工程机械制造商在债权管理中存在的四大问题

为什么非要到无可挽救的时候，才发现代理商出现了严重的债权问题？为什么在代理商出现貌似辉煌动人的销售业绩同时，不去冷静评估一下将来可能出现的债权危机？为什么不对所有代理商进行长期规范、专业的债权管理实务培训？为什么没有专门的机构研究市场占有率、销量目标与债权风险的相关性？

年终工程机械制造商陆续对债权问题严重的代理商在清理门户，有的终止了代理关系，有的对代理商提起了诉讼，有的直接就查封冻结了代理商的办公大楼等资产，并对代理商的股东、实际控制人进行了诉讼保全，双方剑拔弩张、硝烟弥漫。

工程机械制造商在债权管理中的四大问题

代理商在面临债权困境时，为何总在责怪制造商？为何将大部分原因归咎于制造商的纵容与鼓动？回过头想想，作为制造商是否应该在这次债权危机中，总结一些什么？中安德信TM在数家债权管理项目服务中，感受到目前制造商在债权风险控制上，明显存在如下四大问题：

一、由于缺乏对代理商进行定期或不定期的债权管理状况评估，债权风险无法做到提前预判，导致最终走向失控。

根据我们在山西、北京、江西、山东等地的专项服务中发现，制造商对代理商的债权管理水平掌握非常不及时、不准确、不全面，极其容易产生大的债权危机。

制造商的债权风控部门对代理商的信息掌握和控制监控能力十分不足，一味追求市场与销量，完全没有与市场销售相适应的并行的债权监控系统与制度流程。我们建议应当由制造商指派第三方专业机构协同内部的债权风控部门，应定时或不定时地深入各个代理商进行全面专业的债权管理状况评估，对债权管理机构设置与人资状况、债权管理制度流程设计、数据统计与使用、债权监控与催收、二级代理（下级代理或经销商、经销网点）的管理、二手车（债权车）的回赎与销售、法务处置以及代理商债权管理的综合水平、潜在各类风险等方面，进行一次完整的专业、审慎、客观的评估，并在评估基础上有第三方机构给出调整修正意见。

制造商应当将对代理商债权管理评估作为重要的债权管理风险控制措施之一，进行常态化实施。

二、制造商对代理商出现严重的债权问题反映迟钝，没有系统的“后债权项目管理”规划与运作，同时缺乏以“债转股”形式整合代理商的理念。

不做任何系统的法律风险、市场风险的评估，简单粗暴地进行法律诉讼，采取冻结查封相关代理商担保人的财产，无疑是杀鸡取卵。

除了对出现严重债权问题的代理商反映迟钝之外，在处理双方关系时，缺乏系统的“后债权项目管理”的处置方式，极易导致双方兵刃相见，损失进一步扩大，使本来严重的局面雪上加霜。

正如之前的文章谈过，我们主张的“后债权项目管理”原则是：明确定位为法律事务，而非市场营销行为；事前评估、拟制方案；综合推进、专业协作；与代理商捆绑处理，善始善终。

同时，在条件许可情况下，进行“债转股”整合代理商，规范代理商的公司内部治理，逐步形成产销一体化的模式。

三、制造商应大力协助对各代理商进行债权管理系统的优化和梳理

制造商应当站在更高更远的角度，为各代理商债权管理水平提高给予最大的帮助与指导。这种协助不仅仅是集中进行几次培训授课、交流论坛，而应该就各个代理商的特色结合厂家政策量身打造出不同的优化梳理方案。

我们始终认为债权管理既要有宏远的战略思维，同时也要有精细的实务性操作要求。这里的精细要求，就包括“在什么山头唱什么歌”的本土化规则要求，也就是需要一套适应各个代理商自身企业文化的债权管理系统。

企业文化是软实力，是影响企业运营的无形力量，作为债权管理这样的庞大系统工程，绝不可能有一个放之四海而皆准的解决方案。我们建议是立足于各公司的企业文化特色量身打造，在原有的流程制度基础上进行优化梳理，同时贯彻我们的“松销售、紧监控”以及“大信审”的原则，为代理商实现一个稳定的长效机制方案。

四、制造商对债权管理人员的实务培训严重不足

债权管理人员的流动性非常频繁，人员的综合素质参差不齐，仅仅依靠代理商自身的培训环境，难以保证维持一个具有一定水准的债权管理人员队伍。尤其对中层、骨干人员的系统、专业的培训，代理商更是难以自我完成。何况目前大多数代理商自身债权管理水平处于相当低下的阶段，更是凸显出对人员培训的紧迫性。

相对而言，制造商可以委托专业的第三方机构，采取集中、分散相结合的培训方式，统一对各代理商进行高、中、低三级债权管理人员的专业培训课程，并形成长期的技能培训和职业培养规划，根本上解决代理商的债权管理人员培养问题。

总之，工程机械制造商无论如何不能对代理商的债权管理做甩手掌柜，应当通过第三方机构的评估适时掌握债权管理状况，并提前做好预判；必须采取措施时，应果断运用“后债权项目管理”的规则，有效处理；同时为了从根本上提高代理商的债权管理水平，应当大力协助提供本土化的债权管理优化梳理，同时给予多层次长期的专业技术培训。只有这样，才能对品牌体系内的债权风险控制做到“精准、高效、有力”。