数字化时代的制造企业，如何制定高质量的“十四五”战略规划？

工业互联网浪潮来袭，你准备好了吗?

二十一世纪的第二个十年，数字化从暗流涌动变成蓬勃发展的经济主流，中国数字化经济在 GDP 中的占比已超过 1/31，人们的生活也早已被各行各业的数字化转型彻底转变。不断成长中的“数字化中国”，正以前所未有的面貌展现在世人面前。

制造企业作为这一轮数字化浪潮中的积极参与者，为全社会数字化价值的落地打下了坚实基础。当前数字化转型的价值已被制造企业高度认可，其深度和复杂度也在不断提升，其内涵不再仅限于简单的数字化连接和数据基础设施的普及。实现新时代的数字化转型也将从运营层面提升至战略层面，并需要长远和系统性地规划。在“十四五”筹备之年，制造业企业需要思考如何利用这一重要机会窗口，打造新一轮的数字化中长期战略规划。

本报告首先从全球趋势和中国视角阐述企业数字化转型的巨大价值，剖析数字化转型的关键挑战，明确“十四五”是中国制造业企业数字化转型的重要契机。在此基础上，本报告分析了高质量的中长期战略规划对数字化转型的重要性，并提出战略规划“五步走”方法论。通过总结西门子多次中长期战略规划的经验，对制造业企业常见的五大数字化转型核心话题进行细节阐述，并从企业角度出发对中国政策制定者提出建议，确保实现高质量的数字化转型。

数字化 X 【十四五战略规划】

一、全球制造业企业的数字化转型趋势

企业数字化转型的巨大价值

在全球范围内，数字化转型的价值开始得到企业和社会广泛的认可。根据世界经济论坛的估计，企业的数字化转型可以有效支撑 17 项联合国可持续发展目标(UN SDG)中的 12 项。例如发展中国家增加 10%的宽带互联网接入，将带来 1.38%的 GDP 增长;数字化技术还可以在 2030 年到来之际，节省 250 亿桶原油消耗、3000 亿立方米用水和 121 亿吨的二氧化碳排放。

在此次新冠疫情之下，数字化转型的价值更加突出。远程办公、线上教育、互联网医疗等数字化转型的产物已经成为支撑经济运行的重要手段。

各国政府对企业数字化转型的政策关注与支持

在过去的十年里，中国政府各部门不断推动数字化和实体经济的深度融合。放眼全球， 企业的数字化转型在成为了各国政府重点关注和支持的目标。

2018 年 10 月，美国国家科学技术委员会时隔6 年再次发布《美国先进制造业领导战略》，强调数字化技术领先、数字化人才能力匹配和数字化供应链和基础设施的完备，对关键行业如智能制造系统、材料与加工技术、医疗产品、电子和食品农业的企业数字化提出新的要求。

2019 年 2 月，德国经济和能源部发布《国家工业战略 2030》，旨在有针对性地扶持重点工业领域，提高工业产值，保证德国工业在欧洲乃至全球的竞争力。该战略强调，数据正在成为创新的驱动力，数字化将改变全世界的附加价值链，确保十个“关键工业领域”的成功转型和发展至关重要。

2019 年 6 月，日本经济产业省发布的 2019 年版《制造业白皮书》强调，新时期确保必要的技能人才、形成新的组织架构以及技术的数字化。确保将制造业与人工智能、物联网相结合的技能型人才、构建保持数字化技能人才活跃度的环境是数字化成败的关键，中小型企业对技能的数字化存在着强烈的需求。

企业数字化的“试点陷阱”和成功要素

虽然拥有巨大的企业价值和社会价值，大多数制造业企业的数字化仍停留在试点阶段。停滞的原因包括缺乏明确的战略目标、不充分的组织认可、人员能力不足、企业文化不同步等。观察成功迈过数字化转型“试点陷阱”的全球性制造型企业，西门子发现对以下四个维度的关注至关重要：

