“意外提拔”里面的大学问
在企业里,有太多让普通员工看不懂的事,包括提拔任用管理人员。笔者曾为一家大型工程机械企业做营销管理咨询服务,在进行企业内部人员访谈时,几位销售员向访谈小组反映,原本销售业绩不佳的销售总监,在年初时,竟被老板提拔为营销副总裁。这搞得大家很困惑,都不知道老板的葫芦里卖的是什么药。由于这位销售总监销售业绩连年不佳,本来大家就不服气。现在可好,销售总监不降反生,让大家倍感失望、心寒。 难道老板傻吗?非也!
在企业里,有太多让普通员工看不懂的事,包括提拔任用管理人员。笔者曾为一家大型工程机械企业做营销管理咨询服务,在进行企业内部人员访谈时,几位销售员向访谈小组反映,原本销售业绩不佳的销售总监,在年初时,竟被老板提拔为营销副总裁。这搞得大家很困惑,都不知道老板的葫芦里卖的是什么药。由于这位销售总监销售业绩连年不佳,本来大家就不服气。现在可好,销售总监不降反生,让大家倍感失望、心寒。
难道老板傻吗?非也!就此,笔者曾和这家工程机械企业的老板进行了试探性沟通。原来,这家企业老板很清楚,市场销售不利是由于市场竞争过于激烈,市场因素是主因。要知道,一个行业市场并非一个企业乃至一个人所能左右的,所以不能把销售不利的责任完全加在销售总监的头上。销售总监平时工作很努力,只是有责任无罪过。并且,企业作为行业内规模比较大的“三甲企业”,那些竞争对手早把目光盯住了销售总监,很多企业都想“挖人”。如果不善待销售总监,他就有可能“跳槽”,这对企业将造成致命的危害。更何况,在艰危之际提拔他,相信一定会激励他更加努力地工作!
可见,那些看似突然甚至具有荒唐色彩的提拔,其实并不突然,也未必荒唐。没有无缘无故的恨,也没有无缘无故的爱,老板对员工亦是如此。老板就是老板,思想是有一定高度的,提拔一个人自然有他的道理,绝对不会头脑发热。当然,就本案例而言,这家企业老板提拔任用员工也有不当之处,那就是与销售人员缺乏必要的沟通,导致销售人员心里不服。沟通不足或沟通不畅的后果都很严重,那就是对企业及老板失去信心,甚至会引发对抗,乃至使整个营销团队离心离德。
“意外”提拔的正能量
企业不唯学历、不唯资历、不唯身份、不唯亲疏、不拘一格地提拔员工,无论是对于企业,还是对于员工,都具有积极的意义,并蕴藏着巨大的正能量。
首先,企业可以实现“按需提拔”。不过,这里的“需”是一个综合概念,而不仅仅是业务需要。企业还必须考虑管理团队成员的团队结构:性别结构、年龄结构、学历结构等等。对于平均年龄偏大的管理团队,在提拔新管理者的时候,可能会追求年轻化,这不仅仅是培养管理梯队的需要,同时也希望提拔年轻的经营管理者可以为管理团队注入生机与活力,以及创新力。另外,不拘一格地提拔人员,还可以增强所有员工的竞争意识。企业通过能者上、庸者下,不拘一格选拔人才,可以有效增强员工的竞争意识并激发员工的斗志。
对于被提拔员工来说,在因意外而惶恐之后,便是惊喜、感恩与珍惜。提拔对于被提拔者来说,是巨大的工作动力。压力之处在于每一位员工都不希望自己被看走眼,进而成为“扶不起的阿斗”,因此会承担起提升工作绩效的压力。而动力之处则在于提拔是一种信任,并且信任是最好的激励。正如管理大师史蒂夫·柯维所言:“信任是激励的最高境界,它能使人表现出最优秀的一面。”
让“意外提拔”更奏效
古语云:名不正则言不顺,言不顺则事难成。因此,在“意外提拔”面前,只有让被提拔者被接受、被认同、被信服,这样在工作中才能形成领导力,因为很少有企业拥有像军人那样的服从职责与服从文化。那么,如何最大化消解“意外提拔”的副作用并使之更奏效呢?
第一,最恰当的提拔时机。作为企业老板,在提拔某一员工时,可以让被提拔员工及其他员工意外,但自己绝对不能意外,绝对不应是临时起意。在提拔员工之前,一定要私下锻炼、培养、考察、考核,或者说暗中培养。提拔某一员工应完全在计划之中,只需等待一个合理的时机。关键就在这里,这个恰当的时机极其重要。诸如:员工在工作中有重大贡献、重大创新或创造突出业绩;企业突然上马新项目,或者出现新工作、新任务;目标岗位出现空缺,原负责人离职、退休或病故等;非常时期,通过内部竞聘方式提拔胜出者;在组织机构改革与调整之际提拔员工等。其实,强调时机,就是给被提拔员工一个合理的“入口”。
第二,最恰当的提拔理由。其实,这为了扫清企业内部的舆论环境障碍,使提拔名正言顺。企业老板作为提拔的推动者,总是可以找到一个合适的理由来说服下属,见表1。
第三,最恰当的提拔方式。提拔员工不要追求一步到位,这样容易导致企业与被提拔员工都没有退路。一旦人才选拔失败,不但企业难堪,被提拔员工也会失去尊严,会搞得适得其反。通过职位过渡,诸如先任副职,或者正职助理,或者先代理职务,给企业一个考察时间,给其他员工一个认知时间,并利用时间来缓冲与稀释员工的不理解。同时,这也可以给被提拔人员适应时间,并在工作岗位上展现才能的机会。当然,这也是一种压力,因为“正职”空着,“代理”也意味着未正式任命,被提拔者需努力创造业绩方能被“扶正”。
最后,企业老板要为被提拔员工扫清种种障碍,使其更好地发挥作用。首先扫清舆论环境障碍,然后是工作环境障碍。对于工作环境障碍因素,主要包括人员障碍、权责障碍、制度障碍、流程障碍等方面。在具体操作上,企业老板可采取下述措施:障碍人员调离,防止其影响被提拔人员开展工作;为提拔人员适度地扩大或收缩权责,以便其更好地完成工作任务与实现工作目标;调整、修改制度或建立健全制度,为工作提供制度支持与保障;重新梳理流程,使工作衔接更加合理、有序、高效等等。这也就是通常所说的“扶上马再送一程”,让被提拔人员更合格、更称职。
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