今日工程机械：代理商生存环境的变化与挑战

今天的人们很难想象20 多年前的中国经济众相。公有制与配给制大行其道，私有制尚未被充分认可。在工程机械行业，国有流通渠道肩负着物资流通的全部责任。充斥着公章的计划书与铁一般纪律的流通方式就是对它们最好的写照。经济短缺更使它们有条件成为衙门式的经济要害部门，顾客需求与顾客服务与他们全然无关……进入20 世纪90 年代以后，浓厚的国企文化、低效率、低效益、责任主体不明的弊病让国有流通渠道引起了厂家的不满。个体私营经济的觉醒，让人们不由自主卷入“下海”的浪潮。此时，境外的工程机械自由市场也催化着国内流通渠道的私有化，更有活力的个体工程机械流通企业逐渐出现。

最初，国有流通企业拥有着本地化优势，最早的私人流通企业也以本地为主。但随着品牌影响力及代理商自身经营能力的增强，企业实力伴随着中国建筑市场的红火而越发强大，扩张的需要使他们逐步脱离了本地，对外扩张，有的甚至已经走出国门，地域性逐渐淡化。

传统渠道的消失从某种程度上体现着中国工程机械代理商面临的困境。背靠着行业的迅速崛起、疯狂扩张与急速回落，这些年代理商似乎“劫数”不断。尽管有着疯狂的营销策略，剽悍的扩张打法，却似乎没有一个正确的模式和方向，缺乏对内对外的强大掌控力。代理商是否还能“玩”得下去？在探讨这个话题之前，我们似乎更应该来梳理近十年来代理商生存环境的变化与挑战，因为它们才是代理商生存状态的决定性因素。

行业盈利能力的下降

机械制造以其较高的技术含量和资金投入，向来被定位为资金技术密集型行业。在发展初期，一些较有实力的本土工程机械品牌形成了垄断。

过去20 年，市场经济的崛起及城市化建设的高潮助推着工程机械行业的飞速发展。林立的高楼大厦，四通八达的交通运输网，让中国在基础建设领域成为了世界上的领跑者。中国工程机械市场无疑成为具有诱惑力的存在。精明的外国工程机械巨头们并不迟钝，他们嗅到了市场利好下的中国工程机械所能带来的巨大机遇，为了在中国市场分得一杯羹，他们争先恐后开启了在中国的营销布局。

在内因和外因的推动下，行业的发展有了长足的进步，且以两位数的速度疯狂增长，吸引了过多的社会资本的介入。资本市场中大量的资金加入到行业中来，使得中国工程机械行业抓住了中国高速城市化的机遇，产生了一些具有世界级规模的工程机械企业，迅速缩小了与国际一流企业的差距，出现了国有企业与民企、外企并存的局面。

2008 年，为防止全球金融危机对中国经济造成较大影响，国家高调砸下“4 万亿”救市。随后，中国经济不仅摆脱了衰退，反而掀起新一轮的经济“繁荣”。2009 年—2013 年，中国GDP 从33 万亿元增长到56.89万亿元，短期大量快速增加的需求和暴利刺激了工程机械的产能扩张。行业显然被“天上掉馅饼”的好事冲昏了头脑，生态链条上的各个环节都被打上了疯狂的烙印。低首付、零首付相继出现，行业准入门槛迅速降低，一时间，新入行的厂家、代理商、用户如雨后春笋冒出。过度竞争导致游戏规则被打破，生产规模严重超量，而工程开工率却只有1/3……行业生态出现恶化。2010 年底，被无限夸大的泡沫终于轰然倒塌，工程机械市场急速下滑，整个行业进入了亏损。逾期用户大量出现，代理商应收账款数目惊人，债台高筑，拖车与“反拖车”陷入混战。厂家日子也同样艰难，大多处于停产和半停产状态。那些看到市场暴发后贸然进入的制造商更是由于缺乏长期的行业积淀和足够的企业竞争力，没有获得持续的发展，如今处在“倒闭关停”的传闻中。而他们相对应的代理商也早已被淹没在第一轮的洗牌中。

