创新 超越 拓展国际市场论坛高层对话之一

【第一工程机械网 现场报道】2013年11月28日，中国工程机械工业协会四届三次会员代表大会暨第十二届中国工程机械发展高层论坛在山东临沂召开。国务院国资委行业办副主任张涛，临沂市市委常委、常务副市长左沛廷，临沂市人大常委会副主任、临沂经济技术开发区党工委书记徐福田，中国工程机械工业协会会长祁俊，副会长兼秘书长苏子孟出席会议。协会副会长、常务理事、理事单位负责人，所属各专业分支机构负责人以及来自工程机械行业部分会员单位的代表、各相关媒体代表近300人参加了本次会议。

11月29日，在中国工程机械工业协会“第十二届工程机械发展高层论坛”期间举办了“创新、超越、拓展国际市场论坛”，国机重工副总裁郑尚龙、杭叉工程机械集团股份有限公司副总裁徐利达、青岛科泰重工机械有限公司总经理姚录廷、北京恒日工程机械有限公司董事长杨驰升出席论坛并发言。

以下为第一工程机械网记者整理的郑尚龙讲话：

各位领导大家上午好，今天非常有幸参加创新论坛，我认为国机重工的诞生本身就是创新，因为在2011年，在工程机械开始跌入低谷的时候国机重工成立了。实际上我们也是工程机械的老兵了，今天讨论创新是各方面的，有企业内部的创新，管理创新、经营创新，也有模式创新、商业创新、科技创新很多。

在过去从九十年代工程机械开始发展，经过十几年的发展，中国工程机械不管产量、销量还是消费都是最大的一个国家，现在中央台播了好几遍《中国重器》，看到比较振奋人心。中国工程机械不管是从大型化还是产量来讲，的确是在国际市场上有一定的话语权，可以谈创新和超越。因为过去十多年，我们更多的是跟随、模仿，我们国家强调引进、消化、吸收再创新，我觉得过去这些年，我们在引进和消化方面，做的不错，在吸收和再创新有一定的差距。

上周我参加了国家科技部科技创新领军人才国家级人选评选，工程机械行业有三位申报。要求有几个方面，一是科研理念，创新思想，有没有创新思想？第二，科研成果内涵，比如说原始创新发明专利，在国际上的论文被知名的报刊杂志收录，另外还要考虑实际应用效果，再者，提出的技术发展方向是不是跟未来方向相符合比。我觉得工程机械企业创新，不管把多少方面都叫创新，实际上就是两方面，一方面就是工程机械企业提供给用户的产品和服务，这个产品和服务内容要创新，第二个围绕如何把更好的产品服务提供给用户，我们采取各种办法。

工程机械发展到今天，我们行业已经五六千个亿的规模，业内大企业已经成为世界级的企业了，我们研发平台在全行业也有很多，从院所到国家级的中心，各种人才的加盟，有这个平台，可以讲创新和超越，我们要把原来引进消化阶段往吸收和创新走。

对于价格问题，我们中国产品在国际市场上一般而论，虽然我们也有非常高品质的产品，但是大多数给人家感觉是低质量的、低价格的，故障率比较多的，这是外来的影响，我们自己企业也是没有多少利润可赚。比如说我们国家倡导转型升级，升级升到什么程度，我们工程机械价格很有优势了，但是这里有一个很复杂的创新的过程，比如国机重工要强调三大能力，研发能力、供应能力、实验检测能力，通过能力把效率提升，效率提高，智能化、信息化，让产品逐渐升级，我们在海外市场才能有价格优势。

另外一方面中国工程机械企业自身在国内也在搞价格竞争。特别是市场低迷，库存很多，这是一个恶性循环，我觉得从行业管理角度来提出价格监控，应该要掌握价格的情况。

实际上我认为中国制造是一个大品牌，然后是每一个企业的小品牌，欧美发达国家他们非常的自豪他们的品牌，中国这方面不行。整体力量上升以后，我们中国大品牌上升，自己的各个小品牌才能立得住脚，我觉得以价格的方式低价竞争，还不如别干了

