（陈春花教授，以下简称“陈”）：其实，随着数字技术的深入，未来每一家公司都将成为一家软件公司，每一项业务都将成为数字化业务。从这个意义上说，数字化转型走到深处的企业，率先把自己发展成一家软件公司，说明这些企业已经完成了企业的全方位变革，并让自己具有了开放、连接、协同共生的能力。

我记得曾看过一篇文章，题目是《为什么软件正在吞噬整个世界》，给了我很大的启发。其中心思想是，如果流程可以通过软件来实现，那么就一定会实现。这也是当前更广泛的技术趋势背后的逻辑，包括机器学习、物联网、无处不在的SaaS以及云计算，都是这个逻辑的应用。更重要的是，越来越多的企业通过软件重新定义了自己。当数字化成为一家企业的基本形态，公司的基因也会因此有了新的内涵。

彭（彭剑锋教授，以下简称“彭”）：产业互联网时代，是科技与互联网技术的综合应用，是人机物的三元融合。未来没有绝对的软件公司，也没有绝对的硬件公司。所有公司都应该是软硬结合，软中有硬，硬中有软。

陈老师认为数字化改变了企业的基因，这个我不反对。但我认为，在一个产业生态中，软件公司和硬件公司是跨界融合的，但产业的本质还是产业，是硬碰硬的产品与服务。虽然要基于大数据进行决策，但决不否定企业家的创新精神与独特的洞察力。企业要有算力、算法，但算力、算法也要有温度，也要体现人文关怀，否则人就被数据绑架，大数据就会作恶。

穆（穆胜博士，以下简称“穆”）：两位老师的观点其实并不冲突。陈老师认为，未来每一家公司都将成为软件公司。2017年，我随海尔张瑞敏先生在纽约与时任通用电气CEO的杰夫·伊梅尔特进行了交流，他告诉我们自己正在将通用电气由一家硬件公司变成一家软件公司，这与陈老师的判断一致。当然，随后他就离任了，通用电气现在也陷入了一点麻烦。但我们决不能否认杰夫的战略眼光，通用电气的Predix系统至今也被认为是前瞻性的布局。

彭老师认为，数字化应该围绕产业的本质进行，更应该有人文温度。这个我也举双手赞成，数字化应该为产业做“增量”，而不是吸产业的“存量”。当前某些互联网大厂受到反垄断规制，其实就是商业规律的反噬。

其实，反对企业走向软件公司的，正是某些软件或周边服务商。这是商业利益的站位，不是学术判断。举个例子，电商兴起时，淘宝也告诉你，流量不用担心，他们会给，但企业最后还是要建立自己的私域流量。传统企业没有数字化能力，这个不假，但他们可以借船出海，再宾主互换，也许会失败，但这是“难而正确的事”。服务商心态要好，要成就而不要挟持人家的转型，要追求共赢，而不要只想独美。

问：这种想要成为软件公司的“走火入魔”实际上代表了一种趋势——大多企业将数字化转型看成是做一个IT系统（如想要做一个业务中台或数据中台）。但他们的IT部门即使有外部咨询机构的赋能，也很难撼动自己企业传统的运作模式。这种尴尬为什么会出现？如何破解？

陈：如果把数字化转型看成是IT系统，这本身就已经是错了，IT系统不是数字化系统。我们可以把IT系统理解为信息系统，信息系统与数据系统，信息化与数字化，两者之间存在本质差异。如果不能理解这一点，那就难免会出现上述的尴尬。

穆：IT系统（Information Technology）可以被视为企业的武器，让企业活得更好，可以由IT部门来承接打造；但数字化系统，或者称DT系统（Data Technology），则应该被视为企业的一部分，是企业生存的必须，自然需要由整个公司协同来构建。

陈：我曾经在数字化转型的企业调研中，发现一个有意思的现象：那些让数字化转型业务从属于IT部门的企业，较之数字化转型业务相对独立展开的公司而言，效果会差一些。这也说明，数字化转型需要从业务切入，赋能于业务，而不是建立一个数据中台。

彭：的确如此。我也发现，不少企业的数字化转型仅仅成为信息部门或首席信息官的独角戏，数字化部门位势低与资源不到位，数字化与经营两张皮，各弹各的曲、各唱各的戏，难以实现数字技术与经营的融合。

