【D1CM直播】杜爱仓：资金是企业运转的“血液”

【第一工程机械网 独家报道】2015年10月22日，2015中国工程机械营销&后市场大会，暨2015年中国工程机械代理商年会、2015中国工程机械协会维修及再制造分会年会在安徽合肥拉开大幕，数百名来自中国工程机械产业链上的代理商、维修服务商、制造商、专家及媒体莅临会议，座无虚席。

2015 年，中国经济继续呈现中低速发展态势，工程机械行业依然在低谷中徘徊，系统性风险加剧，全行业面临着巨大的现时生存危机和未来发展挑战。伴随着产业和市场的深度调整以及互联网思维和技术的影响，工程机械产业价值链正在发生变化。可以预见，在营销及后市场环节，产业价值链以及企业价值链的创新、整合和重构定将成为现阶段产业和企业转型升级的重点，并将诞生更加稳定的市场平衡和新的发展机会。在此背景下，2015 中国工程机械营销&后市场大会继续汇聚各方资源优势、思维优势，对基于价值链重构趋势下企业的战略选择和商业模式创新，做出深刻而理性的思考，集聚面向未来的积极能量！

安徽南亚工程机械有限公司董事长杜爱仓先生

10月22日下午，2015中国工程机械营销&后市场大会营销高峰论坛上，安徽南亚工程机械有限公司董事长杜爱仓先生发表了题目为《新常态下的代理商组织构架调整与业务梳理》的演讲，以下为杜爱仓董事长的发言实录：

工程机械行业作为国民经济发展的重要行业，在过去的1年里发生重大转变，产、经、销等各个环节均出现前所未有的困难。面对国内外各种不景气的经济因素，我们的行业开始了新一轮的大调整。新常态下，工程机械行业发展更趋理性，对于代理商来说“生存与发展”成为迫切需要解决的大问题，于是《谋变求存，改革创新------新常态下的代理商组织架构调整与业务梳理》应运而生。

纵观近年来的国内外经济发展，我们清晰的发现一个多元化的国际经济已经形成，环环相扣，联系紧密，我们的行业也深受影响。自2008年国际金融风暴以来，欧美市场内需疲软，GDP增速普遍低于3%。最新的采购业行业数据显示，欧美市场进口降幅达到60%，对国际贸易产生极大影响。尽管近年来新兴市场经济发展迅速，但是俯瞰全球市场，唯有中国与印度GDP增速超过7%，其他新兴市场也出现较大下滑，其中巴西与俄罗斯尤为突出。2008年国际金融风暴至今，国际经济的不景气直接导致我国的钢铁、水泥、建筑、机械等行业外贸输出困难，行业生存面临挑战。

中国作为持续快速发展的新型市场，近二十年的发展尤为显著，国民经济的各个行业得到极大发展。随着我国国民经济的迅速发展以及中国在国际世贸组织（WTO）快速融入，国内很多行业发生质的转变。国际化、多元化、市场化日益考验着各行各业的健康、快速发展。由于我国宏观调控的巨大力量，使得我们一次次躲过诸如1998年的亚洲金融危机，2008年国际金融风暴等等经济大变革的冲击，很多行业得到保护与发展。但是有一种现象我们不得不承认：自2014年下半年以来我们的很多行业发展出现困难。以工程机械行业为例，2010年至今，产、经、销各个环节出现逐年下降迹象，尤以今年最为突出，行业下滑高达45%以上。4万亿的市场冲击，刺激了很多产业盲目上马，无限扩张，提前消费的阵痛正在逐渐改变我们的产业及行业发展。如今，产业调整成为势在必行之事，继续盲目上马，无限扩张已经完全不能适应新常态的要求。那么，对于代理商来说，产业调整该如何进行，今天我们就来一起探讨。

安徽南亚工程机械有限公司，作为神钢挖掘机安徽总代理在安徽省已经发展二十多年。如今我们在安徽省内拥有17个分公司，均集销售、服务、维修为一体，拥有现代化的办公场所，专业设施设备以及较完备的组织体系，能较好的服务我们客户。我们的市场占有率已从之前的6%逐步发展到现在的15%以上，客户口碑也逐年提升。但是，2014年下半年以来我们深刻的感受到市场的变化，工程量急剧减少、设备施工时间快速下降、整机销售、配件销售出现严重下滑、债权管理压力不断上升，公司运营出现诸多问题。为让企业尽快走出困局，我们展开多方面的讨论与研究。

首先我们对组织结构展开调整。引用现在比较通用的“扁平化管理”进行操作。我们都知道扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。它的目的在于通过优化行政管理层次，淘汰冗余人员，从而建立一种干练的，执行力强的扁平化组织结构。

2008年以来，我们的公司快速成长，整机销售量逐年上升，所以各类部门也就迅速膨胀。至2010年，所有的地级市均成立了分公司，甚至部分的县城都设立了分公司，公司内部出现六大层次（总经理-副总经理-各部部长-各科主管-各地分公司经理-基层）管理。这一阶段是市场快速成长的结果，也是公司发展的必然。公司在这一阶段取得了较快的发展，年销量均在350台以上，其中2011年达到销售最高峰526台。但是到了2014年，我们发现，面对不景气的市场，多层的管理已经不适应公司发展需要，甚至是公司的累赘：信息传递缓慢、决策下达执行不力、冗员越来越多、财务负担越来越大.....

