三一董事长梁稳根谈创业：瞄准之后再开枪 业成功的把握更大

我们的第一桶金源于创新

1986年，30岁的我下海创业，在此之前我是国有企业的体改办主任，当时这个岗位是很光荣的，一把手当这个主任，我在那里做副主任主持工作，是副处级。怀揣着创业梦想，我和其他三位志同道合的同事，丢掉了这份令人羡慕的工作，决意辞职创业。创业要有一个很好的创业计划，一个好的产品，实际上当时并不是那么回事。

三一重工董事长梁稳根

听说卖一只羊就能赚到20多元钱，于是，我们直奔湘西、常德，甚至贵州这些产养较多的地方，做起了贩羊的生意。但当我们买进大批羊才得知，看涨的行情是由于外贸部门取消了一个大合同，过了元旦羊价就会跌。于是，赶紧收兵，初次创业以失败告终。后来，我和朋友们还做过白酒、玻璃纤维等产品的买卖，但最终也都只赔不赚。最后我们回到一起反复讨论为什么失败，后来觉得这些事情都不是我们的擅长，我们四个人里面有三个是材料专业的，这是我们的强项。我们找到路子就去调查，发现当时的焊接材料在市场上供不应求。

1989年，我们以借来的6万元作本钱，成立了涟源茅塘焊接材料厂。没有厂房，我们就将地下室作为厂子，条件非常简陋。就是在这座简陋的「厂房」里，四个人每天辛苦钻研，生产出了第一种产品。我把它寄给了辽宁一个工厂，然而，却因质量不合格，产品被全部退回。我意识到，在焊接材料方面我们还是个外行。于是我又回到母校中南工大，和我的老师一起反复讨论，然后在学校借了一个实验室，100多次的调整我们的配方，几十次改变工艺，才使这个产品过关，我们才拿到8000元的第一桶金。

就这样，第一年，我们的工厂获得了16万的销售收入，盈利了3.6万元；第二年我们盈利了13万；到6年以后的1992年，我们的销售额做到了1亿多一点，年利润做到了3000万。我想，这离我们的目标和梦想还是相距甚远。

人最重要的是看清自己，认识自己。我常常思索，为什么同样在湖南，比我起步晚的张跃能够把远大空调做到20亿。最后，我得出结论：我们所在焊接材料这个行业太小，存在天花板。另外，起初创业是在我的老家，那个地方地域太偏，就这个行业和地域都无法孕育一个世界级的大企业，也无法实现我们的商业目标。这时候我们又想到了创新，创新最关键的是我们发展战略要创新，发展思维要创新，我们就制定了一个双进的战略——进入大产业、大城市。

瞄准之后再开枪，成功的把握更大

我们放下这1亿销售额、3000多万利润的摊子，我和几个高管又去调研市场。1年时间我们走访了几十个专家，开了5次专家论证会，还开了10多次董事会。当时在我国经济高速发展的机遇下，中国四处都在大力建设，我知道，建筑领域必将蓬勃发展。而且，当时进入这一领域的企业并不多，很多人觉得只有财大气粗的国企才敢涉足，而我始终认为，如果能够抓住机会，必将会有广阔的发展空间。1993年，我们将总部迁移至湖南省会——长沙，并将企业更名为「三一重工」。

三一重工董事长梁稳根

三一从起步式的缓慢发展到如今的大步流星，技术研发毋庸置疑是发展的最大驱动力。初探工程机械领域时，我们在资源、技术、渠道上没有任何优势，更是一家没有任何国资和外资背景的民营企业。市场上95%以上的产品都是国外品牌，一切核心技术都掌握在德、美、日等外企的手中。我意识到，无论现在还是将来，三一面对的最大对手都是海外企业，而当时三一的发展路径只有两种选择：要么赤巨资引进跨国公司的技术，走引进、消化、吸收的「拿来主义」路子；二是与国外企业合资合营，用市场换技术。

但对于三一重工而言，这两条路都走不通，一是缺乏资金，无力购买；二是欧美的该领域巨头都对输出技术设置了层层壁垒。因此，可以说，三一重工当时走自主创新这条路完全是被逼出来的——这是唯一可以走的路。只有走过了被逼迫和无奈的情况，我们才能最终把握住主动权，摆脱压制。

随后，我们便紧锣密鼓地组织起相关专家，叩开了技术研发这扇大门。当时，我们引入的首席技术师易小刚正式接起技术研发这个「接力棒」。在研发中，他发现混凝土拖泵的高低压切换必须要接上不同的管子。为此，他设计出可以进行90度旋转的气压阀门。但问题也随之而来，一些人不同意更改设计，他们给出的理由是：国外都在用这样的管子，只要模仿就行了，没有必要进行更改。