前面我已经谈到，数字化的转型升级是一个系统工程，是涉及企业战略、业务、流程、组织、人才的一场系统变革。显然，我们不应该将数字化转型看成是做一个IT 系统，更不能由I T系统的技术逻辑来主导变革，这会让转型掉入“数字化工具陷阱”，难以产生成效。

转型升级的发动机不是信息部门，而是企业家和高层。推动转型升级不仅仅是首席信息官的责任，更是企业家与全体管理者的责任。没有企业家亲自去推动数字化转型升级，不能提升数字化部门在组织中的位势与人才量级，数字化转型升级是难以完成的。

穆：基本认同。但有一点需要明确：根据我的研究，打造业务中台和数据中台的确是数字化转型的主要战场，但这并不是仅仅依靠IT部门或数字化部门就能实现的。业务中台和数据中台，不仅仅是IT工具，更是组织布局。除了领导带头，管理者上下一心，更要有组织上的精巧设计，也就是我一直主张的“平台型组织（Platform-based Organization）”。我甚至认为，没有转型平台型组织的企业，难以实现彻底的数字化。

不少企业成立了数字化转型委员会，老板和高管都进去了，但转型还是难以推动。这就是因为他们的组织没有变，员工的责权利没动，部门还是本位主义，他们有什么动机去分享数据、回应用户、协同作战呢？

陈：设立数字化转型委员会，在组织保障上做出安排，这是必要的，但是，如果这个委员会依然按照传统组织分工的习惯设立，仅仅作为一个所谓的“领导小组”，而不是真正的“工作小组”，没有明确的责任目标以及行动方案，那么这个委员会无法真正发挥作用。所以，关键的不是“委员会”，而是一个真正承担责任的组织设置。 

彭：数字化转型升级作为一场深层的系统变革，自然需要组织上的保障，如设立数字化转型委员会、数字化推进与变革领导小组。老板和高层都参与进来，这是必要的，但不是最重要的。最重要的是高层要进行基于数字化的认知与思维革命，要有数字化转型的责任担当，要提出数字化的愿景与目标，要有可操作的执行方案，要有基于数字化的业务流程和组织变革，要进行责、权、利、能等人才机制与制度的变革与创新。

穆：说到底，只要沾上“变革”“改革”“转型”字样的事，都是一把手工程，最根本的动力还是来自于企业家的认知。他们看得到终局，就会一步步将自己眼中的终局铺排为具体任务，且认为过程中的辛苦都值得；他们看不到终局，每走一步，都会质疑是不是浪费了时间、成本，怎么还没出效果。

二、数字化转型靠外脑但更看决心

问：不少咨询公司目前都入局数字化转型，企业为此支付了大量的成本。但也有不少企业反馈，在咨询公司辅导的数字化转型项目中，其实并没有买到什么。如此看来，企业是否需要自己探索数字化转型之路？咨询公司的作为又应该在什么地方？

彭：数字化转型升级既要企业家和高层领导的推动，又要借力外脑的推动。因此，国内外咨询公司都在布局这块新业务，都想从这块大蛋糕中切一块。

我认为，企业的数字化转型还是需要咨询公司提供专业服务。咨询公司的作用主要是帮助企业进行基于数字化的顶层设计，帮助企业制定数字化战略规划，帮助企业以客户为中心拉通组织与流程，进行基于数字化的流程再造、组织变革与人才机制创新，帮助企业推动观念变革、思维转型、领导力提升。

穆：彭老师对咨询公司在数字化转型中的定位是比较准确的。大多企业的心态是，找个数字化转型的全包商，帮他们把什么都做了，从方案到落地。但是，希望越大，失望也就越大。再大的咨询公司，也不可能完成这样一个系统工程。如果这些咨询公司真的可以做到，他们就应该在一二级市场上大量吃进这些客户公司的股份，等到转型完成再抛售套利嘛，这样赚钱多轻松？

当然，企业之所以产生不切实际的期望，也和一些服务商的过度承诺有关系。以前，就有服务商承诺有通用产品，可以帮企业建立业务中台，但后来发现通用产品根本无法适配个性需求。后来，服务商退到只做数据中台，但依然主张自己有通用产品，仍然是满地鸡毛。以数据中台为例，这肯定不应该是个产品，而应该是个解决方案。服务商应该拥有一个方法论，但这种方法论必须导入企业，基于企业所能够提取的数据，对数据进行加工，并对数据流转机制进行设计后，才能形成企业自己的数据中台。