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顾客的变化

顾客群体的变化也从某种程度上反映了行业生态的走向。

在传统的工程机械市场起步阶段，公路市政系统及工程局为主要的顾客群体，由于体制原因，他们对设备管理不善导致设备利用率较低。而与之相伴的私人采购因为充分自主、高效灵活，在90 年代中期逐渐兴起。

交易的愈发普遍，是市场经济进步的必然结果。而此时，伴随着建筑商施工方式发生着悄然改变，其盈利模式也出现了变化。土方工程技术含量低，附加值低，再加上细软回报的诱惑，建筑商更愿意将工程层层转包，最终到个体。一个建筑项目从甲方到乙方，再到大包、二包直至最底层的农民工，不知经过几手，已是建筑行业公开的秘密。

伴随着建筑商盈利模式的改变，私人采购设备快速增长，相反，集团采购规模却逐年下降。进入21 世纪后，行业市场化程度更高，工程机械的私人采购成为主流。2 010 年以后，集团采购逐渐成为个别情形。

对于私人采购顾客来说，集约化经营优势在施工领域势头强劲。机主们渐渐发现，手里拥有一台或两台设备，其管理成本几乎没有太大差别，于是通过不断购买各类施工机器填充着设备队伍。由于进行了统一的管理和配置，他们的管理成本大大降低。而对于施工方来说，从一个设备租赁商处可以一次性租到全套设备何乐而不为？于是，集约化的概念由此产生。

如今，私人采购顾客正在从许多产品和服务中挑选他们喜欢的合作方式，其不可控性给代理商带来了巨大挑战。身处顾客变化的环境，代理商也不得不面临许多可能产生转变的选择，但首先他们必须问自己一个重要的问题：现在以及将来，我们的顾客到底花钱想购买什么？

代理商推广价值下降

一直以来，代理商被认为是品牌的一部分，是被品牌化的社会资源。不可否认，品牌力的塑造中有着代理商不可磨灭的贡献。但在我们的采访中，有不少厂家负责人抱怨，生产厂商做品牌往往得不到代理商的配合，代理商或者不贯彻生产厂商的品牌系统，或者在经营中出现一些有损品牌形象的经营行为，诸如重销售不重服务、问题产品出售、恣意降价销售等，这些行为对于产品品牌的塑造非常不利。一些代理商老总也并不否认自己的功利心，他们力求以最快、最大化获得产品经销利润为目标，而做品牌往往难于尽快见到效益，并且还需要做不间断的投入，所以最初很多代理商愿意接受产品的“接力棒”，却不愿接受品牌的“接力棒”。

随着这些年各大品牌在市场中地位的艰难确立，用户心中已经自然形成了产品与服务的口碑，代理商的推广价值逐渐下降。对于一向强势的厂家来说，此时的代理商需要做的不仅仅是品牌的塑造与维护，在新的阶段，全面履行代理商职责似乎才是代理商成熟的标志。

何为全面履行代理商的职责？在生产厂商看来，代理商是厂家的代表，代表厂家的形象，推广厂家的概念，营销厂家的产品，完成交易，并提供服务，要求代理商不但能够承担产品销售、品牌营销职能，还要担负起其他职能，且这些职能依然需要强化。一位美系品牌的厂家老总表示：“说浅一些，代理商在销量、回款、市场占有率方面与厂家制定的目标不能相差太远；往深了说，代理商的盈利能力和抗风险能力必须加强。否则，只利用手头资源赚钱，而不承担责任和义务，所谓的代理商就仅仅只是掮客。”他认为，由于代理商自身并不强大，几乎都没有做到全面履行自身责任。

对此，代理商老总W 有不同的意见：“代理商到底是什么？代理商该做什么事？其义务又是什么？‘蛋糕’怎么切，切完给代理商多少？如今这个时候，这些都是该拿出来的讨论的话题。代理商要全面履行职责，需要经过长时间的建设，要实现代理商的全部功能也需要厂家的一致努力。”

