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【干货】仓库里该存什么零件?不存什么零件?

仓库里存放着各种各样的零件,企业经营时间越久,仓库里积压的零件越多,零件上厚厚的尘土似乎在告诉人们:它们已经躺在仓库里“呼呼大睡”很多年了,却仍然没有引起人们的关注,因为在公司的帐上,这些零件从来都未曾贬值。实际上,这些呆滞库存已经很难实现销售,却一直占用着企业的资金、场地(库房)和人员(盘点),让企业的损失年复一年地增加。

我们的库存计划做错了?

多数企业的库存计划人员都是经验丰富的员工,当一位客户需要购买1台不常用的液压泵时,库存计划人员通常会根据经验采购2台,1台卖给客户,第2台放在仓库里作为库存,一旦有客户再需要购买这种液压泵时,公司就能马上提供现货,而不必让客户等待。

可是液压泵型号很多,客户购买的频率却很低,常常几年也难得销售一台。正是库存计划人员 “丰富的经验”,成功地让这台液压泵变成了呆滞库存,成为企业的负担。这说明,经验并不一定总靠得住。

大多数企业都使用进销存系统来管控配件经营中的采购、入库、出库、销售和付款流程,保证货清、票清和款清(三清),为企业的配件业务提供准确的数据。可是,进销存系统并不能避免出现呆滞库存,因为进销存系统并不能回答“该存什么零件、存多少数量、不存什么零件”的问题

呆滞库存产生的原因,除了客户取消订单、产品改型和订错零件等组织失误之外,主要原因还是预测失败。缺少预测,全凭经验来决定采购什么和采购多少数量的库存计划人员,就像去赌场试试运气的赌徒,永远也赢不了背后拥有强大的概率论、数理统计和大数定律支持的赌场。

如果不能掌握库存管理的原理,不能分析历史需求数据来预测未来的需求,确定该存什么零件,存多少合适,不该存什么零件,那么呆滞库存的产生将不可避免,即使企业承担了损失,一次性打折处理了积累多年的呆滞库存,几年后它们还是会悄悄地卷土重来。

零件缺货可能造成客户流失,也无法保证维修服务的及时性。所以老板们都害怕缺货导致客户的不满,常常会责问库存计划人员:“为什么会缺货?你多存一些不就行了?”在这种情况下,库存计划人员都会按照老板的要求,多采购一些库存,反正花的是老板的钱。不幸的是,这些多存的零件库存绝大多数都变成了呆滞库存。

机械行业国际公认的库存持有成本是库存金额的25%,平均库存为1,000万的配件仓库,每年的持有成本就是250万!

如果存放一个毛利率为20%的零件在仓库里,一年只销售1个,你赚到的利润则刚好等于该零件的库存持有成本!只有卖出去2个以上的零件,你才有利可图。显然,一些库存计划人员的做法是值得商榷的。

年需求量小于等于1个的零件品类都不应该放库存,特别是单价高的零件,因为从投资回报角度讲这都是错误的决定,除非零件有更高的毛利率,或者企业与客户之间有特殊的服务协议。

一旦零件卖不出去,就相当于每年贬值25%,其损失需要多销售很多零件才能弥补。由于对库存控制的疏忽,很多企业的呆滞库存逐年增加,一些企业还制定了愚蠢的奖惩制度,缺货时核减库存计划人员的奖金,而库存过剩和呆滞却与他们毫不相关。

很多老板不明白,无论他放多少库存,总会有缺货的情况发生,增加库存来避免缺货的做法只会导致呆滞库存的产生。“转就是赚”,呆滞的库存与一堆废铁几乎没有区别。后市场最值钱的是零件,最不值钱的就是库存!

该存什么零件?不存什么零件?

