【可持续发展论坛】孙利舟：传承下的企业可持续发展

2019年10月27-29日，2019中国工程机械营销＆后市场大会在山东济南举行，大会以“变局中的可持续发展”为主题，汇聚业内外知名专家、学者以及行业精英，共同探讨处于国内外宏观政治、经济环境及行业变局中的制造商、代理商、技术服务商如何看待变局，如何拥抱变化，如何跨越周期，实现可持续发展。

10月29日上午，2019中国工程机械营销&后市场大会“可持续发展”正式召开，以下为安徽力源机械有限公司董事长孙利舟先生在年会上做《传承下的企业可持续发展》的演讲。

安徽力源机械有限公司董事长孙利舟先生在年会上做《传承下的企业可持续发展》的演讲

“传承”这个话题比较难讲，我想了很长时间，因为它比较复杂，在行业里一些前辈们慢慢开始考虑到二代接班的问题。尽管大部分代理商和老板还没有遇到这样的问题，它比较复杂，持续的过程比较长，可能持续五、六年甚至更长时间。

之前行业管理过程中我们借鉴了很多欧美的企业管理经验，看他们在发展的过程中是怎么一步一步过来的。从传承角度来说，欧美代理商公司跟我们不太一样，其治理结构很完善。他们有完善的董事会、很好的职业经理人，然而有些条件在中国是不具备的。而且在中国还有更独特的情况，就是代理商老板的担保问题，所以就导致代理商老板很难把企业托付给职业经理人，更多的时候老板同时兼任总经理、董事长，这就导致当他考虑如何把公司转交给下一代或者是转交给职业经理人的时候，就会变得特别困难，因为它对接班人的要求会非常高。

如果传承给孩子，要求就更高了。给职业经理人的选择面很大，传承选择只会变成一个、两个，实际上考验的不是他进入公司的过程，考验的是之前二十年教育到底对孩子产生了什么样的影响。

所以在这里，我只是从我的经历和大家沟通一下，在这十年中，我在公司经历了什么，以及做到了什么样的程度。

我高中毕业去英国留学，专业是广告和品牌管理，2010年从英国回来，进入公司，当时没有任何的管理经验。我把进入公司的过程分成三步。

第一步，进入企业阶段。

由于对管理企业没有任何的经验，一头雾水，所以要慢慢来学习。昨天晚上我们年轻人聊的时候，在不同的公司，每个人进入企业的方式不太一样。有些人从一线开始，比如一线业务员，有些人是做部门轮岗，我没有经过一线的任何过程，直接跟着我父亲开会，每天大大小小的会，大概开了两三年，在会议中慢慢建立起来对于企业运营管理的理解。

两三年后，工程机械行业管理体系是比较落后的，相对于其他行业没有很完善的管理体系。所以如果各位孩子想进入这个行业，我的建议是可以到大公司做几年，了解大公司的运作机制，扩展一下视野，这对于公司管理机制有更好的全局性，进入企业的速度和效率会更高一些。

第二步，部分介入。

两三年之后，我开始部分介入一些运营管理，一开始考虑的还是事，针对不同的事情如何解决，当时还不懂到底如何从体系性来解决这些问题。

那时有个机会，我们请到了一家咨询公司，对于整个企业流程做了一个比较大的变革，那是一个名为“

六西格玛流程全改善”的项目。在这一年里，设计了整个企业全套的流程、系统、组织和规则，项目留下了二三十万字文稿。因为这个项目，所以我开始对企业很多业务流程的细则有比较深的理解，而所有流程，我全部参与了制定，弥补了我之前没有一线经验的缺陷。

第三步，全面管理。

之前做的所有系统的落地、组织的落地、流程的变革、项目的推动，开始把自己管理的项目施加到企业上，真正进入到企业管理。

2016年我开始担任力源斗山的总经理。安徽和江苏代理区域一共大概销售了近两千台设备，业务员人均销售量在35~40台，40%是全款销售，平均首付达到了40%。2015年之后，做到了债权零逾期，债权是我们到现在为止都非常重要的底线。

下面，我从四个方面说一下“有效传承”的想法和经验：

第一，数据。

当接班人或者大家开始进入一个公司时，首先非常非常重要的一点是对数据保持敏感。因为作为接班人，我们跟新员工最大的区别，实际上就是数据的获取权限。新员工不了解数据，获得不了他想管理的相关信息，我们进入之后就可以获得企业的所有数据，数据对我们是完全开放的，这是作为接班人进入企业和员工进入企业最大的区别。工程机械代理商企业的数据体系是非常薄弱的，散落在各个角落，非常不标准。所以导致行业大部分管理都是靠经验，是没有数据体系的分析管理的，都是靠拍脑袋的经验管理。