数字化的商业模式：根本性地改变其识别、发展和发布新业务的方式。考虑通过自建、收购、合作、投资或孵化的形式建立数字化的商业模式。

数字化的运营模式：让企业的核心业务和支持性部门变得更加精益和灵敏，从组织结构、流程管理、人才构成、企业文化和绩效考核五个方面建立符合数字化时代要求的运营模式。

数字化的人才和技能：拥抱变化以吸引、保留并发展人才，关注新型人才，适应新的工作方式，建立符合数字化人才需求的领导力。

数字化的成功指标：传统的绩效指标在数字化业务中不再适用，领先企业会制定新的数字化绩效指标，并且更快地迭代更新这些指标，根据实时变化来做出反应。

二、中国制造业企业的数字化转型现状

中国制造业企业的数字化转型现状

在国家政策的大力支持和赋能技术的快速发展下，中国制造业企业的数字化水平已取得显著提升。一方面，数字化转型已成为中国制造业转型升级的重要战略举措。2018 年党的十九大报告中明确指出，“发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”。另一方面，中国市场在人工智能、大数据等前沿数字科技方面已处于国际领先定位，市场对各项前沿技术的积极探索为传统制造业企业的数字化转型积累了大量案例和宝贵经验。

尽管中国制造业数字化转型已经取得了一定成效，但企业的转型之路也并非一帆风顺。调查报告显示，在尝试转型的传统制造业企业中，只有不到 10%的企业能真正通过数字化升级推动企业管理运营的价值提升4。企业高涨的热情与不尽如人意的结果形成巨大反差。在大量实际项目实施中，西门子发现制造企业在数字化转型中存在以下共性挑战：

·平衡转型资源与传统业务资源的合理分配

·调整数字化业务的组织架构

·引进、培养、留住数字化专业人才

·推进持续性的数字化变革理念

·保障转型措施切实落地

·提升抵御风险的能力

因此，尽管数字化转型已是大势所趋，中国制造业企业仍需努力克服大量的内外阻力， 积极探索数字化转型升级。

“十四五”是中国制造业企业进行数字化转型的重要契机

随着“十三五”规划收官之年的到来，中国各级政府与企业也正在积极谋划“十四五” 时期的发展战略。展望未来五年的中国制造业，内外挑战不断升级，大量企业已经站在转型升级的关键路口。对内需求减缓、“人口红利”渐退、环保与安全规范升级，制造业企业的经营压力已然增大;对外中国制造业行业仍持续受发达国家“高端回流”与后发国家“中低端分流”双重挤压，外部竞争日趋激烈。此外，今年新冠疫情的爆发与全球蔓延更是让实体制造业在内需和外贸两方面进一步雪上加霜。

尽管面临着巨大挑战，但随着政策、市场、技术的不断完善，未来五年将成为中国制造业进行数字化转型的关键契机。

鼓励政策陆续出台。为促进传统制造业企业的转型升级，政府陆续出台了《智能制造发展规划(2016-2020 年)》、《工业互联网发展行动计划(2018-2020 年)》等一系列重要政策，并强调将包含各类数字化设施在内的新型基础设施建设作为下一阶段的发展重点，从而在行业发展、基础设施、政策服务等方面为数字化转型升级保驾护航。

市场规模迅速扩大。中国已成为全球最大的智能制造市场，预计 2020 年国内智能制造系统解决方案市场规模将超过 2200 亿元，过去五年年均复合增长率达 20%5。庞大的市场将给予国内制造业企业更大的发展空间，同时也逼迫国内企业加速转型升级、提高竞争力。

赋能技术快速落地。中国已成为人工智能、5G、物联网等的赋能技术发展最速度的国家之一，各类技术的专利和投资规模都位居全球前列。中国企业背靠全球最创新的数字化市场之一，将有更大的优势将最新的下一代信息技术和先进生产制造技术结合，探索数字化时代新的生产模式和商业模式。