在国际市场要有一个好心态，维护中国制造的品牌，通过行业协会的一种办法，我们可能搜集一些价格信息，在适当的时候制定一些规范，我觉得这个是有必要的。价格可能也作为一个企业，影响企业自身的决断，我觉得可以考虑的。#d1cm#page#

以下为第一工程机械网记者整理的徐利达讲话：

各位领导、嘉宾，大家上午好，作为是杭叉集团的代表，今天有幸在分会场跟大家交流企业的发展情况。杭叉集团是生产叉车的企业，原是国有企业，在2000年改制，现在是民营企业，2000年改制之前，杭叉的销售量是2000台左右，从2000年到现在2013年，杭叉的销量预计在75000台左右，为什么增长这么快呢？一是整个国家经济发展，二是物流行业快速发展对叉车行业是机遇。

另外，围绕论坛主题创新也说一点体会。杭叉集团在创新方面有以下几点举措：

第一、体制创新

体制创新因为前面讲了2000年改制，我们作为杭州市的第一个试点企业也是一个机会。

第二、机制创新

机制创新里又有很多内容，可能有分配的，有用人的，还有股权的等等。

第三、产品创新

因为杭叉最早的产品根据以前的行业的分工，通过这么多年，我们的产品创新不仅仅是系列的增加，还有更多的技术方面的创新等等。

第四、合作创新

合作创新分为三个方面，一是杭叉跟供应商的合作，二是杭叉跟经销商的合作，三是杭叉同全球叉车同行的合作。因为同行之间都是竞争，但是从这几年体会到，有竞争也有合作的。

第五、理念创新

理念创新是理性的经营，理性经营怎么理解呢？因为各个企业销售量每年增长多少，互有攀比，这个想法也是很正常的，企业怎么健康的发展是关键，只有持续发展，企业才能有生命力。所以，理性的经营包括价格方面、应收款方面等，杭叉的应收帐款到10月底，大约是占到企业的全年销售额的6%左右。

国外的信用证问题都不大，应收款往往都是国内，对于国内同行来讲，可能情况都差不多。另外，杭叉的销售量比行业的平均水平略微高一点，但不是最高的，在行业里面，今年企业增长不是杭叉最高，但是杭叉同比效益增长在30%往上。

关于海外市场，叉车每年出口量还是比较大的，中国的叉车已经占到全球的30%左右，杭叉出口量连续八年增长，但是现在出口难度也越来越大，虽然每年都在增长，国外客户老是抱怨杭叉价格高过其他企业，但是杭叉其他方面做的好，产品、质量、服务都好，不一定是价格比其他同行高一点点，一定不能卖。

叉车现在也有一些国家，确实有一些政策，对本土生产占多少量的比重，一个车本土比例占多少有限制，这样进口设备成本就不一样了。所以说也有一些经销商为这方面动脑子，这确实也是一个现实的问题。包括现在货币问题，目前，可能还没有实力到全球都去开制造工厂，因为毕竟在工程机械行业里面叉车较小，所以目前还是自己自省自己能够做好哪一些工作来拓展市场，去占有市场。

价格问题是每一个行业都面临的问题，价格是最低的，不等于市场都是你的，事实上也证明了这一点。另外，国内价格已经知道是什么情况了，特别是2013年比较稳定，成本确实下来了，从正面来讲，对于用户会得到便宜，但是从另外一个方面来讲，企业还是希望占有更多的市场。这样企业的长期发展可能会比较困难，因为企业要有效益，1年、2年可以没有效益，5年、8年没有效益是不行的。国内价格构成依然如此，那么出口价格方面各个企业能不能统一控制呢？出口方面不要中国人打中国人，但是可行性、操作性怎么样？值得探讨、研究。