彭：是有不少乱象，但我们更要看到机会。工业文明时期，中国咨询公司在专业能力与系统服务上与国外咨询公司差距很大。但在数字化的转型升级上，中国企业在应用层面与世界同步，甚至局部领先。因此，中国咨询业在企业数字化转型升级这一全新领域，从理念到系统解决方案都不落伍，许多数字化转型升级的实践案例比国外咨询公司掌握的还多，更接中国企业地气。对此，我很有自信，在数字化转型升级这一历史性发展机遇面前，中国本土咨询业能实现新的战略成长。

陈：同意两位老师的意见。的确，在数字化转型的过程中，需要外部的专业力量来提供专业服务。也同意彭老师说的，在数字化转型咨询服务中，中国本土咨询业更有优势。在这一领域，中国企业实践本身走的比较前，在一些行业局部领先，这也给中国本土咨询业提供了实践的基础。但是，如果要做好这部分的专业服务，同样需要本土咨询业自己率先进行数字化转型，并借助于领先的数字化企业积累实践案例，并上升到工具、技术以及解决方案上。这要求本土咨询业自己要有更强、更快的学习能力以及转化能力。

三、数字化与组织转型缺一不可

问：前面，几位老师也谈到了数字化转型中的组织转型问题。那么，数字化转型和组织转型有什么关系？数字化转型能否穿透组织，带来组织转型？组织转型又能否释放企业对于数据的渴望，推动数字化转型？实践中，应该以哪个转型为主呢？

陈春花（以下简称“陈”）：数字化转型首先是业务转型，然后会需要组织转型来支撑。数字化转型一定是业务系统的全价值链转型，而体现在组织系统中，就是实现管理重构，即企业的组织转型。在我所观察的企业中，数字化转型能够穿透组织，带来组织转型，或者说数字化转型一定伴随着组织转型。在实践中，以业务转型为主。

美的独特的全价值链“端到端”数字化转型，具体是要实现数字化基础上的消费端带动生产端，产品、订单两条价值链拉通的“端到端”管理重构。美的先借助于数字化为业务系统赋能，随后完成数字化的智能制造，之后开始转型赋能供应链和渠道，最后完成“端到端”的全价值链协同共生。即产品生产是从客户下订单提出消费需求开始，而非仅仅从工厂进行生产开启，实现了以“需求”来拉动“生产”的巨大转变。

美的首席信息官张小懿指出，“美的数字化转型脉络非常清晰——以数字化连接研发、计划、制造、采购、品质、物流、客服等全价值链各个环节，打通制造与生活的接合点，实现全价值链“端到端”的全面协同，将制造与生活推往新的高度。”

穆胜（以下简称“穆”）：其实，陈老师提到的美的案例，应该是业务转型与组织转型同步进行。或者说，应该是业务的数字化转型引领组织转型，组织转型落地业务的数字化转型。因为，我很难想像，业务系统变了但组织系统不变。尤其是，用数字化连接如此多的职能，这几乎改变了组织原来条块化的运作方式，一定是一种新的组织模式。所以，数字化和组织转型之间不是谁主谁辅的问题，而是相互依存的鱼水关系。

我还是要强调前面的观点，这种组织转型并不是随着业务系统进行简单调整，而是由金字塔组织向平台型组织转型。数字化转型要实现的组织敏捷、柔性，只能通过组织转型来实现。

彭剑锋（以下简称“彭”）：同意。数字化的转型升级需要有顶层设计、系统思维、整体推进。自然，企业的数字化战略需要组织支撑，没有组织相应的转型与变革，是不可能实现数字化的转型升级的。企业在数字化转型的同时，应该思考一系列“组织问题”：例如，如何从金字塔式的科层结构转向客户化、流程化、扁平化的网状结构？组织如何去中介化、去威权化、去中心化？如何打造敏捷、高效、灵活性组织？如何让组织方向正确，但始终充满活力？