面对具有挑战的经济形势和日新月异的技术革新，中国制造业企业如何把握“十四五”这一数字化发展的“黄金五年”，已成为当下企业面临的一项重要课题。万事开头难，企业首先需要在“十四五”战略规划中融入数字化转型思维，从顶层设计的视角，进行数字化转型资源的战略部署。未来已来，面对数字化转型的浪潮，企业只有把数字化转型和中长期发展进行有机融合，统筹战略规划与落地举措，才能真正做到厘清发展方向、把握增长先机。

三、中国制造业企业制定“十四五”战略规划的关键步骤

作为制造业企业在未来五年数字化转型的第一步，一份从数字化转型视角出发的“十四五”战略规划对企业的转型发展至关重要。战略规划的本质是通过制定具体的行动方案，帮助企业实现战略愿景。因此，一套有效的战略规划需要从企业自身愿景出发，以此为根本目标定义战略蓝图、支撑手段以及落地实施方案。

战略规划体系与五大重点环节 图

衡量一个企业发展规划质量的标准是基于规划推进实施后在多大程度上能够达到预期的发展目标。西门子从多年参与规划与实施的 500 余个战略规划项目进行分析总结时发现，众多成功案例的前期规划过程中都对以下 5 个环节做到了深度思考、反复验证，在实施规划中确保了紧密有效的相互衔接，从而有效提高了最终实施的效果，实现甚至超出预期目标。

复盘过往：

确保对过往发展中的瓶颈理解充分、透彻

在制定新的中长期发展规划前，如果不能充分透彻的认识到之前战略实施过程中的的优势和瓶颈，新的规划与投资很有可能依然面临同样的问题并停滞不前，甚至自身原有的优势会因为缺乏认知而流失。因此，对以往实施情况进行全面细致的复盘可以在新的规划中更好地发挥优势，并更有针对性地解决既往瓶颈。

洞察市场：

识别市场趋势和机遇，确保发展方向可持续

根据市场趋势把控需要优先经营的行业与商业模式，这无疑是持续发展的要素与规划中的关键点。对重点覆盖的行业进行全面了解是决定资源配置与商业模式的基础，但同时更重要的是，企业必须对自身现状——包括历史瓶颈与优势——进行充分且中立的评估，这样才能有效识别自身能力与市场需求的实际差距，从而制定出符合预期的行动计划及相应的资源配置。

确认阶段性目标：

在推进企业最大成长同时保持理性

高不可及的目标容易让员工对发展规划背后的决心和可持续性产生疑问，而过度保守的目标又无法有效推进企业发展与成长。因此在制定发展目标过程中应当内外结合、上下交融。内外结合是指外部市场趋势与对自身能力评估的综合;上下交融则是企业管理层的期望与行动计划的相互验证。合理的目标能够让企业在实施的阶段性评估中保持斗志，从而对下一阶段的推进带来积极的作用。

制定行动计划：

确保足够具体并切实可操作

西门子多年来坚持在每个战略规划中将战略方向分解到具体的行动，落实到具体负责人、时间节点、投资的详细分类、收益的评估方式、配套机制、实施过程中的潜在风险与备选方案。充分利用这个战略分解的过程来验证规划实施的可行性和计划目标的合理性，尤其是期望的目标与资源配置的合理性。这一充分论证的过程可以促进各层级间的持续有效的沟通，让规划实施更加高效。

实施定期复盘：

高效推进实施与评估调整

发展规划的实施是一个长期过程，确保规划落地的持续性除了需要管理层的定力外，也需要对应的责任机构设置、系统性的定期复盘机制与流程来支持管理层进行进度评估与调整。

案例：西门子的中长期规划实践

西门子全球业务的复杂性为企业中长期规划提出了极高的要求。过去二十余年间，西门子进行了数次集团级中长期规划项目，如 2018 年提出的“愿景 2020+”;以及大量业务集团、事业部级别的 3-5 年规划项目。

