【营销＆后市场大会】罗东：坚守价值 做时间的朋友

2021中国工程机械营销&后市场大会于11月29日正式拉开帷幕，本届大会汇聚中国工程机械行业极具影响力人士，搭建高层次交流平台，聚焦于“坚守价值主义”，探讨在坚守过程中的诸多机遇和挑战，贡献有价值、有智识的精彩交流、深度碰撞和解决方案，与广大同仁一同洞观时局，展望前路。

在大会29日下午，华北利星行机械首席执行官罗东先生以《坚守价值 做时间的朋友》为主题做了精彩演讲。罗总通过卡特彼勒与代理商之间坚持长期主义、合作共赢等案例的透彻剖析与分享，点明代理商是稀缺资源，指出制造商应该清楚地回答“代理为本”还是“代理为用”的问题，以及未来代理商应该如何持续创造价值。

华北利星行机械首席执行官 罗东

我想跟大家分享几个发现：第一，在行业周期的拐点，往往是代理商信心受到影响，也是代理商和厂家的协同关系存在挑战的重要时间点。上一个行业周期的拐点，2012年开始，行业有比较大幅的调整，当时由于一些客户退出了行业，所以造成了相当多的债权债务问题，是谁来背就产生了很多的不协调。

现在行业拐点又到了，这一次大家争论的焦点是利润问题，就是制造商和代理商是不是存在争利的问题。任何一个国家、一个产业都有基因，中国工程机械行业是从短缺市场成长起来的，非常强的增量市场阶段，把所有的元素都优化到推广新机销售这样得竞争状态。这样的基因是不是在所有市场周期都适用，是个问题。

我想跟大家分享两个主要观点：第一，代理商对工程机械行业有不可替代的价值；第二，代理商有机会，在高竞争的环境下也是有可能做好的。

历经百年的代理商模式

利星行有限公司(“利星行”)是总部位于香港的国际综合企业集团。有五大核心业务：汽车、机械、地产、贸易和金融，拥有27,800+名员工。

我所负责的华北利星行机械从2001年开始成为卡特彼勒在中国华北、东北地区的授权代理商，其主要代理区域覆盖了黑龙江省、吉林省、辽宁 省、山西省、河北省、内蒙古自治区、北京市和天津市五省两市一 区的业务面积。

代理为本 or 代理为用?

今天代理商群体之所以这么多纠结，实际上是一个根本问题没有得到回答。1890年洋务运动的代表人物张之洞提出：“中学为体，西学为用“，此后何为体，何为用一直争论到今天。在工程机械行业，代理商作为制造商价值链的有机的延伸，作为制造商战略的一个自然环节，代理商是否是市场解决某一个问题的工具，这个问题大家必须要说清楚，如果没有梳理清楚，一遇到问题，就会有利益冲突，有博弈。

从全球范围来看，代理制还是最主流的模式。我个人认为只要工程机械，还是主要由内燃机驱动 ，有大量的需要现场服务。市场与销售渠道、客户服务与产品支持、增值与关联业务和资金投入，这四项代理商的核心功能就一定会存在。

卡特彼勒创立的第一天，就提出了“ACROSS THE TABLE”，之所以会成为全球最大的工程机械制造商，代理体系是它最核心的竞争力之一。

2020年，小松和卡特彼勒都非常骄傲的在年报里披露了他们有多少家代理商，是什么关系，聘用了多少人。我不知道国内有几家公司在自己年报里讲了这些。心理学有一个非常重要的原理叫镜像原理，就是你想别人是什么样的，他就会是什么样的，把代理商作为长期的合作伙伴，他就会成为长期的合作伙伴。所以如果不能回答好代理为本还是代理为用的问题，我们就会在行业拐点时持续讨论同样的问题。

优秀的代理商体系可有效地提高品牌制造商的竞争力

2020年，卡特彼勒在全球有161家代理商，在海外是121家代理商，在美国本土是40家代理商。从销售金额来讲，美国仍然是全球最大的工程机械市场，卡特彼勒即便有如此大的本土市场，还有61%的海外市场份额，这与其成功的全球代理体系功不可没。

同样，日本曾经是全球第二大的工程机械市场，现在肯定是排在中国之后，小松作为这么大体量的制造商，海外销售比例达到85%，同样全球代理体系功不可没。反过来我们看一看国内业内上市公司去年的数据，以装载机为优势产品的A制造商、以汽车起重机为优势产品的B制造商和以挖掘机为优势产品的C制造商，海外市场销售占比分别为14.7%、8.3%和16.7%。