陈：没有一个组织系统是脱离企业战略与业务的，同样，数字化转型本身也需要企业确定数字化战略，并设计出相应的业务模式以及组织支撑模式。具体到一个企业，组织模式会有不同特征，但敏捷性、灵活性、协同性是他们的共性，也就是我所说的“水样的组织”。

四、数字化转型中台是关键

问：现在比较公认的说法是，要将企业的能力共享，就需要建中台，而中台是做数字化转型的战略要地。中台究竟是什么？企业应该如何建中台？

彭：未来的组织变革方向与主流的组织模式是平台+自主经营体（项目）+生态。中台作为组织平台的重要表现形态，毫无疑问是一个战略要地。组织要构建三大能力：核心资源集中配置能力（包括人才、技术、资本、公共关系等）、专业赋能能力、风险控制能力。没有基于数字化的强大中台，这些能力是难以发育出来并实现组织共享的。一线要呼唤炮火，你总部平台就要聚集资源，能够为一线赋能，从而提高一线集成作战能力。

穆：对。中台，实际上就是企业实现能力共享的模块。一方面，这应该是一个组织模块，英文翻译是Middle Office；另一方面，这应该是一个数字化系统模块，英文翻译是Middle Platform。

具体形式上，应该有业务中台和数据中台，前者实现各个职能条线的能力共享，这个是组织设计的一般操作；后者通过数据化、算法化来实现这种能力共享的效果，这个是数字化时代的红利所在。之所以把中台称为“战略要地”，是因为这里有点像是杠杆解，做好了中台，数字化转型也就有点迎刃而解的意思。

陈：同意两位老师的意见。从某种意义上，中台可以被理解为组织共享能力的集散地，也是前后台以及部门之间协同的基础。在传统组织中，内部管理最困难的就是前后台协同和部门之间的协同。如果没有这些协同效率，就无法真正获得组织的系统效率。如果没有协同，也无法真正实现后台对前台的赋能。

问：中台建设的目的是为前台提供共享的能力，但标准化的能力往往与前台的需求存在一定的距离。这就出现了有段时间说某大厂在“建中台”，有段时间又说他们在“拆中台”的消息。标准化的能力输出与市场的复杂环境之间显然存在矛盾，如何解决？

穆：你说的应该是阿里。阿里一直被认为是中台建设的标杆，也是最早喊出中台口号的企业。但有段时间，他们被传出在拆中台，这直接动摇了很多中台用户的信心。我也可以再给出一个案例。2021年，字节跳动开始拆掉原有的 “大中台-小前台”，将业务归类重组，采用BU制。

彭：后台标准化与前端个性化需求的矛盾永远存在，还是要依据平台的大数据、算力、算法来解决。阿里和字节所谓“拆中台”，都是在这种矛盾下的调整，但我相信，这类互联网公司不会放弃通过大数据、算力、算法来解决问题的原则。

穆：对，这是他们的基因了。数字化的中台有点像是转化器，基于前台的作战需求，高效匹配的后台的资源和规则，调节了这种矛盾。他们看似在拆中台，但实际上只是把“大中台”部分拆掉并前置，建立了匹配BU的“小中台”。以字节为例，他们在拆掉大中台的同时，也细化出来一些“个性化中台”，比如抖音设立的相机中台、直播中台和市场中台等等。这个中台建立，那个中台消失，其实都不重要，都是基于不同阶段业务的调整，但业务中台和数据中台的逻辑是不会变的。

陈：对于这个问题，我想可以有另外一个视角来理解，无论是“建中台”，还是“拆中台”，其核心都是回归到组织的基本功能，那就是服务于企业的战略与业务。如果我们能够深入去理解一家企业的业务逻辑，以及业务与战略的发展脉络，就可以理解到组织被调整的根本原因。

穆：当然，组织永远跟随战略，但反过来组织也可以影响战略。

五、数字化转型成功的三个必要条件

问：数字化转型似乎是天使，为企业带来效率和更多的可能性；数字化转型似乎也是魔鬼，让不少专业都失去了生存空间。日前，万科财务部门的虚拟员工崔筱盼拿下了2021年万科总部最佳新人奖，据说，她催办的预付应收逾期单据核销率高达91.44%。这意味着，数字化转型已经渗透到我们的传统专业了。未来，财务、人力、法务，甚至是生产、采购、研发等职能会被彻底击穿吗？三位老师是悲观还是乐观？