但易小刚却认为，如果一味地模仿国外的产品，三一不仅没有技术上的突破，更谈不上打造核心竞争力。当我得知这一情况后，我认真听取了易小刚的意见，最终选择了支持他。也正因为如此，我们通过技术创新研发出属于自己的技术专利，这个专利就是此后被广泛应用的集流阀。集流阀组的成功研制，不仅让三一实现了批量生产，还给三一带来了丰厚的利润。

我们通过创新获得了生存的权利。用易小刚的话来说，其实我们国内的研发人员个个都很聪明，但是我们长期受到自卑心理的影响，总是觉得自己技不如人。其实，搞技术研发的人员首先要打破恐惧，打破自己的思维定势，只有这样，才能够研制出极具创新的产品。

如果我们认定了一条道路，那么就应该不畏险阻、奋勇前进。即使什么都没有，我们也要竭尽所能创造出前进的条件。如果我当时跟随了大众潮流，认为这是一个高风险、不宜民营企业涉足的领域，今天三一集团的成功也就不知道会花落谁家了。

溺水沉舟，不进则退，技术研发也是一样。通过多年苦心钻研，我们陆续在液压、电气等方面都有一定的技术创新，不断拥有属于自己的知识产权产品，市场份额也在逐步提高。由于在技术研发方面的一系列举动，让我们拥有了国际上只有发达国家才掌握的核心技术，为成为行业领军者奠定了基础。

舍不得股权，留不住人才

易小刚曾经为了生产出一种当时纯靠欧洲进口的钢板材料，在炎热的夏季，是室外温度都达到40度的时候，仍坚持不懈地守在火炉旁，不分昼夜地实验。他为三一集团立下了汗马功劳，我永远不会忘记。1999年，为了奖励易小刚的重大贡献，我召集股东作出了决议，将当初公司预留的5%股权中的2%赠与易小刚。于是，易小刚成为三一集团第九位董事。股权多少代表一个人对企业的控制权大小，多一个股东，就表明自己在企业里说话的分量降了一份，几乎没有人愿意将权力分给别人。但是，若他们自己当家做主，才会关心企业的生存和发展。所以，每次在作决策时，我也会征求各位主事人的建议，这对于确保决策的正确性有很大作用。

明确了技术创新平台建设在企业发展过程中的重要地位后，我们以体制机制建设、创新文化建设，以及人才聚集培养、知识产权、标准化为手段，全面推进研发观念更新和创新的系统建设。

规则可以改变，原则必须坚守

如果没有国际化，三一顶多就是一个大一点的个体户而已。在三一保持迅猛的发展势头后，我们开始进军海外市场，在海外投资办厂。当时，三一重工以印度工厂为正式投产目标，先后在美国、德国、巴西、印度尼西亚等地建立起研发和生产基地，开始了投资、研发、生产、销售和服务一条龙式的本土化生存发展之路。紧接着，我们通过国际化的资本运作，去整合世界范围内的人才、资本、市场等资源信息，使我们的资本走出去。

价格战在三一是被明令禁止的，我曾多次强调，行业竞争力要优于企业竞争力，三一要懂得怎么做一个行业老大。在这种思路下，我们所有产品的价格比国内竞争对手高10%以上，对回款率的控制也十分严格。比如，一台250吨的履带起重机，三一的售价至少比别人高15%，但会按260吨设计起重能力，我认为，赢得客户还得靠产品的品质。同样的产品，同样的吊重与臂长，三一的设备就是可以吊得重一些，吊得远一些，创造的效益也更明显。

竞争应该谋求共同的发展，而不是单纯地损人利己，甚至不惜「杀敌一人，自损八百」，因为这样会让整个行业陷入困境。正是因为明白这个道理，我才禁止三一集团打价格战。因为我谋求的是整个行业的长盛不衰，而不是自家企业的一时私利。

此外，三一重工能够成功的关键还在于口碑营销，我认为，每一个客户都可能成为口碑营销中不可或缺的力量，为产品和服务去传播和推广，为企业赢利起到推波助澜的作用，如何做好口碑营销，我总结了如下三点：

其一，提升产品质量。产品质量的好坏是企业的生命，是影响企业发展的关键因素。如果连产品质量还没有打牢，企业还谈何发展。

其二，提供至尊服务。售后服务无疑就是催化剂，它能让企业更加靠近目标。在产品质量同等的情况下，别人的服务做到1，你比别人多做一步，那么你就能赢得用户的心。我经常强调，三一要建立「一诺千金」的服务口碑和承诺，制定数字化的服务承诺。

其三，注重聆听客户的反馈。听取客户的反馈对企业来说尤为重要，只有这样，企业的管理者才能从客户的反馈中得到有价值的信息。在弥补不足的同时，还能将优势更好的发扬下去。