当你去跟一线人员谈目标、谈问题时，每个人都会有自己的理由，并且没有办法经过验证，每个人讲的这些信息没有一套数据采集的机制，能够去验证员工到底讲得是对是错，和分析这些问题产生的原因到底是什么。

举个例子，我们有五率的分析，占有率、覆盖率、参与度等都是结果指标。我们要解决的是当结果不好的时候，到底如何通过过程改善这些问题，如何能够知道这些结果指标的关键因子，通过对这些指标进行优化和改善。所以在我们的体系里，我们会关注拜访转化（即多少次拜访能够找到一个商机，多少次拜访是无效的），单均公里数（跑多少公里会找到一单）。进一步去分析，一个商机从注册到退出，无论是成交还是丢单，还是无交易，整个过程到底是怎么样的，希望能够从系统用数据来给业务员的跑动做完整和自动的评价，迅速从所有业务员里面找出当前有问题的业务员，并且迅速给他纠正，进一步提升业务员的谈判效率。

当我开始做数据时，开始建立对于整体企业业务的理解，考虑到谁来承接，公式是什么，这个指标怎么计算，怎么取数，需要建立怎么样的规则和流程，才能确保取到正确的数据。以及如何确保数据是有效的，目前这个指标运行有怎么样的问题，能不能把指标跟经验、考核激励结合起来。在建立这个体系的时候，实际上就是熟悉企业和熟悉运营的过程。

我认为这是一个很好的进入企业和业务的方法，就是从数据进入，它会比较容易看到效果。当你做的改善都是一些小改善，这些小改善可以用数据衡量，你就知道自己做的方向到底是否是正确的，继而从一个小改善到一个大改善。

昨天大会上提到数据资产的问题，我认为总经理最大的权力不是站在那里的权力，而是对企业的知情权。对企业的知情权是由数据和所获得的信息判断的，当下面人不想告诉你一些关键信息时，这就会导致你所有的判断、所有关键的决策，会产生一些错误的偏差。

企业里面现在最重要的是谁?实际上是内勤，因为他了解公司内部一线所有详细的情况，无论是业务数据还是小道消息，或是某个客户发生了什么样的情况。但这也会造成一个问题，当内勤获得足够多数据时，则意味着他的权力变得更大。所以我们采集完数据，还要建立一个体系，让数据流动起来，不能让数据一个人独有，数据只有流动才能倒逼提升数据的品质。

当我们把数据条件理顺之后，再去考虑把多个数据并起来，建立数据中心，把所有的业务并在一起。在最初的三四年里，就可以很好的形成企业运营的完整架构。

第二点，创新。

有些代理商二代也在做创新的工作，比如说物流、加油、互联网等。2015年我做过一个平台，叫“开工了”。从零开始成立一个专门的服务公司，没有借助原来代理体系的任何平台。我们从头开始招聘了五个技师，两个推客，到工地上发小广告。除了几个管理者，其他人是全新招聘。我们启用了一套全新的管理理念，要求速度快、服务好，一开始做一个城市，没有铺开，在合肥慢慢越来越多，技师收入越来越好。当时一个服务技师平均收入大约1万~1.5万元/月，最好的技师达到了快3万元/月。我们收工时费用，一个月工时费用可以覆盖掉一线技师费用的80%~90%，当时所有配件的利润就是平台的纯利润，去覆盖掉平台上人的成本和收入。

当“开工了”做得越来越好的时候，原来代理体系的服务人员看到这边收入越来越高，从代理体系往新公司跳，我们又开始考虑如何把两个体系并起来。我们用“开工了”反接管原来的代理体系的保内服务业务，一个城市一个城市的把所有服务业务转到新公司。现在，我们的销售公司和服务公司还是独立的两个公司，两边的账户、现金流、损益是完全独立的，服务公司还承担了下面所有网点的支出，每个月根据服务公司的服务结果，销售公司跟服务公司进行定期的结算，确保有一个良性的发展。

2016-2017年，市场销量迅速上升，斗山设备的保内服务慢慢占到“开工了”的70%。慢慢的“开工了”这个名字搁置了，但是依然保持了原有的运作方式。这几年服务体系保持了每年50%的收入增长。