陈：对于数字化转型我是持积极态度，并鼓励和支持企业的数字化转型。数字化的根本价值是在于赋能每个人，所以不是数字化给人们带来挑战，而是数字化给人们带来新的可能性。只要我们真正提升自己的学习力和创造力，借助于数字技术，会有很多创新与创造的价值会释放出来，所以我对此乐观，并乐见其成。

穆：我赞成陈老师的积极态度，同时也要给实践者吹吹冷风。数字化转型，首先冲击的是业务部门，随后马上会冲击职能体系。

企业的生意，其实就是追求业务流、人才流和资金流的三流一致，即根据业务流的推进来配置人才流和资金流。那么，这种配置原则是什么呢？如果人力和财务拿不出自己的专业认知，数字化部门就可能用数据逻辑来洞穿专业。同样，在业务体系里，如果某个环节缺乏专业度，数据逻辑一定能够总结出更好的专业规律，并且完成对于人的替代。

《三体》里面有句话，“高维世界的文明毁灭你，与你无关。”现实可能就是这么残酷，企业内的大量职能，可能并没有那么专业，他们在数字化转型的“强光”下，都会显出原形。反过来说，真正专业的人，他们能够驾驭数据和算法，如陈老师所说的释放出自己创新和创造的价值。

彭：对数字化的未来前景，我是持乐观态度的。

首先，虽然目前数字化转型升级的成功率低、推进困难，但作为一个大趋势，企业都必须顺势而为。这就像当年企业引进ERP , 有个说法是“引进ERP找死，不引进ERP等死”。甚至，刚开始推进效果都不好，有些企业还成了先烈。但趋势还是一步步变为了现实。

同时，从数字化到数智化，对传统职能部门的工作与技能的替代是必然的，但数智化底层逻辑的设计还是人，数字化最终还是服务于人，人还是起决定作用的。机器人再聪明，永远比不上人类的创新精神和企业家精神，永远比不上对不确定环境的灵活应对与自适应。

当然，数字化是把双刃剑，用好了，是天使，用不好，是魔鬼。这是我一直比较警惕的。

陈：的确如两位老师所说的那样，事实上，真正起作用的还是人。我们不担心机器像人一样思考，而是担心人像机器一样思考，这也是我持乐观态度的主要原因。

穆：如果数字化是趋势，那么，人性就是驾驭这种趋势的关键。人性中的“创造力”和“向善之美”，是拥抱数字化时代的两个最大筹码。

问：最后，如果数字化转型趋势不可逆，那么，请三位老师能否总结一下，你们认为的关系数字化转型的三个成功要素？

陈：一是从业务切入。我们探讨数字化转型，并不是为了数字化而数字化，其核心还是要为顾客创造价值。对于企业而言，为顾客创造价值，直接体现在业务端，所以，数字化转型也应该以业务端为切入。

二是有专门的预算。数字化转型需要投入，需要持续的投入，如果没有专门的预算，很难真正实现数字化转型。

三是有协同共生的文化。数字化转型可以说是企业发展逻辑的变化，也是企业构建内外部新能力成长方式的变化，所以，需要企业能够与内部、外部的相关方展开广泛的合作，并共创共生新的价值。如果没有认知的改变、共生的理念、协同的文化，是不太可能成功的。而新文化的打造，也意味着数字化转型需要企业最高领导者的亲自参与与推动，是最高领导者的责任。

彭：其一，企业家及高层领导重视并亲自推动。

其二，要加大对数字化的资金与人才投入，对数字化要舍得投、连续投。

其三，要有基于数字化的顶层设计与战略规划，要选择合适的软件合作伙伴，共同开发、优化软件平台。

穆：一是企业家的数字化认知水平较高。这是真正的动因，不建立在高水平认知上的转型需求，都是昙花一现，都属于“找特效药”式的投机。这个条件不能强求，企业家领悟到了就有，没领悟到，就没有。

二是战略优秀。优秀的战略让企业有更大的成长空间，事大了，人的格局才能大，企业才能够容纳更加剧烈的改革。

三是组织到位。也就是企业要转型平台型组织，只有这样才能让员工上下同欲，平台型组织和数字化转型是绝配。