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盈利模式需要转变

我们总说，代理商与厂家应该是一脉相承的，在拥有共同的价值观的前提下才能合作长久。那代理商是应该树立远大的发展理想，还是小富即安，踏踏实实地赚钱？是成为一个真正的代理，为全面履行自身责任而努力，还是成为一个掮客就已足矣？这成为了大家纠结与议论的所在。

现实是，由于行业生态发生了复杂的变化，代理商老总们身上的确压着几座大山。一位老资格的代理商老总Y 表示：“最初，代理商只需开拓市场，销售设备，依靠吃差价及获得返利，在市场向好的前提下做起来有滋有味。如今，随着行业生态的改变和竞争的加剧，代理商除了销售产品和开拓市场，还需要在服务、市场调研、清收上投入大量人力和资金，甚至设立融资租赁公司。毛利率没有增加，人力成本却猛涨，同时台量锐减，成本和风险大幅上升，盈利能力和利润大幅下降。”

在过去，工程机械主机销售利润是代理店盈利的主要来源，如今，厂家在主机销售方面已经无力提供足够的利益，代理商被迫面对盈利模式的转变。一家日资企业老总坦言，转变很艰难，代理商往往强调经营行为要创造利润，对于没有或者难于快速产生经济利益的转变很少支持配合。他强调，对市场方向重新把握，对利益增长点重新分配，盈利模式的转变将成为代理店“自救”的必要手段。

经营理念的变革也正推动着此转变。由于整机销售竞争加剧，每家代理商不得不提供更有竞争力的产品价格来维持市场占有率。因为不得不考虑其他的盈利模式，大家逐渐开发出更有利于用户的服务协议和服务合同，用这些来维护和客户的长期关系。

在采访中，对于“盈利模式的转变”，无论是厂家还是代理商都一致认为，工程机械是一个不折不扣的传统行业，现在热炒的互联网概念给这个行业的盈利模式带来改变相对要慢，而新思维要与这个行业及其关联人员的发展节奏相适应，过早极有可能成为“先烈”。此时此刻不能忽略了“坚守”的力量。

后市场机会价值凸显

盈利模式要转，后市场的机会价值便得到了大家的重视。有专家预言，其机会价值或将成为代理店的两大经济收入支柱之一，并逐步成为最主要的利益来源。

在竞争的进程中，中国工程机械后市场的竞争模式基本停留在欧美发达国家80 年代的水平：产品+ 服务。在产品环节，国内本土厂家产品问题依然突出，技术的壁垒与瓶颈制约着产品的核心竞争力，服务更是处于简单无序的状态，用户从社会渠道手中就可以直接购买到一些厂家的零配件。在这个环节中，很多厂家并未洁身自好，特别当行业处于下行通道时，巨大的零配件库存压力更是让其沉不住气，而社会渠道无疑能在短时间内为厂家迅速回笼资金，于是出现了厂家与社会渠道的一些非公开的交易。但在欧美发达国家，后市场采用“厂家- 代理商- 客户”的模式，代理商离不开厂家的支持，售后服务的渠道没有厂家是几乎完成不了的。

再来看看相对成熟的汽车行业。汽车4s 店基本靠服务赚取利润，他们销售一台车往往更看重后市场的机会价值，而并非销售新机的那点儿利润。如果一位汽车用户购买了一辆别克，一年大概需要的后市场服务花费约在15000 元，这里面5000 元的利润在正常情况下都由4s 店来实现。而在工程机械行业，服务一位客户在后市场赚取的利润却被私人、品牌之间形形色色的服务渠道各划一刀，这样一来，正规渠道的代理商的售后服务很难再盘活，后市场的机会价值被无序分割。同时，后市场搅局者多，刚一建立起来的秩序往往被无情破坏。如果各厂家无力建立起良好的顾客服务，恐怕谁也无法从中获取长期的、持续的后市场利润。

而站在用户角度，大部分人在服务方面的需求并没有被很好实现。三包期以内，外资厂家服务速度太慢，本土厂家问题太多，而三包期外，外资品牌服务往往太贵，本土品牌则经常不守信用。总之，大部分客户对服务的现状是不满意的，而客户的不满意直接降低了他们对品牌的忠诚度。于是，寻求顾客终身价值的经营理念更难被很好地实现，顾客永远难以体会到服务的终身价值。