举例来说,某企业的配件库存需求频率分布下图所示:

零件需求频率分布曲线

零件需求频率分布曲线

数据分析显示,40%的零件曾经有过需求,为此企业放置了库存,可是在过去的12个月中需求的次数却为零!这些库存最终都变成了呆滞库存,报废风险很大。70%的零件在过去的一年中需求次数低于4次,在仓库中存放这些慢速周转的零件风险较大,容易产生浪费和呆滞损失。

零件累计需求频率分布曲线

零件累计需求频率分布曲线

如图所示,快速周转零件应该采取预测驱动MTS(Make-To-Stock)的库存策略,保证充足的现货,因为这类零件可以预测,这是我们重点库存的零件;至于存储的数量,可以通过计算边际效益和边际成本来确定。难以预测的慢速周转零件应该采取订单拉动MTO(Make-To-Order)的库存策略,不库存或者少库存。根据三箱库存管理模型,这些零件不应该放置任何安全库存,以避免产生呆滞风险。

企业的库存策略应该多存快速周转的零件,这些零件需求频率高,对客户满意度影响很大,同时由于需求频率高,预测起来也相对准确,快速周转零件不太会出现呆滞,所以宁愿多存一些,想方设法避免这类零件出现缺货。

没有周转的零件则坚决不存,慢速周转零件要少存,因为它们实现销售需要很长时间,占用企业资金和货架,还有库存持有成本。慢周转零件的需求频率低,所以需求的预测非常困难,做库存计划时要十分慎重,因为存进去容易出去难。

计算边际效益和边际成本确定库存数量

某种零件该库存多少数量,可以通过计算其边际效益和边际成本来确定。举例来说明,某机油滤器过去12个月的销量如表所示:

某机油滤器过去12个月的销量

某机油滤器过去12个月的销量

该机油滤器采购成本为200元,毛利率20%,库存周转率约为15次/年,则该零件的边际效益为其售出所获得的毛利乘以库存周转次数,即

边际效益 = 50 x 15 = 750元

该零件的边际成本就是库存持有成本

边际成本 = 200 x 25% = 50元

该机油滤器的现货满足率应设置为:

该机油滤器的现货满足率计算

该机油滤器的现货满足率计算

机油滤器月销量累计概率分布

机油滤器月销量累计概率分布

上图是根据实际销量(表1)绘出的累计需求概率,通过计算得出该机油滤器合理的最大库存量应为613只。

如果该机油滤器的毛利率提升到40%,毛利为133.3元,则

边际效益 = 15 x 133.3 = 2,000元

边际成本仍为50元。

则该机油滤器的现货满足率应设置为:

该机油滤器的现货满足率

该机油滤器的现货满足率

计算得出该机油滤器合理的最大库存量增加到636只。毛利高的零件能给企业带来更高的收益,避免这类零件出现缺货、提升现货满足率十分必要。

从数理统计分析库存问题

让我们再从数理统计的角度来分析这个问题,该机油滤器平均月销量为480个,标准差σ=82.59。

假如库存订单的订货周期和交货期均为2周,如果该机油滤器的库存量仅为1个月的平均需求量480只,不设任何安全库存,该机滤的现货满足率仅为50%,即需求量低于平均值时可以满足,高于平均值时不能满足。

如果库存量增加到563只(月平均需求量480只+1个标准差σ的安全库存83只),根据状态分布曲线,企业就能将该机油滤器的现货满足率提升到84.1%。

如果库存量进一步增加到645只(月平均需求量+2σ的安全库存),则现货满足率提升到97.7%。

如果库存量再增加到728只(月平均需求量+3σ的安全库存),则现货满足率能提升到99.9%。

显然,通过调整安全库存可以避免快速周转零件缺货,同时避免慢速周转零件呆滞,因为两种零件采取不同的库存策略,这就是“存什么零件?存多少数量?不存什么零件?”背后的库存原理。

没有哪个仓库可以做到要什么有什么,企业必须在现货满足率和库存周转率之间寻找最佳平衡,既保证一定的客户满意度,又确保配件业务的投资回报率。

(来源:杰克的下午茶)

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