另外，这是外部控制，更重要的是企业内部控制，怎么样来定位，怎么样销售？光靠这个行业定价，实际操作到底会怎么样？谢谢!#d1cm#page#

以下为第一工程机械网记者整理的姚录廷讲话：

各位领导，各位女士们、先生们，我是青岛科泰的姚录廷，非常高兴参加对话的环节，对话的主题是创新超越，实际上不管做什么企业，不管做什么产品，创新是经常挂在嘴上的一个词，超越也是我们的梦想。简单的说，创新实际上包含了方方面面，所谓的创新，就是今天通过你一天的努力，让明天和昨天不一样，这就是创新。让企业的明天跟昨天的其他的企业不一样，和自己的企业不一样，这就是创新。创新在不同的企业、不同的阶段所创新的内容也是不同的。例如徐工等大型企业，用一千亿来创新，一千亿有一千亿的创新模式，还有一些企业用百亿创新，百亿也有自己怎么创新的方法，科泰是一个很小的企业，到今天才十年，现在还在拿着十个亿来讲创新。

所以，企业的情况不同，尤其是起点不一样。有实力的企业在增加一些产品品种，采取的方式不同。科泰十年前是从零起步的，不但产品没有，也没有雄厚的财力，本人原来在交通部一个工厂工作了19年，国企工作时间长了，也想变化一下，这也是创新，这是让自己的明天跟昨天不一样，所以就选择了青岛科泰。

科泰起步的时候，是从零开始的，怎么起这个步，也要创新，众所周知2004年、2005年是一个低谷，低谷起步的时候更难。把自己的能力和市场看明白，不能跟在别的企业后面，世界上90%的事是不可复制的，马云做成功了，复制一个阿里巴巴试试？海尔做的很成功，再做一个？

创新需要思维。通常的起步，从零开始的时候，先在家门口推销，然后找准市场，一步一步扩大，国内卖的差不多了，往国外卖，通常是由近及远，由内到外。所以，在2009年以前，业界很多人没有听说过科泰，这很正常，因为科泰那五年的产品已经遍布世界30多个国家，只不过不叫科泰，那时找到了福田，给福田贴牌销售，所以从企业一起步，谁也不知道科泰的时候，可能原来了解姚录廷的人，听说是做压路机，也不知道做的怎么样，媒体的朋友基本上除了私底下的交流，任何场合也不去参加，埋着头把产品做好，贴着福田的牌子在国外走，就这样做了5年。

2008年四季度经济危机来了以后，国内要投放四万亿，2009年开始进入国内市场，也走了5年。只有压路机非常单一的产品，10年时间能做到今天也不容易，我觉得这也是在起步的好，如果不用这种方式起步，估计现在做了别的产品，也可能比现在要落后很多，所以，想创新也不要把他想的太神秘，创新就是算清自己的帐，做一些和以前不一样的事，和别人不一样的事，这个就是创新了。

对于价格问题，我认为价格起作用是一时的，长期的不是价格的问题，长期的是产品的问题，因为企业就是做产品，说的白一点就是卖产品，产品做不好，再便宜也没有人要，人家要的是产品，产品好，他就认为这个产品值。#d1cm#page#

所以价格不是决定性的因素，它可能在某一个阶段，某一个时期，可能会有用，但是最终还是产品的本身好不好在起作用。

有一个非常实际的例子，从2009年以后，科泰开始自己做出口，因为开始做国内市场，出口也自己做了。面临着一个问题，有一些客户认品牌，人家的品牌大，科泰的品牌小，但是也有一些区域，当时跟我们不合作，出口压路机拿了一款比科泰价格低的，也就是说对他们来说销售的利润实际上提高了，但是在国外一些客户使用了以后，他觉得这个产品不行，我觉得最终起作用的不是价格，还是产品的质量品质。

关于价格问题，是做企业的核心问题，价格怎么来呢？通常应该是两种方式，一种方式是从自己的内部算，成本多少？税金多少？大概预期盈利多少，定一个价格。但是更多的是从市场上来，而不是自己认为。如果说LV包5万块钱，如果它是500元的，哪有100年的包呢？早就没有了。

