巅峰对话三：转型期工程机械企业的战略选择

【第一工程机械网 独家报道】2013年10月12日，以“创新驱动——开启健康新十年”为主题的中国工程机械第十一届营销高峰论坛暨2013中国工程机械代理商年会在北京龙城丽宫国际酒店盛大开幕。中国工程机械行业协会、制造企业、代理商企业代表齐聚一堂，革故鼎新，顺势而为，群策群力，共同探讨传统制造业的蜕变转型。

巅峰对话目录：

巅峰对话：新形势下的产业升级与企业转型

对话一：四大关键词解读2013工程机械市场

对话二：产业转型升级面临的问题与出路

对话三：转型期企业的战略选择

对话四：代理制未来十年发展方向

对话五：市场预期和企业的应对措施

2013中国工程机械代理商年会 巅峰对话三：转型期企业的战略选择

以下为巅峰对话三现场实录：

对话三：转型期企业的战略选择

主持人：承接上一个问题，在这种转型升级的大背景之下，我们的企业该怎么做？对于不同规模，处于不同发展阶段的企业，战略的选择肯定也不同。现在我先来问问制造企业的老总。于总，山东临工是近年来发展最快的一家企业，虽然这几年，临工也推出了挖掘机、压路机等产品，但业内人士更多地还是喜欢把临工定位于装载机制造企业。对此，您怎么看？未来，临工的战略发展方向是否会做出调整，临工是否也面临转型升级的问题？

于孟生：可能很多人以为山东临工在发展装载机方面走在行业前列，其实临工有非常清晰的发展战略。山东临工工程机械有三大板块，一个是装载机板块，一个是挖掘机板块，一个是路面机械板块，针对这三大板块，山东临工已经做了非常详细、非常细致的战略规划。在不久的将来，山东临工会把挖掘机和路面机械板块坚定不移地做下去。

为什么大家感觉临工是装载机在发力，挖掘机和路面机械没有发力？我认为我们现在正处在一个调整期，我们现在正处在一个夯实基础的过程中。我们只要打牢基础厚积薄发，我相信我们在很短的机遇期内，肯定会在挖掘机和路面机械两个板块做好。

我们在2011年就确定了我们调结构、转方式的发展战略。大家可能从企业年报上看到了，山东临工去年在装载机行业取得的效益最高，几乎增加了行业前几家总和的利润率，那时候我们就下决心要调结构。我们很清晰地定位了我们要调整什么，下一步要做好什么，这一点我们非常清晰。#d1cm#page#

主持人：感谢于总的回答。方董事长，您刚才谈到了做精做专是南方路机多年来坚持的发展路线。面对如今的市场形势，您是否会有“鸡蛋都在一个篮子里”这样的担心？面对那些实力很强的综合性的制造企业，其实很多已经开始进入混凝土搅拌设备领域，如果他们发力抢占高端市场，您的应对之策是什么？

方庆熙：转型升级对南方路机的压力也非常大，可能任何时期都有企业发展的利弊。资源储备，夯实基础，厚积薄发，这都是企业转型升级必须要做好的前提工作。对南方路机来说，我们这些年在做精做专的同时会发现很多发展机会，因为企业做深了产品和产品链，就会发现这里面还有其他利润可以挖，我们专门做搅拌设备，做得越深越发现应该围绕客户的价值链延伸我们的产品。

我们的延伸就是围绕客户的价值链延伸。说实话，国内混凝土行业做出来的混凝土质量一般，严格意义上是一些半混凝土的材料。客户真正需要的是高质量、低成本的混凝土。作为制造商来说，我们怎么帮助客户解决这个问题？我们必须做精做专设备，但是我们发现搅拌设备做得再深、再专，实际上搅拌出来的混凝土质量还是不行。自然而然我们考虑到围绕客户的产业链来思考问题，我们怎么帮助他们提供一个整体方案。

实际上我们不是故意寻找转型升级，我们公司经过这几年的发展，日子过得相对要好一些。我个人看法是经过这么多年做精做专设备的准备，企业发展的难题自然而然就转过来了，利润也就升上来了。为什么呢？比如我们进入了干混行业，这种干混砂浆，在国际上也是一个很大的革命性变化，这些需要像我们这些以技术见长、专业性的公司完成。

