【营销＆后市场大会】曹卫国：行业重大转折期代理商的风险和应对

2021中国工程机械营销&后市场大会于11月29日正式拉开帷幕，本届大会汇聚中国工程机械行业极具影响力人士，搭建高层次交流平台，聚焦于“坚守价值主义”，探讨在坚守过程中的诸多机遇和挑战，贡献有价值、有智识的精彩交流、深度碰撞和解决方案，与广大同仁一同洞观时局，展望前路。

12月1日上午，浙江立洋机械有限公司董事长曹卫国在渠道增值与转型升级论坛上作了以《行业重大转折期代理商的风险和应对》为主题的演讲，以下是其针对浙江立洋公司应对行业转变做出的思考及变革实践体会分享：

浙江立洋机械有限公司董事长曹卫国

工程机械代理商正在经历多波叠加的重大转折

工程机械行业是一个与宏观经济紧密关联的一个行业，目前行业正经历重大的多波叠加的转折期，归结为以下四种：

一、受国家宏观经济影响，造成行业需求量下滑。这一轮大多是房地产调控、基础设施建设、疫情、国际关系等影响，同比环比都有较大幅度的影响。

二、工程机械行业周期性下行。过去六年持续快速增长，达到国内销销量将近30万台的台量，明显能看到，明年会进入较大幅度的下行期，这是国内挖掘行业重大的转折。

三、价格战导致的各种矛盾凸显。由于最近2～3年挖掘机白热化的价格战影响，突显了并进一步加剧了挖掘机行业品牌的集中度，品牌分化更加激化，成为这一轮市场转折中一个明显特点。

四、增量市场向存量市场、前市场向后市场的转折。这一个变化在工程机械行业，特别是挖掘机代理商、工程机械代理商已经明显感受到，过去持续20多年的增量市场将从最近2～3年开始转入存量市场，前市场也慢慢向后市场转型。

每一次市场转折都会出现很多问题。浙江立洋30年来在工程机械市场波动中经历了多次考验，并且在每一次的经历中凭借自身的智慧和管理都健康的走出。所以我针对转折期会遇到的挑战做了一个归纳，为个体代理商防范风险提供参考借鉴。

矛盾一：代理商以整机销售毛利为主营的商业模式被颠覆

8年前的4S店经历同样的问题，以杭州某宝马4S店举例：今年整车销售毛利1300万，后市场毛利5400万，100个人吸收了120%，一年还有1600多万的利润，就是这么一个标准，这就是渠道的价值、能力体现到价格，现在流通渠道依靠信息不对称赚钱的年代已经过去了。

我认为能解决这个问题的方案，如果要再回到过去跟品牌公司要高毛利不现实，这个问题的唯一解决方案就是后市场，存量市场已经形成了，要不了多少年我们也会成为像美国和欧洲这样的后市场毛利占整个公司毛利的70～80%。国内挖掘机后市场存量，截至2021年年底将会超过200万台，其它工程机械加起来700～800万台，所以对代理商而言，后市场是一个不可忽视的蓝海。

不可忽视配件，因为在整个后市场，只有配件是既有规模又有毛利的商业项目。除了配件以外，大家需要重视挖掘机的特种应用，挖掘机已经到了成熟运用的特殊年代了。

最后我要呼吁全行业要主张技术维修应用的价值，要实现技术维修合理价值的变现，维修费要合理，要涨价。

矛盾二：产业价值链矛盾激化

平衡局面被打破。在过去将近20年的时间，工程机械市场端是一个相对平衡合作的格局，因此代理商能有一定毛利，而这一轮残酷价格战导致整个平衡被打破，代理商作为中间的弱势环节，生存受到挑战。未来渠道生存的核心能力是什么？不再是信息不对称，而是人才优势，人才是我们代理商一切能力的载体，另外到了微利时代，管理优势也成为核心竞争力。

渠道。过去六七年形成中国特色的渠道，一些著名的国际品牌进入中国时把成熟的分销制度、规范代理制模式带到中国，同时国内也存在柳工这样的直营模式，也有三一这样的代理商，参股9%，渗透式管理模式等多种模式。我认为任何的模式都有合理性，都有利弊。我认为，只有互赢才是可持续发展的。

没有价值的合作伙伴迟早会被抛弃。不是说我们代理商做的不好，所以被主机厂抛弃，其实这一点是相互的，品牌公司对代理商来说没有价值的话，也会被抛弃的。所以要互赢和公平，我们作为代理商这样的企业属性，我们有责任有义务来有效行使代理商作为渠道这一头的责任，品牌公司赋予我们市场，我们就要投入足够的人力物力去做好市场覆盖，提高上游做好售后服务的能力。同样品牌公司也要赋予我们足够，投入产出能够合理性，这个都是平等的。