举一个例子，桑塔纳现在卖6、7万赚不赚钱？一定有利润，20年前进中国，卖20万的，现在的物价水平，为什么要卖20万呢？这个产品到了中国，市场定位20万就有人买，就够了，你说他的利润多不多？凭什么不赚多的利润呢？所以刚才杨总说的非常赞成，降价就是无能的表现，是对产品不自信的表现。科泰成立以来，产品从来不降价，科泰是小企业，年年涨价，不多涨，要迈小步，不停步，科泰做到了，为什么涨呢？因为科泰的品牌，在市场上又经过了一年的打造，2013年比2012年的知名度高，几百个客户使用以后有口碑，科泰涨价，怎么涨呢？2012年全款融资租赁三个模式是一个价格，2013全款和融资租赁涨5000，也没有说比去年就少了什么。

所以最近正在定明年的价格，可以很负责任的说要涨价，明年科泰的产品还要涨。已经跟国外最大的客户涨价15%，科泰对海外市场，元月一号开始涨20%，唯独给他涨了15%。在上海港发的，9月16号给这个客户发了40台，结果打完电话，又下定单60台，为什么呢？市场从一开始就卖，卖了快10年了，就认这个牌子，就觉得这个车好用。

其实到后来，自己曾经很不平衡，企业的钱都让人给赚了，因为自己孩子在国外上学的时候，偶然的机会看到压路机，拍一个照片给我，一看是自己企业生产的，赶紧问问都是什么价格，结果一问就差1000美元，自己很生气。卡特彼勒的国外品牌大概就是2/3的，个别的品牌是1/2的，在非洲，也就差1000美金，没差多少钱，凭什么自己企业的价格就卖的低，大家都是年年打价格战，所以说可以少卖车，但绝不会把条件放到底线之下的。上半年全款融资租赁的55%，分期的45%，没有超过一年的，首付不超过50%，你低了，我就不卖了。

少卖上一百台车，少背上预期款的包袱，这样挺好。企业愿意天天卖车，不愿意天天要帐。天天求爷爷告奶奶要帐，你就不想着创新，这就是降价的结果。所以呼吁大家，一定要把价格稳住，真的没有利润的时候，一定是关门的时候，能存活多长时间？已经把前几年赚的掏出来了，总有掏不动的时候。

所以真真正正把产品做好，价格逐步涨，物价也年年涨的，涨10%都没有多赚钱，所以非常赞同杨总说的，靠降价的事情一定是自杀的事情，一定是当产业利润越来越低的时候，产业就是越来越危险。最终企业会离开这个产业，这个产业也就是到头了，企业发展生存靠的是利润，价格这个事情，有切身的体会，价格不是主要的因素，少卖上20%的产品，把价格卖好一点，还节能环保，绿色发展，少花资源，钱也没有少挣。#d1cm#page#

以下为第一工程机械网记者整理的杨驰升讲话：

大家谈创新比较多，我认为创新不是一个新的课题，过去我们创新，今天我们创新，未来还是要创新，创新一刻都没有停止。刚才大家谈了很多，我谈谈北京恒日作为一个代理商，生活在水深火热中的弱势群体是怎么做的。

今天很多领导已经说我们走出困境，我们已经活下来了，实际上代理商还没有活下来，很多代理商已经死了，很多代理商已经在重病监护室里面，所以我说代理商是水深火热当中的弱势群体，今天我能坐在这感到很荣幸。我认为首先创新文化，恒日的文化体系，一个中心两个基本点，五个强化点，一个中心是总战略使命远景价值观，两个基本点跟公司的名字有关，五个强化点：标，执行力，行、行动，快、速度要快，变就是创新求变，心就讲文化。

这里面有两个点是创新的，一个我们说恒心用心做事，别人做了，你比他做的好，别的做的好的时候，你已经变了。第二个本身变文化，我们提出来主动求变，用心做事，不变就死。所以恒日有一种基因就是创新的基因，不能跟着别人一起跑。为此我们也做了一些实验，恒日成立的中国第一个工程机械城，我们在计划经济下往市场经济过渡的时候，我们有第一个机械城，打响了从计划经济，到看不到市场的工程机械，我认为是一个很大的创新。