材料对中国的砂浆行业起着决定性的作用。其实从一开始到今天，我们都在国际上学习经验。在国内的发展中，我认为严格意义上的创新已经是不得不进行了，我们现在做的传统产业，实际上所有的办法都试过了，我们只要能够把它引进，真正把它做好、做精已经是万幸。破碎在工程机械行业是落后的行业，当然我直接找国际巨头进行合作，不可能自己做研发。但是，做精做专的同时，就发现转型升级的机会。现在国内做砂浆都做得很简单，你不做深、做透就发现不了这个东西，实际上作出严格意义上能够满足工程要求的砂浆非常困难。所以，我们可以说从料的破碎，包括到新材料的制造、搅拌等等，我们围绕客户价值的整个产业链进行产业的转型升级。#d1cm#page#

主持人：感谢两位制造企业的老总，接下来，我要问一下坐在对话席上的代理商老板他们的看法，我想先问一下新疆军企的周廷全董事长。周总，在这两年多的市场调整中，新疆军企的发展战略和业务是否也做了一些调整？

周廷全：今天我想告诉大家的一个宗旨，代理商只有做强才能抵抗风险，只有防范风险，才能带来智果。

这两年我在刀刃上走，承受高风险。从2011年开始，全国都面临井喷式、无序的竞争，我是一个受害者，也是一个参与者，同时也是一个积极的奉献者。2011年新疆军企销售整机4000多台，营业收入近20个亿，我们集团公司其他的下属投资15个单位总营收接近4个亿。这一年，新疆军企井喷式的发展，年终突破30亿，一下走到新疆军企的大中型企业行列。在2011年年会上，我一次年会耗费2000万，奖车、奖钱、奖房，当我站在主席台跟大家告别的时候，那个掌声真是振奋人心。从那时候开始，风险来了。

2011年年会结束之后，我们的财务总监给了我一个报表，报表显示，2012年1月1号开始，我们的应收款达到12亿。在三一的年会上，我怀着非常纠结的心情讲了一个主题——振奋的背后是纠结，喜悦的背后是难受。那时候我们确实没有考虑到有后来的结果，当时只是一个愿望。

参加完三一年会以后，我就带着沉重的压力到海南过年，我在海南越想越危险，越想越复杂。这个数字（应收账款12亿）的出现就意味着军企的资金链要断裂了，也就意味着军企倒闭的风险存在。2012年3月4号我就召开紧急会议，投资一千万，每一百台抽调200人，这时候我们的营业收入较低。2012年7月份年会，我又提出了一个问题，通过几个月的征收，我投资一个亿在培训上。2012年的年会和往年的年会完全不一样，第一，我没有批评一个人，没有给一分钱的奖励，我把2012年所有的过程总结为28个问题给大家分析。我又对2013年的工作提出了四个方案：第一，促销的时候，不计成本、不计利润；第二，优化组合，我把每一个地区的四五六个分公司组成了一个团队；第三，调整了员工的工资，对个别高管人员，30万的调整到50万；第四，2013年我继续投资培训一个亿。

主持人：刚才周总用家乡话给我们生动的讲述了他在过去两年先快乐，然后痛苦，最后力挽狂澜这样一个亲身的经历。但是，我们还特别关心的是您后面一个问题还没说，新疆是不是个好地方，我们是不是应该到那儿发展自己新的市场？

周廷全：我今天的发言只代表我个人的观点，这个行业大家关注比较多，我的产品少一些。

我们算个账：一台装备在新疆40万左右，收货款10万，北疆工作7到8个月，南疆工作3个月，每一台机子要付10万块钱，一台就得四年付清。第一，装载机每个月的租赁费是1.8万，假如按南疆4个月来算，驾驶员的工资扣掉5万左右，然后还有老板买车，油费就由老板承担，一年至少一万块钱，我们按照每年的维修费一万块钱来算，40万的机子，还有10万块钱的收入，这样来算，我们挣多少拿回来多少，需要四年时间。如果是新疆代理商卖一台装载机，允许用户分期，满打满算，一分钱不外算，全部分到厂家，这时候要空缺一年，这一年八万块钱到十万块钱。等于每一个代理商卖一台机子就要欠厂家的利息。然后我们等到四年之后，装载机原来付你十万块钱，到四年之后，二手机也就是十万块钱。意味着一个老板四年以前拿十万块钱投资，四年以后才回本。