下面列出了西门子实施中长期战略规划的五大核心话题：

核心话题 1：业务组合管理

对于拥有多业务板块的企业，业务因为不同板块所处行业周期和企业自身历史发展与内 部资源配置的差异，通常各个板块的表现不一。如何有效管理资源的分配和各业务板块的 发展模式，从而推进整体的可持续发展是管理者面临的挑战以及需要决策的重要话题之一。

西门子在 173 年发展的过程中经历了众多业务组合的调整，近 20 年来更是加速了调整的步伐，包括拓展新业务、发展新核心、上下游延展、分拆与剥离等行动来应对市场变化和实现企业转型。制造业企业应当定期对各业务板块开展前瞻性的市场展望与多场景模拟， 同时结合自身产品竞争力与供应链优化能力来综合评估各业务板块的发展潜力与管控方式， 从而尽早开展业务组合管理的布局与其他基础性工作。

核心话题 2：组织架构转型

现有的组织架构与管理模式是否可以有效支持业务发展也是众多管理者需要思考的重要问题之一，所有重大战略规划中都必然涉及对组织架构的评估和调整。组织架构的设计必须遵从目标市场以及其业务模式的要求，否则业务将无法有效开展。管理者在推进组织架构调整前，先要对自身业务模式的核心内容及流程进行端到端的梳理，并围绕核心工作流程进行组织架构及管控方式的优化，从而提高整体管理与运营的效率。

核心话题 3：人才能力发展与布局

不断演化的市场环境对企业人才与能力的引进、培养与传承提出了一系列的新挑战与新机遇。西门子使用能力发展的前沿理论，结合企业实践发展了一套完整的冗型人才能力模 型，用来指导企业在中长期规划中对人才与能力的总体规划与实施。

客观科学的人才能力评估是设计有针对性的全面配套措施的先决条件。冗型人才能力模 型从领导力、通用管理技能、专业技能、行业技能 4 大维度，针对 200 多项能力类别，定义从初级到专家级的各项标准要求。基于人才能力模型的评估不仅帮助企业认识到当前团队的能力素质差距，更能作为下一步战略规划中人才吸引、培养、考核的蓝本。

核心话题 4：变革管理与企业文化

企业长期规划离不开组织、人才、文化等多方面变革，而变革的推进不力往往导致企业规划无法产生真正效果。西门子提出了变革管理周期理念，帮助企业实现深层次改革：

明确愿景：通过高层内部研讨会，共同定义企业长期愿景，创造令人信服的变革理由。通过与公司不同层级的沟通，评估企业现状，识别关键困难与问题，兼顾“硬”(例如当前组织架构、流程设计)、“软”(例如员工心态、认知)。对比目标与现状，明确差距， 确保管理层对于所需的转变内容理解保持高度一致。

筹划转变：多种方法可以推动转变过程，例如创造有感染力的变革故事，帮助员工理解变革背后原因，体会变革迫切性;指定员工作为变革大使，覆盖企业各个部门与层级， 由点带面推动转变;建立项目小组，定义明确的时间线、里程碑和可交付成果;优化人才发展体系，强化变革所需的能力要求。