不可否认的是，世界发达国家市场的昨天必将是中国工程机械市场的明天，国际工程机械行业的历史已经证明了这一点。我们发现，这些成功的代理商在后市场的耕耘佐证了我们的判断——他们的后市场业务往往能给企业利润带来90% 的贡献。通常，销售会为他们带来第一单生意，随后，产品的质量、零配件的供应和服务将会带来第二单甚至更多的生意。

随着中国设备的保有量越来越大，后市场的生意也一定会到来。成熟的后市场才能成为代理商身体中的抗体，让其在经济规律的博弈中自成一体，换发活力的生机。但我们也应该看到，利用后市场的机会价值并不是一蹴而就的。依靠后市场盈利是一种实实在在的能力，不容易照搬复制，需要代理商去看去学习、开发、培育和积累，更需要行业、代理商与厂家三方的共同努力。

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行业风险与分担

过去20 年，中国经济经历了高速成长期。工程机械行业在这样的温床中滋生扩张，背靠着中国建设的发展，一度成为最暴发的行业。

资本是逐利的。工程机械行业长时间的快速成长，积累了巨大的经济泡沫与风险。而社会的经济泡沫渗透到工程机械行业便成为了行业的风险，中国市场经济的不成熟又将这种经济泡沫和风险无限放大。

一位韩系品牌代理商老总表示，中国之所以在工程机械行业暴露出那么多问题，其实和大小环境都有关系。国家法律体制、信用体系不健全，失信成本低，导致社会间信用体系的崩塌。尴尬的是，中国的司法实践无法及时消除这种风险，法律的模糊并未形成强有力的约束力去规范各方行为，风险已然累积形成。

如今，代理商队伍的快速发展让其很难具备全面应对风险的能力，风险管控能力和持续经营能力有待加强。而一位代理商老总也抱怨：“代理商赚点钱不容易。一有风险，厂家就容易起抛弃之心，很难谈得上与我们携手面对困难。”

在未来，行业风险无疑将面临共担局面。在这个过程中，厂家和代理商的信任与合作紧密性尤为重要。厂家与代理商应该建立相互信任的牢固关系，当行业下滑挑战来临时，大家更要齐心协力去抵御风险。互相透明，坦诚以待，才能共同找到解决的方案。

持续经营，做永久的事业

随着本轮经济调整的出现，持续经营的能力无疑成为了代理商最重要的能力。厂家期待代理商能够持续经营，毕竟，在这个共患难的非常时期，拯救代理商就是拯救企业自己。而代理商也切忌成为厂家的包袱，一旦被认为是包袱就有灭顶之灾。厂商关系崩盘后，代理商所付出的代价会让多年的辛苦付之一炬。

曾经，在高速发展时期指标的掩盖下，代理商存在的问题并没有暴露显现。而在经营迅速恶化的环境下，真正的问题又容易被亏损掩盖。在采访中，一些厂家老总表示，很多代理商声称自己的企业没有问题，认为目前的困境只是暂时性的亏损，但实际上问题并不在这儿。可以看到，很多在经营理念、组织构架、盈利模式以及激励制度方面科学合理的代理商，几乎很少出现亏损。

长远地看，在思维方式、行为方式、经济利益上，代理商应该与厂家追求一体化。一位厂家代表建议，代理商老总在参与资本增值的同时，也需考虑其他利益相关者，如厂家、用户的利益，建设与厂家期望相应的经营模式与规模，对自身经营业务做出战略规划，在经营项目、业务区域等方面具有长远的打算，才能互利共赢。

同时，代理商是一个事业的平台，财富的集散地，服务的提供者，是员工实现梦想的地方。既然是事业，就必将考虑可以传承，毕竟，持续的经营需要几代人不懈的续火和努力。

然而，解决这些问题，不但需要智慧，同时需要时间。做百年老店，寻找一把适应行业变幻的钥匙，历练出对不利环境形成抗体的智慧，代理商才能在遭遇过冷或过热的反复周期时仍然能够健康生存。