如果以中国厂商合作的方式来与海外代理商合作，这是不是能够加快中国工程机械的国际化呢？我觉得这是代理商和制造商都必须要回答的重要问题。

我个人作为一个行业老兵，非常希望中国品牌能够获得和国际一线品牌可比拟的海外市场。除了产品、资金以外，代理体系是不是值得大家讨论和关注的一个重要问题？

虽历经沧桑，代理商仍具有可持续的发展潜力

我想介绍代理是可以做好的。美国比较老牌的卡特彼勒代理商的代表，巴罗沃尔（Barloworld)，有30亿美元的销售额。大家去过德国慕尼黑宝马展，看到卡特展台永远是和ZEPPELIN共同主办的，销售额17亿美元。

我特别想提的是ZIEGLER，1920年成立，在他们的网站上写道，1920年我们就服务周边的客户：施工企业、矿山企业等等，100年过去了，我们还在服务这些客户，他们都跟我们形成了非常深的价值交流，而卡特彼勒是我们非常重要的一个供应商。这句话，我觉得是值得品味的，是非常霸气的代理商的表述，所以代理商的价值在那里，值得我们思考和回顾。

代理商的发展离不开制造商的引导与培育

卡特彼勒在年报上讲，代理网络是我们最核心的竞争优势之一。制造商在未来战略中，需要把代理商的发展作为一个有机的组成部分，共同发展。在具体的经营中，需要完善有效的工具和系统来培养与协助代理商成长和进步。

坚守代理商的核心价值

作为代理商应该关注什么，做些什么呢？第一，贯彻厂家战略，覆盖市场并维护好客户。第二，对人才、设施、系统及车辆与工具等持续投资。第三，对自身的管理能力、流程、专用工具的投入，华北利星行每年在卡特彼勒专用工具的投入超过100万美元，当然我们负责的区域比较大，有北方8个省市，有1200名员工，其中600名是服务人员，有50%是专职车间服务人员。

放弃向客户收取服务费造成代理商的核心能力不能获得应有的市场对价

新机毛利随市场成熟而趋降难以避免。芬宁国际是卡特彼勒最大的代理商，2020年其新机销售只占销售额的27%，其中接近70%都来自于后市场，所以我们要从交易型代理转型为服务运营型代理。这样就有助于卖自己最核心的产品，如果我们是一个整机销售的业务模式，所有的服务都是为了保障设备的出勤率，出勤率带来客户的满意，最后再买新机，实际上服务本身才是代理商的核心业务，就相当于我们可以送饮水机去卖水。

现在为了新机销售，很多制造商和代理商放弃了人工收费，都是零件收费，人工免费，但是我们代理商核心产品是什么？人工才是我们的核心，其它都是制造商的，这个业务模式是不是可持续的？

在中国，我们大家在同一个市场环境，同一个舞台上竞技，卡特彼勒代理商是坚决收人工费的，也受到了相当压制，所以我们中国吸收率只是澳大利亚的一半。

代理商的资金支持，可以有效提高品牌综合竞争力

2019年疫情以前，卡特彼勒的应收周转率是13.6，而国内领先品牌是3.5。这些资金是谁担了？代理商的资金有效地提高了厂家的资金效率，可以把更多资源投入到产品研发与品牌推广。充足的资金在面对行业波动的时候，有更大抵御风险的体系能力。

卡特彼勒代理商当下的行动

首先是推动覆盖，利用数字化提高客户连接，提升内部效率。在人员培训上持续加大投入。华北利星行是第一个把澳大利亚的服务学徒计划计划引到中国的，就是大专毕业生在华北利星行再教育、培训一年，过程中给培训工资，服务学徒计划培养我们所有核心的服务团队和中层管理人员，所以我们的核心团队都是自主培养的。卡特彼勒有服务大师的考试，因为我们在服务上大的投入，所以我们服务大师占服务人员比例也是相对比较高的。

卡特彼勒针对代理商在五大卓越运营指标上进行考核：零件运营、服务运营、市场和销售运营、数字化和租赁。卡特彼勒全球战略也做了一定的调整，2014年在500亿美元销售额中有150亿美元的后市场销售额，到2026年，这个额度要达到280亿美元。我想说，作为代理商，我们也要有取舍。作为我们来讲，零件运营和租赁是金牌，市场销售没有拿到金牌，剩下的我们都是银牌，要选择你在哪里赢，是比较重要的。

作为总结，我想讲，代理商是稀缺资源。制造商应该清楚地回答“代理为本”还是“代理为用”的问题，好的代理商体系是培育出来的，这样的体系对制造商有长远的价值；贯彻品牌制造商的战略，长期持续投入是代理商应有之义；服务收费是对高技能劳动和行业原有价值链的尊重。