落实行动：管理层自上而下推动制度变化，普通员工自下而上通过实际行动响应变革要求、强化变革氛围。同时，及时跟踪变革关键措施执行进度，树立优秀变革案例作为效仿典型。

维持成效：全面评估变革成果，衡量变革措施对公司业绩的影响。将变革要求的人员能力与价值观纳入人才评估与培训体系。总结成功经验，将持续改良文化内化到组织基因。

核心话题 5：说到做到的落地实施

落地实施往往是战略规划中最关键也是最容易被忽视的一环。西门子运用以下体系将宏观的战略目标转化为实际的业务成果：

目标拆解：将集团总体战略目标细分到业务部门，由业务部门确定不同时间段、各个业务部门的关键目标，包括订单获取、营业收入、利润率等。

计划制定：各业务部门定义自身业务相关的行动举措，集团层面定义跨业务的行动举措，保证每一项举措都有具体的行动计划与时间表，以及相配套的预算资源与激励机制。

团队设立：设立战略实施推进办公室负责整体战略推进，明晰其中各角色职责，包括管理层负责把握项目整体方向与进度，确保项目拥有合适的资源。

机制保障：订立有效的复盘与反馈机制，明确进度汇报时间表与内容要求，制定冲突解决机制、协调项目进行中可能遇到的问题。

政策建议：价值导向，顶层构架，运营提升，基础赋能

构建价值为导向的企业数字化政策

创造经济价值，形成增长动能。作为新的产业形态，数字化转型成功的企业将进一步提升运营效益、降低成本、增加新型产品和服务带来的附加值，从而有效带动经济增长。

释放社会价值，促进民生进步。新型数字化岗位能够创造新的就业就会，减少劳动损伤的发生;数字化商业模式能够为消费者节省大量时间和花费;数字化带来的技术提升还可以减少碳排放、提升人民群众的健康环境。

政府引导整体制造业企业数字化转型战略方向

制定制造业企业数字化战略目标。通过更明确的数字化目标引领企业发展方向，例如印度政府提出的“数字化印度项目”和丹麦政府的“2020 数字化战略”都有专门针对数字化这一特定主题的目标制定。

通过“灯塔”项目和关键投资引导数字化转型。通过在关键行业、技术和区域进行有选择的财政支持，以“灯塔”项目的形式试点数字化新技术，用国家固定资产投资的流向引导数字化发展方向，将有助于关键制造业企业的数字化转型。

利用数字化手段降低经济和企业风险。政策制定者应积极利用数字化技术和联接性提升监测经济运行风险，提前进行预防或补偿措施，保障社会经济平稳运行。

大力支持制造业企业数字化转型

完善相关行业标准，加强行业发展领导。政府应抓紧制定或鼓励各行业协会更加积极地推进数字化转型的相关行业标准，为打造全产业链的数字化生态系统奠定基础。同时， 应积极分享成功的转型案例，指导企业如何制定适宜的顶层规划与落地举措，切实引领制造业企业通过数字化手段提高营运效率。

扩大数字人才规模，夯实长远发展基础。政府应持续鼓励高校培养智能制造方面的高精尖人才，并同时推动传统制造业人才的数字化技能提升，加强中国制造业长远发展的战略人才储备。

适当增大财税支持，减轻企业转型负担。投入成本是制造业企业在数字化转型中考虑的核心因素之一。政府应在已推行的更大规模减税降费政策的基础之上，适当增加对于制造业企业转型的财税支持，减少企业的后顾之忧。

完善制造业数字化基础设施建设和经营环境

打造可负担的数字化基建，普及“上云用数赋智”。数字化新基建是制造业数字化转型的关键支撑，特别是对于小微制造业企业而言。政府应加大在 5G 基站、数据中心等数字化新基建方面的投入，降低数字化基建的使用成本，真正推动全行业的数字化浪潮。

维护市场竞争环境，以数字化促进开放。数字化时代，万物互联与信息共享方能创造最大的创新价值。在大力推进制造业数字化转型的同时，政府应更加注意数据的开放、透明、公平。对于公共基础数据资源，可以建立官方或行业协会的发布渠道，让更多企业能够共享数据福利。

建立高效沟通渠道，切实推进政策落地。数字化转型的发展瞬息万变，政府也应通过专门部门或行业协会等，建立定期交流反馈渠道，跟进了解制造业企业在数字化转型的各阶段所遇到的问题，并适时给予政策支持和行业指导。

结束语：

经过四十多年艰苦卓绝的发展，中国制造业创造了举世瞩目的巨大成就。今天的中国制 造业不仅是立国之本，更是强国之基。展望未来，面对数字化浪潮对制造业的颠覆式改造， 西门子相信数字化转型是中国制造业走向未来的关键法门，而企业的数字化战略规划和政 府的有效配套措施是这一切成功发生的基础。

基于西门子公司在制造业行业多年的数字化转型经验，西门子愿与中国企业继续深化合作、携手迈向数字化的未来，共享中国智能制造为中国及全球带来的新红利!