主持人：您的意思是不是代理商别去新疆跟我抢市场了？

周廷全：新疆区域很大，空间很大，挣钱很好，咱们厂家和代理商们每一次找到我的时候，我主张代理商到新疆卖机子。#d1cm#page#

主持人：感谢周总。我再来问一位代理商老板。胡总，您好，在这样的市场环境下，武汉中南今年的情况怎么样，是否对人员和业务结构做了调整？当下，您认为代理商是否也面临转型升级的问题？

胡嘉慧：祁俊会长，各位领导，代理商的同仁们，大家好！非常感谢代理商工作委员会搭建了这么一个交流和沟通的平台，我本人是1987年就开始进入工程机械行业，亲身经历和见证了行业的发展和变化。对于行业，像在座的很多朋友一样充满了深厚的感情。这么多年来，行业经历了几次大的调整，比如1993年、2004年，包括近两年我都亲身经历了。基本上每一次调整的周期都在八年到十年，每一次调整过后，行业都得到了发展和变化。

这两年我发现了一个行业的现象，就是在行业快速增长的时候，大家都过于感性和冲动，当行业低迷的时候，大家又过于理性和保守，低迷的时候就探讨对策、升级、转型，这成了一个循环。谈到转型和升级，我认为制造商和代理商都面临着机会和挑战。

其实这两年为什么要谈调整和转型升级？真的是市场萎缩了吗？如果我们看一看现在的数字，比2010年以前市场总量并不少，为什么大家感觉艰难？感觉幸福指数不高？我个人观点是认为我们透支了我们销售自身的健康，透支了市场的健康，进而导致透支了行业的健康。制造商是行业的主导者，但是最近几年很多制造商更多为了追求规模而不断的扩大产能，扩充产品线，什么产品都做。厂商为了追求所谓的市场地位，逼迫着代理商被动的透支市场销售行为。我们想一下行业的数据有很大的水分，用有水分的数据作为依据去安排我们生产计划，去考核我们代理商，难道不会出问题吗？

而在产品技术升级、质量稳定性的提高、服务提升以及市场引导方面，我觉得还有非常大的空间。所以我个人观点，转型升级是一项需要长期关注和投入的工作，是需要有一个量变到质变的过程，任何一个企业转型升级都不是一蹴而就的。

现在我谈谈武汉中南的情况，武汉中南成立于1995年，目前是沃尔沃的湖南、湖北、江西三省代理商，山推的湖北代理商，也是山推混凝土机械合资公司的股东，同时还是阿特拉斯·科普克矿山岩石设备湖南湖北代理。

在目前的市场环境下，武汉中南和其他代理商一样也面临很多挑战和压力。2011年，我们根据公司的发展战略和当时的市场状况对公司的经营策略进行了调整。到目前为止，自我感觉还不错。所以，今年我还有时间出几次国，有时间去上课学习，还有时间经常去打打球。

可能我们的常规性调整是大家都会普遍使用的一些方法，比如提高我们销售质量，压降应收款、库存和费用，这大家都会用。我感觉欣慰的一点是，武汉中南第三个五年规划中关于市场、客户以及后市场的策略经过几年的实践、总结到现在已经开始体现出作用。所以，到目前我们的大修、再制造、二手机、租赁、驻点服务、海外服务等一系列后市场的经营活动已经全面展开，这些经营项目对于武汉中南目前起了非常重要的作用。

另外，武汉中南的市场运营能力也发挥了作用，我们在品牌推广、市场活动、客户关系管理上面已经建立起一套武汉中南完整的体系。举个简单的例子，今年3月份，阿特拉斯科普克矿山岩石设备确定与武汉中南进行合作，我们从4月份到6月份，快速的完成了人员的培训、门店建设、市场推广等方面，并且到目前为止实现了8000万的销售，等于武汉中南已经建立了一套完整的体系。

我认为转型升级对代理商来说非常重要，员工的培养和管理体系的建设一直是我们的工作，这两年也是提升我们管理能力的机会。去年我们投入100多万，组织公司员工90人到华中科技大学进行了一年期的培训，今年也花费一百万组织公司10个高级管理人员到复旦大学进行培训。所以优秀的人才一直是武汉中南最核心的要素。非常欣慰的是，到目前为止，武汉中南拥有一大批业务能力强、忠诚度高的员工，他们是武汉中南的最大财富。

其次，这几年武汉中南不断完善我们的管理体系，在管理体系建设的软硬件上面投入也非常大，这方面涉及的内容比较多。我们认为目前的市场环境下，我们有时间去打造自己的基础，练好自己的内功，只有内功练好了，才能面对市场的波动，面对未来的机会，谢谢大家！