第二个创新，我们最困难的时候，就是在第一次宏观调控筛检的时候，很长一段时间非常的难过，很多企业倒闭，我们是怎么生存的？我们做易货贸易，企业没有发动机，我把煤换钢换发动机，第三个我们转型，我们一看不行了，立刻提出理念卖最好的产品，提供最好的服务，我们选择的山推、柳工等等，我们想作为专卖。最新的一次创新，我们提出了我们不是代理商，我们是服务运营商，我们现在不是简单的卖产品、修产品，我们认为这样做解决不了服务的需求，我们的点是为用户服务的，不是为制造商服务的。很多代理商他是有完成制造商给他的占有率，没有满足用户的需求。

所以我们在创新实践上面，未来打算做几点，一是服务，过去大家关心的是什么呢？机器坏了，去修，修的快，你说八个小时，有的六个小时就可以到，你说六个小时，他说一个小时就可以到，都在吹牛，谁的服务好，都说自己的服务好。而北京恒日关注的不是机械的坏，我们关注的是机械不坏，没有坏之前，我们让他评估，提出无忧管家，客户不要操心，尽量让你少坏。

其实服务上我们关注的是机器不坏，我们关注的是客户的成功，你这个客户通过我的产品，你赚钱了没有？你成为行业老大了没有？成为地区老大了没有？所以我们关注的是为客户创造价值。第三个方面是管控，我们企业人不少，我们提出管控模式，过去我们关注的是结果，我们现在关注的是过程管理，企业做大了，过程管不了，结果不会好，所以我们现在特别重视对过程的管理。

所以说通过方式等等，从管控方面我们主要是关注过程的管理。人才方面，我们过去一个口袋，一个脑袋，关心员工的脑袋，他有没有思想问题，他有没有知识问题，有没有能力问题，经验培训他去，我们提出的成长的摇篮。第二个我们发现这个还不够，员工从很傻的时候到很有能力，关注他的口袋怎么样，有没有钱？我们又开始关注口袋，更重要的关注口袋，因为这个是比较难突破的，搞培训投入可以，把钱分给他，多多的分给他，你做得到吗？比较难，所以我们提出来关注他的口袋，口袋决定脑袋。

我们总结现在不是简单意义上的代理商，代理是我们其中的一项业务，北京恒日前段时间做了一个客户节，三千人到四千人，卖了五百台车，全国人民跟我们学，确实是很震撼，我们请了大牌的主持人帮我们来做大的促销活动，实际上是非常错误的，接下来将召开恒日品牌发布会，这才是我们公司的未来要干的事，也是我们的一项巨大的创新。

我觉得价格战是一个很蠢的事情，打价格战是一种无能的表现，我们是在卖产品，卖价值，你的产品价值值这么多钱，你为什么要降价？客户买的不是价格，是买你的产品能够赚钱，这是一个很重要的。我跟他们讲营销，让利就是让益，产品生产出来以后，你没有利润，怎么去尽义务呢？你怎么可能给他做售后服务呢？你怎么为你的价值链提供服务呢？这是不可能的。

我们希望广义上，包括服务，包括免费送零部件，包括国外，不要钱给人家东西，不光是一个价格，你给客户的利益是多少，你自己留了多少，你拿出多少钱给客户服务？其实在国内搞价格战，不好控制，我觉得在国外搞价格战好控制，因为中国人对中国人太了解了。

国际市场更不好说了，A产品说同样的装载机，他卖二十万，我卖二十五万，你为什么卖二十五万呢？因为中国就贵五万，根本不知道中国卖多少钱的，你完全就可以说我就比他贵五万，因为服务比他好，产品比他好，很多东西比他好，这些东西没有办法比较。你说一台机器五万有区别吗？所以价格战有时候是我们自己心虚的表现，也是别人敢出牌的表现，我认为是可以控制的。