贺东东：三一集团如何迈过国际化的四道坎

提要：企业走出去的时候一定得有自己的核心竞争力，如果连这个起码的产品问题都解决不了，价格降不下来，产品技术提不上去，国际化无论做什么并购，做什么投资，一定是失败的。

视窗：一家中国企业走出去，无论是并购，还是投资，还是到海外建厂，如果没有清晰的战略，没有清晰的战术，没有一套对当地市场开拓的成熟的想法，连人都很难招到。

三一重工是一个地道的、白手起家的民营企业，目前已经做到全球最大的混凝土机械制造商，跻身世界全球第五大工程机械制造商，向上的趋势还在继续。另外，我们被《财富》评为最具创新力的中国公司，被《福布斯》评为全球最具创新力的100家公司。

我们第一次走出去是2002年，第一批设备卖到摩洛哥，2004年第一次走出去参加展览，展览费600多万，当时感觉很贵。2006年，我们开始陆续投资项目，包括在印度、巴西、美国、德国、德国等地，2010年参与智利矿难救援，2011年参与日本核福岛危机的救援，这对我们在国际上的品牌有所提升。2012年海外销售额过100亿。

我把走出去分成三个历程：从2002年纯粹卖产品出去，这是很多制造企业必然走的一个阶段，有订单就接，然后把产品发出去。但不可持续，服务和售后支撑体系会出问题，所以我们就想到做本地投资，到北美、南美、亚洲、欧洲，在本地建立产业链，能够更好为当地客户做服务，2009年建成四大产业基地。这是第二个阶段。现在我们进入全球本土化的时代，包括和海外企业的合作和运营。

第一大挑战是产品和服务

走出去第一个挑战就是产品和服务。举个例子，比如在新兴市场印度，它的价格比中国还要低，可能低百分之几十。比如印度克罗斯地区，柴油机大概1.3万人民币，卖到中国价格要翻好几倍。一些核心部件产品的终端销售价格远远低于我们在中国生产的产品。

服务上也有挑战。我们接到一个服务请求，当天就派出服务工程师，坐飞机，搭火车，最后坐牛车，四天以后才到达。新兴市场基础设施落后，对我们整个服务也形成一个巨大的挑战。因为我们以服务第一品牌和所有的跨国企业包括跟本土企业竞争。

进入德国市场又是另一个情况。德国是一个高端市场，我们去德国后第一件事情，就是拿我们的产品和德国的进行对比。我们被震惊了。德国有82个标准是我们不知道或者没有遵循的。所以第一件事情就是技术上的壁垒。我们花了大概两年半的时间研发了六款产品，完全为德国本土研发，一切标准按照德国标准去做。在德国把这个产品做出来，是能够走到全世界的。

所以，当真正走出去的时候，它是一个绝对多元化的国际市场，印度比中国的市场还要低，低到你所不能承受的水平，到欧洲，技术标准高到你原来可能想象不到的高度。这对产品和服务带来极大的挑战。企业走出去的时候一定得有自己的核心竞争力，如果连这个起码的产品问题都解决不了，价格降不下来，产品技术提不上去，国际化无论做什么并购，做什么投资，一定是失败的。

第二大挑战是品牌

我跟德国《隐形冠军》的作者聊天，谈到走出去碰到的挑战是什么？他认为首先是品牌，他说德国人非常骄傲自己的制造业，不能想象一个德国消费者怎么可能买中国品牌的产品，这对三一是巨大的挑战，他说得对。当时我们到德国面临一个非常大的压力，每个人都在说，你们是疯子，一个传统的制造业企业要占领德国市场，而且全世界最牛的两家同行业公司都是德国企业，你敢跑到他的家门口来生产，而且想做你自己的品牌，压力非常大。

我们怎么做呢？德国是一个很理性的民族。我们在德国建厂花了三年左右的时间，一举一动其实都被他们近距离观察，甚至包括研发过程，产品碰到技术问题，销售渠道建设，工厂生产线建设，团队成员引入等。慢慢地，德国人开始相信，这家中国企业是来真的。然后我们也被德国制造业协会ODMA接纳为会员。我们产品上市之前，已经拿到了十几个德国客户的本土订单，这是非常难的事情，我们的团队90%是优秀的德国当地人才，在一系列动作基础上，我们还是能够有所作为的。

品牌建设上，像智利矿难救援，这是唯一一个亚洲企业在智利矿难的救援现场。还有日本福岛核危机，楼高50多米，臂架必须高过60多米，找到了我们和德国一家企业，最后我们设备捐献了。日本企业家来三一访问，一致认为对日本的制造业形成很大的冲击。

在行业标志性工程，包括迪拜塔，伦敦奥运场馆，还有日本第一高楼，我们通过典型的案例来树立工程设备制造商的国际品牌形象。巴西世界杯上，虽然中国足球队没有踢进去，但我们工程机械进去。里面的场馆建设，包括各种产品和服务，大概有八家建筑公司用到三一的设备。

我们从第一天走出去，一直都使用三一自主的品牌，虽然是艰难的一条路，但一旦用自主知识产权和自主品牌赢得市场后，所有的努力，附加值才会逐渐的覆盖在品牌上面，得到在价值链上往上的攀升。#d1cm#page#

第三大挑战是文化管理

第三个挑战是最难的文化管理。我们很多管理学教材，所有的管理学理论全部是国外的，很少有中国企业现代管理学的理论，对中国企业了解很少，只知道皮毛，我们的也不是主流文化，文化管理的障碍挑战是非常大的。