从创新角度来说，因为新进入公司的接班人，可能对业务会有自己的新理念，所以创新是一个很好的突破原有体系的方法。因为原有体系经过很多年，肯定存在很多问题，并且有一些问题是很难解决的。创新实际上是对原有体系新业务的孵化，我坚决认为创新不是对原有资源的掠夺，不能用创新去消灭原有的体系，一定是对原有模式的优化和发展。同时在创新的过程中，需要去考虑到创新对原有体系可能会产生冲击，这个冲击可能会有各种各样的对团队的冲击、收入的冲击。比如，业务员原来有一些灰色收入，在创新时会把这部分灰色收入去掉，导致对业务员带来冲击，对团队带来冲击。如果真正想做创新，需要理解这种冲击到底是否是良性的，并且持续关注，才能把创新体系持续下去，最终与原有体系融合。

在“开工了”没有合并回之前，技师是不拿配件提成和跑工费用的，只给技师80%的费用，同时缴纳社保。合并之后，我们对分配体系进行了改变。同样的配件在不同的工单里收入提点不同。如一个滤芯，在保内工单、保外工单，技师付出了不同努力的水平，应该得到不同的收入回报。并回来之后，我们把服务运营做得越来越细致，这同样需要一个很强大的底层数据平台进行支撑。

今天讲的这些，最后还是回到数据和平台上面，这是未来公司的运营基础。所以，企业需要打造这样一个数据平台，创新业务数据和原有业务数据必须共享，保持数据在不同体系中公开透明，才能打消原有管理层的误解，减少创新业务和原有业务的隔阂，最终把两个企业融合在一起。

第三点，团队。

工程机械行业是风险比较高的行业，始终存在短期利益和长期利益矛盾。厂家要求代理商在短期内占有率要提升，从长期来说可能股东对于债权的担保、债权的风险需要两、三年甚至更长时间才会慢慢显现。

这很容易造成管理层和股东之间的博弈。因为管理层更关注短期利益，希望当年占有率、利润达到目标，当年就可以获得所有收入。但股东更关注长期利益，及怎么减少风险，如何把这种利益统一化。在2016年，我们把原来的代理体系和新公司进行了切割，成立了一个新的代理公司，把总经理变成我们的股东，今年可能会进一步把一线管理者变成我们的股东，让他们更多的参与进来。

入股这个事情很多人都在做，但核心是说团队到底有没有信心进来，因为我们要求所有股东跟我们同样去承担对制造商的无限责任连带担保，你的团队是否也愿意一起利益共担？所以风险也必须要共担，这样管理层参股才是真正有效的。这就要求企业整体的管理和规则做到公开透明，所有的数据都是共享的，一线业务管理层可以知道整个公司经营的业务数据，这样才能够给他们更多的信心，愿意进入到公司来。

工程机械行业前几年的暴利已经结束了，现在开始讨论管理的精细化，行业的复杂性需要有一个跟我们共同成长的团队，在关注短期利益的同时，如何让团队共同承担长期的风险，这样大家才能共同的获得长远的发展。

第四点，风险。
第一，是财务风险。工程机械行业现金流非常大，随便一个代理公司每年流水几亿元。保证财务正规化是首先要面临的问题，不希望接班人进来后公司遇到税务、财务的问题，防止导致更严重的问题。所以大家考虑传承时，首先需要把公司财务变得正规。

第二，是债权的风险。当接班人进入时，何时开始调整法人结构，何时开始进入股份，何时开始跟工厂签协议，这都需要比较好的安排。关注债权，如何打造及时准确的债权数据体系，是管理债权的核心。

最终落到底，当你在做决策时，到底有没有数帮助做决策。2015-2016年，我们当时做了一个客户的平台，把系统里面所有的债权数据，客户在手机端是可以看到的，客户还完款之后看到帐单没有更新，就会迅速跟我们联系，现在能基本保证客户帐单是完全准确的，并且不会产生业务员藏款携款的情况。我们现在只有三个债权人员在管理2015年以后的所有设备，数据的透明性会提升我们整体的运营效率。

第五点，商业模式。

工程机械行业进入了存量市场，竞争越来越激烈，就一定意味着行业会发生强烈巨大的变革。以我对工业4.0的理解，一定是去渠道化的过程。汽车行业一些新涌现的企业，都是做直营，不再需要代理商帮他们卖车了，他们有一个很完整的体系，把所有的价值链都放在自己手中。

工业4.0里商业模式是会重构的，系统整个生产和制造在同样重要的水平线上。比如，特斯拉硬件做的是全球第一，自动驾驶等软件系统也是全球第一。进入工业4.0，整个体系重构，会催生制造商扩大业务边界，会导致中间很多的渠道被压缩，这样制造商才能形成自己的竞争壁垒，它一定会有对行业的整体模式，会产生比较大的变革。

当接班人进入到代理商行业的时候，到底如何去理解这个行业，作出符合行业更适合行业未来的变化，实际也是需要去考虑的，这些是我对于传承话题的理解。谢谢大家!

(本文来自：匠客工程机械)