为解决这些问题我们首先将冗员逐步进行优胜劣汰，剩下的人员重新进行布局，取消六级管理制度，直接使用扁平化的三级管理：总经理-各部门部长（主管）-基层经理（专员）。考虑到企业发展必须以营利为目的，所以将服务维修部门以及债权管理部分单独运营，实现完全的独立核算，在公司的指导下进行自负盈亏模式的运作。经过半年的人员精简和部门优化，截止2015年9月20日安徽南亚工程机械有限下设总经理1名，销售部长3名，财务部长1名，企划400客服部长1名，服务及配件部长1名，较11年同期减少副总4人，部长1人，副部长4人，各岗位总共淘汰144人。

早在人员精简之初我们就开始思考这样一个问题：一人多岗能否实现？实践证明一人多岗是完全行得通的。目前人员精简并未对我公司造成损失，相反员工更乐意服从一人多岗的安排，因为一人多岗后工资待遇有所提升，员工的成就感得到提升。如今安徽南亚做到人员精细化管理，岗位准确定位。考虑到扁平化管理后各主管领导在业务、知识、技能等方面可能存在欠缺，公司每月组织相关技能与岗位培训，从而弥补相关不足。经过15年1-8月的实践，安徽南亚现在已经做到信息传达准确及时，执行力大幅增强，市场占有率稳步提升，服务配件销售全面营利，债权管理趋向优化。

面对现今不景气的工程机械行业，我们也积极进行业务再梳理，不再仅仅将销售作为我们的工作重点，而是将销售、配件、二手机、债权齐抓共管。

中国改革开放三十年为什么能快速发展，就是做了重大的变革。除了大型国有企业，政府不再管具体经济组织，只搭一个平台，由工商局、税务局、科委等等搭建平台，搭完这些平台之后由社会上的个人自己去组成公司，干自己想干的事情。如今我们也按照这样的思路来搭建我们的平台。首先我们将公司搭建成一个超级平台，这个平台提供各种服务，然后我们要求销售部门的各个分公司内部组建销售战斗小组，在公司搭建的平台上独立运行，分公司经理作为战斗组长全面负责辖区内所有销售人员的日常工作。由于公司只提供必要的平台，而其他的工作都由区域内销售人员自行完成，所以束缚在销售身上的条条框框得以解放，各种因地制宜的销售方法得以大胆尝试。最终多数的战斗小组迸发出全新的销售热情，一个战斗小组拥有一个军的战斗力不再是神话。例如,2015年1月至8月，我司在合肥地区销售23台，占有率达到25.27%；六安地区销量20台，占有率是22.67%；淮北地区销量11台，占有率是21.43%；宿州地区销量12台，占有率是32.43%；安庆地区销量15台，占有率22.23%。以上地区销售占有率均在20%以上，销售团队战斗力显著增强。

独立核算已经成为各代理商的新式做法，究其运营模式来看，实则是一种管理体制的创新。安徽南亚内部实现配件与服务部门的独立核算，主要针对服务部门的配件销售、维修费用、工资与提成、车辆使用与日常开销进行整体独立。公司在不干涉内部管理的前提下为服务部门提供大平台资源，在力所能及的情况下协助服务部门完成工作。财务部门每月审查当月运营情况，就其在运营中出现的问题一一指出。服务部每月初向总经理上报当月配件销售计划，每周汇报计划完成情况，使之不脱离公司又保持相对独立。在绩效与提成方面，完全施行多劳多得原则，充分调动所有服务人员的积极性。2015年1月开始施行的服务部独立核算目前已经显现成果：从毛利润角度来看，截止今年8月，安徽南亚15年销售配件毛利润为326万，而2014年未成立服务部独核算时,配件销售的毛利润为152万,2015年同期增长114%。从人员流失率角度看，2015年1-8月人员流失率不足15%，而2014年人员流失率23%，2015年同期减少35%，服务团队趋向稳定。由于全新管理方式的实施，服务人员为了多销售，多挣钱，主动要求参加各类中高级培训增多，服务意识显著提升，目前全司服务满意度达到98%。