举个例子，我们到德国首要任务之一就是招人，组建一支最好的德国团队。后来发现，我们的面试变成被面试，每个候选人，90%的时间都是他们在考察我，你们的策略是什么，核心技术在哪里，在德国发展的路径到底是什么？一系列问题。我的回答基本OK、令他满意了，他才会考虑加入。

一家中国企业走出去，无论是并购，还是投资，还是到海外建厂，如果没有清晰的战略，没有清晰的战术，没有一套对当地市场开拓的成熟的想法，连人都很难招到。招不到人，靠一批中国人在当地打市场，那是不可能的。

招进来后，高层或者核心团队成员对企业的认同度非常重要。是不是愿意认同公司，愿意为公司作贡献，作用相当大。一个中国企业文化，或者说品牌的核心价值，怎么样能够获得老外的认可？这就是做品牌价值或者文化内涵的筛选过程。

比如在中国，我们往往会讲振兴民族产业，但这跟德国有什么关系？这就需要文化的重新筛选。三一的核心理念，品质改变世界，对高品质的关注，对客户的关注，对创新的关注这些核心理念带有普世价值。在企业界，企业文化必须有普世价值，无论印度人，还是德国人、其它国家地区的人，应该认同一个企业的核心理念。三一固有的文化理念，得到了他们的认可。

具体管理上，比如我们在2013年并购了混凝土泵送行业的龙头普茨迈斯特，当时进入这个行业完全是毫无经验的挑战者、进入者。经过十几年的竞争，先在中国国内市场超过它，然后在一些发展中市场超过它，然后并购它。比较经典的从零开始，向他学习，然后打败他，最后收到旗下，一个完整的过程。

接下来，问题是怎么去管理？并购后我们做最大一件事情就是调整战略。普茨迈斯特是一家典型细分市场的公司，专注于混凝土泵送设备。领导层上下坚信，这是他成功的原因，未来也应该坚守一个战略方向。三一重工强调客户导向，要给客户整体解决方案。所以在经营战略上出现差异。我们反复的说服他们，要求他们，甚至拍桌子，摔凳子，邀请他们做混凝土搅拌，就在现场解释，搅拌成合适的混凝土，由一个泵车输送过去，不只做泵车设备，实际上这些设备是高度关联。

经过长时间的沟通，最后说服了他们，同意增加混凝土搅拌车产品线，并购了德国第三大搅拌车公司。后来，无论是人员雇佣数量，业绩，利润等各项数据全部增长。现在，我们做更多的零部件协同，全球市场上的协同。

大家讲到中国企业走出去有很多问题，我个人体会，中国企业走出去，第一要有清晰的战略，要知道自己做什么，要有坚定的战略自信。很多的中国企业并购了一家外资企业，感觉到就像一个嫁入豪门的灰姑娘，终于高攀上大富大贵的贵族，什么都不敢动。如果这家企业被收购，资金状况肯定一路下滑，如果战略不动，团队不动，所有的东西都不动，那么，凭什么说，并购之后会扭转继续往下行的趋势？如果不扭转下行的趋势，就纯粹变成一个土老帽，一路弥补亏损。不管通过什么净值调查，被并购企业一定是往下走，一定是在贬值，所以一定要有很强的战略自信，一定要想清楚并购以后在哪些方面——战略、市场，还是产品、技术，给这个企业带来什么变化？能够改变它原来往下行的趋势。

第四大挑战是地缘政治

我们一个著名的官司就是胜诉奥巴马CFIUS。近五年历史，我们是唯一的一家敢告而且成功的企业，在美国司法界有很大反响。没想到，我们用美国的法律体系，通过一场官司，给美国投资委员会的做法带来很大的改变，也给中国企业到美国投资带来更好的环境。

总的来说，我们的理解全球化战略，就是全球本地化战略。要经过三个阶段：第一个阶段，要在本土取得优势，不能在中国本土取得成功，就别出去丢人了，一定做不出来。中国企业和跨国企业竞争最大的优势，是比他们更了解中国客户。比如阿里巴巴、小米，它对中国的网民、屌丝更了解，知道怎么样去满足需求。然后把对客户的了解转变为产品，要有自主知识产权，没有自主知识产权，只是代工做一些体力活动，永远爬不上产业链的前端。实际起步并没那么难，刚开始不一定在每项核心技术都有知识产权，可以是技术的继承者，逐渐顺着技术优势往下走；第二个阶段，选择性的在海外区域进行扩展，这是很好的跳板；第三是走向全世界，客场变主场，我们到欧美日去竞争，那是他们的主场，全球制造业巨头的总部所在。

我们走出去的体会是，一定要建立本土基因，不管多难、多贵。另外，运营体系的国际化，就是运营体系要让全球的员工知道，建立真正的运行规则。体系建下来，少则三五年，可能十年才稍微有点成果。还有，全球协同研发的全球产业链要建立起来。然后，一定要有自己的自主品牌，不管收购也好，合作也好，并购也好，没有自主品牌，永远会在制造业价值链上的下游去徘徊。最后一点，战略核心，国际化其实就是全球本地化，制造、服务、营销等各个领域要全面做到本地化的运营。（本文根据三一重工副总裁贺东东在北大光华新年论坛上的演讲进行整理）