矛盾三：不同品牌对转折的战略应对代理商的直接影响

2021年4月29号，中国工程机械代理商协会联合匠客工程机械发布文章《工程机械火爆环境下的代理商困局》，我相信大家都看过很多次。背后有很多故事，这一轮市场的变化，不同的品牌对这样的市场变化的应对战略不一样，国产和外资，其中外资应对模式分为三类：欧美、日系、韩系。 

第一类：CAT模式。CAT模式有它自身品牌性质产品，为了适应中国市场的低端产品需求及中国市场低端产品的经营竞争，卡特花了十几年建立了380多家配套采购，长期研发投入了中国市场的机器系列，同时也保留了原来的产品，这样能够满足中国低端产品的用户需求，也能参与中国低端本土国产品牌的市场竞争。企业是有时间跨度的，这个是战略，没有对错，在不同市场，很多国际品牌在中国就不一样。

第二类：索尼模式。索尼电视，谁能说它的产品和质量不好吗？但是索尼没有生产出低端的产品跟小米竞争。

第三类：苹果手机模式。苹果就绕过了诺基亚、三星，直接做IPHONE。

而本土品牌不一样，因为本土品牌的生命完全取决于国内的份额，在中国市场如果你不参与竞争就会淘汰出局，但是如果参与竞争，代价巨大，所以这个很难。所以考验国内品牌的坚定的战略，是它的综合实力有对战略长久性、坚定性的考量。

代理商这种企业属性就决定了，不同品牌会严重影响代理商在代理品牌在区域中的竞争力，甚至由于这些品牌渠道的整合，我们就可能被整合，由于这些品牌不管是国内国际的，在这一轮竞争中被边缘化或者被淘汰出局，我们同时就丧失了市场。这是重大风险。

矛盾四：可能的开工下滑导致的大面积信用销售还款逾期、坏账

市场下行之后，工程开工下行，工作小时下降，导致大面积的信用销售逾期产生，信用销售逾期还款，那么逾期还款垫付的责任，就由代理商履行，这就会造成我们严重的现金流问题。我建议一定要做好逾期的压力测试和现金流的预先准备。

我一个体会，针对国产品牌的信贷，请一定要重视银行和社会金融机构的债权人的债权主张。现在还有很多问题，据我了解有一些国产品牌由于各种各样的原因，有比较大量的买断库存，其本质就是杠杆。所以大家一定要清醒，这里面是利润和现金流的问题，如果现金流这个问题不解决，企业会被大火烧死。

矛盾五：市场需求快速下降导致的公司收入与费用的矛盾

这两年已经有很多代理商在裁员减费，代理商这种属性既要满足品牌赋予的市场覆盖、占有率要求和客户满意度的责任，所以这方面的人员资源要配好。但是无论如何，我们是独立的企业，企业投入产出利润本身也是自己的事。代理商在这个阶段应该做的事情是减少占用，降低费用，增加收入，说起来很简单做起来难，代理商最大的占用首先是应收款，第二是库存。杠杆的使用一定要小心，不仅仅是一个财务费用的问题，更重要的是还款能力的问题。第三，在收入产出亏损矛盾的情况下，代理商的管理费，排在前三位的第一是人事管理费用，即工资奖金费用。第二是整机运费，第三个费用是整个公司的汽车费用，其它的费用都在后面，你如果把前面三个费用管好，已经把70～80%的费用都管了。

与提高效益、降低投入产出相矛盾的，还有一个最最重要的是要提高整个公司的营运效应，提高人均效率。 

矛盾六：行业转折已经影响到投资人和员工的信心

我想讲三条：一是中国代理商也要回归理性，回归投入产出的功利世界观，我们仅仅是一个代理商，赚很多很多钱也是不对的。第二，代理商也要有长期主义的经营社会观。第三，抱怨没有用，一定要建立自己的竞争力，只有自身有价值，别人才离不开我们。还有，一定要留住员工，代理商的这种属性，我们所有的能力都是承载在人身上的，假如人才流失了，你将什么都没有了。

最后一个，一个总则，如果仅仅能维持今天的成就而忽视了明天，必将丧失明天的适应能力。今天我们不是在研究未来做什么，我们是在研究今天做什么才有可能有未来。所以这一轮下来，我们代理商要不断探索我们这个存量市场，我们发展到今天所蕴藏的这种机会，我们也要不断创新探索，去适应行业变化，必须围绕增收、减费、高效率去做好工作。中国的工程机械，中国的工程机械代理商行业未来十年仍然是一个非常值得期待的一个行业，需求量还有很多，存量很大，一定有很多的投资机会和商机，希望跟大家一起共同度过健康的明年，谢谢！