二手机如何更好的销售与处置是每个代理商遇到的共同问题。安徽南亚成立单独的二手机处置中心，全面负责集团下属所有公司的二手机业务。由于安徽南亚集团代理安徽、河南以及福建三省的神钢业务，所以我们在销售二手机时就会有选择性的去宣传与引导。河南、福建对大型机械需求较大，所以将30吨以上机械销往河南、福建两省，安徽对中小挖掘机需求较大，所以侧重将6-25吨级的产品销往安徽省内。在销售二手机的同时我们也开展租赁业务，充分满足广大用户对神钢挖掘机的需求。实践中我们经常发现，客户租赁到最后往往选择不再租赁而是购买，从而在施工中实现了销售，成就了产品的价值。安徽南亚所有销售的挖掘机都有一个共同的特点：不翻新、不做旧、不掺假！所有机械绝对的货真价实。所以南亚二手机在市场上已经拥有一定的口碑。面对行业不景气的大背景，合肥市工程机械行业商会的所有会员单位准备联合组建国内最大最权威的工程机械二手机销售平台，从而打破几家拍卖行对我们这个行业的蚕食与垄断，真正做到让利于客户。

安徽南亚工程机械有限公司董事长杜爱仓先生发表了题目为《新常态下的代理商组织构架调整与业务梳理》的演讲

资金是企业运转的“血液”，没有资金企业寸步难行。进入2014年，我们分明感受到市场的疲软以及客户工时数的下降。考虑到资金断裂后果的可怕以及当时出现的逾期上升迅速的迹象，我们迅速成立了安徽瑞穗担保有限公司，目的就是为了更专业，更具体的解决安徽南亚集团旗下所有公司的债权问题。公司按照“一防、二守、三疏、四通、五沟通”的方法来积极运转。

一防指的是：在销售之初开展客户信用风险评估！有资产、有项目、有担保、有合同的客户优先通过信用调查。无资产、无担保、无项目、无合同的一律不予通过，从而从源头上解决将来可能发生的债权问题。

二守指的是：客户在实际使用设备时，我们会不定时的进行监控，定时查看所在位置，工作时间，严防人机消失现象发生。结合销售经理的回访及服务人员维修保养进一步了解客户施工情况，从而判断其施工资金及回款能力。在客户还款即将到来的前夕，我们会温馨提示客户，坚决杜绝恶意逾期现象。守的最终目的在于从一开始就把客户引导成“按时还款是义务，努力还款是本分”这一良性债权管理的道路上来！

三疏指的是：客户在实际的运营中难免出现这样那样的欠款情况，为了不让逾期一两期这样的事件走向极端，我们会派专人上门了解情况，认真梳理。如果是因为销售或服务部门而导致的欠款，我们会及时通知相关部门尽快解决。如果是客户资金短暂没有要回，我们会再给客户10-15日时间用来催款，甚至协助客户催款。如果客户确实有恶意欠款的迹象，我们也会及时处理，以防更大损失。

四通指的是：客户出现重大欠款或长期无法还款时，我们会派部门领导上门做通客户思想工作，或放弃对该设备的所有权，或制定新的还款计划，从而避免人机消失、欠款销售等恶劣事件的发生，最大限度减少未来不必要的找车、起诉、执行拖回带来的人力、物力消耗。

五沟通是指：公司每周都会向我们的神钢工厂汇报债权方面的情况。第一时间将真实的信息传递给厂家，供厂家参考与决策。对于部分欠款客户来说，厂家的及时了解是缓和债权引起的矛盾最好的方法，对于恶意欠款客户，厂家的了解也会第一时间为我们提供业务指导和信息传递。

综合来看，安徽瑞穗担保有限公司成立至今运行良好，执行力逐步加强，客户及工厂认可度逐渐提升，债权管理已经走上可防、可控、可执行的良性道路。

企业发展离不开每位员工的辛勤努力，安徽南亚目前正在推行复合型员工“XFZ计划”，即：每位员工做到集销售、服务、债权为一体的全新角色。市场在变化，每位员工也必须跟着变化。自然界从来都是适者生存，劣者淘汰。我们每月月度会议期间均开展，相关业务学习。如何更好的销售，如何快速判断简单故障，如何配合债权部门工作已成为每期会议议题。我们相信，一个既懂销售又会一点服务维修还能解决客户债权问题的精英，一定会获得客户的认可。我们倡导一个好的员工要做到：介于公司和客户之间时，一定要用真诚，真情，真心来传递彼此的信息，从而打动客户，忠诚公司，提升自我。

企业发展步步维艰，自然少不了方方面面的指导与鼓励。安徽南亚近年来的快速发展离不开各级工程机械行业协会的大力支持，离不开各级政府部门的正确指导与关怀，离不开厂家的理解与信任。我们希望，企业在未来的发展中能继续获得各方面的支持与信任。

最后，我们更深信，作为国民经济的重要组成部分的工程机械行业，一定会走向更辉煌的明天。祝各位领导、同事，身体健康，阖家幸福！谢谢大家！