孙兆宏：互联网时期的工程机械代理商转型

【第一工程机械网 独家报道】2013 年10月11日-13日，以“创新驱动，开启健康新十年”为主题的中国工程机械第十一届营销高峰论坛暨2013中国工程机械代理商年会在北京召开。2013年，中国经济增速放缓已是不争的事实，政府“调结构、促转型”的决心更加坚定。作为投资拉动型的行业，工程机械企业也必将面临转型升级的压力。回顾这些年的发展，不可否认，工程机械企业的盈利能力很大程度上依赖于高速发展的市场环境和巨大的商业机会，而并非成熟的运营机制和高效的管理模式。如今，企业所忧虑的，不仅仅是宏观经济环境何时能够改善，更是企业发展模式和增长方式的转变。

以下为中国工程机械第十一届营销高峰论坛暨 2013 中国工程机械代理商年会邀请嘉宾在会议中做出的主题演讲：

演讲主题：《互联网时期的工程机械代理商转型》

演讲嘉宾：安徽省力源工程机械有限责任公司董事长 孙兆宏

安徽力源孙兆宏：互联网时期的工程机械代理商转型

孙兆宏：最近几年以来，大家的中心都是说转型。那么今天围绕这个转型，围绕整个代理商的转型，把我的做法与大家进行沟通与分享。

代理商转型之痛

代理商转型非常痛苦，痛苦在哪里？怎么样实现转型？代理商转型的内容到底是什么？这点始终是我们力源公司这几年考虑的问题。对于当前的环境，很多数据归纳起来，第一个客户需求的变化，市场下滑，需求结构调整。第二个工厂产能的变化，产能40万，需求13万，这两个基本的数据构成了行业的特点，拐点与这个拐点的永不逆转。这个环境导致的结果就是工厂和代理商都面临着巨大的生存压力，这就是我们现在面临的环境。具体来说，代理商面临的问题，两个苦果，代理商不盈利亏损，以及应收债权高，这是我们现实环境中两个苦果。表面现象的原因是两个透支，我们代理商自己本身透支了我们自己的盈利能力，所以我们没有盈利，我们在客户端透支了客户的还款能力，比如低首付，资信差，流动失控，三角债。两个苦果和两个透支的背后是实质性的问题，是我们代理商的业务模式产生缺陷造成了代理商的苦果和透支。如果说代理商的转型最重要是要在代理商业务的模式当中实现转型。

代理商常见应对方式

在代理商中我们常见的应付方式归纳起来有这样四种，第一种苦苦挣扎型，碰到了很大的困难，只能是苦苦的度日。第二、见招排招型，碰到什么问题，解决什么问题，顺着水滑。还有一个逆势扩张型，有一些有实力的公司在现在这个阶段大规模的进行扩张。另外一个阶段，反思改善和反思创新，可以说代理商当中每一种思考类型在每个代理商当中都存在，只不过各人，各家的代理商的主导趋势和主导思路有所不同，但是总的来说，可能还有其他的类型，这是典型的四种。

工程机械行业经营模式的转型

刚才跟大家分享的是代理商的转型之痛，最根本我认为代理商的转型要在业务模式当中进行转型。同时，我们的转型又是处在这样一个互联网的时期，在转型当中，互联网带来非常大的一个冲击。对工程机械行业的影响。互联网首先对价值链的影响，互联网的冲击以及说法目前铺天盖地，对于我们行业的价值链有一些什么样的影响呢？我理解从我们代理商来说，它是对我们代理商的能力产生的一些推动和变革。代理商的能力当中有一些能力由于互联网的出现我们被弱化了，自然而然的这些能力就被边缘化了，有一些能力我们仍然保留，互联网的出现对于我们的这么一些能力没有产生多大的变化仍然是我们代理商的核心能力。另外，由于互联网的出现，有一些能力需要进行一些强化，这个强化最重要的能力就是互联网变成了客户定制化需求的入口。

上面三位老师的讲课当中，两位工厂的领导站在工厂的角度理解营销，讲了这个价值链，讲了工厂与代理商的变化。智能化的营销当中，我理解最重要的一点就是互联网对我们这边的冲击，互联网对我们冲击的一个入口就是它可以，并且它促使我们的代理商整个的能力要有一些变化，最重要的能力的变化就是客户定制化需求的入口，客户的解决方案。所以，构建新的增值能力的转型成为代理商不可逆转的诉求。我们业务模式的变化当中非常重要的一点背后，就是我们要构建新的一种能力，这种能力以前在代理商的内部是不存在的，或者说不被重视的，那么现在这种新的能力已经变成迫切了，并且这种新的能力由于互联网的影响，有些凸显出来，有些被弱化了。所以，互联网对我们这个行业价值链的影响我想是我们理解互联网必须要做，必须要跟上的这样的一个原因。#d1cm#page#

互联网时期代理商业务转型

那么，互联网对传统行业的冲击，对我们这个行业的冲击，对工程机械行业价值链的形态最核心的变化就是促使客户需求提前进入了个性化的定制时代。具体来说，市场的趋势，客户定制化的购买动机，这样一种购买动机的出现促使市场走向更加的细分化、专业化和个性化，这个是由于客户购买动机的驱动。那么，产品和供应链，就是代理商和工厂怎么样适应它呢？客户它促使工厂从大规模的生产向大规模的定制而转型。前面徐工的领导说他要做前端，做很多东西的变化，做客户周期的变化，那么实际上我理解就是体现出由于客户需求的变化使得工厂也从大规模的产品生产要转向大规模的产品定制，这个是产品和供应链发生的变化。

代理商的互联网思维

那么，这个品牌到以后会发生一个什么变化呢？客户定制的诉求从单一的产品的功能价值向客户的投资价值、自我价值转移，更加关注客户自我的表现，自我的实现，更加关注客户投资所产生的总体的投资价值，也就是说，我们提供的整个的一体化的解决方案。企业在这个过程当中，通过我们与客户深度的互动，这给我们企业带来了重新塑造品牌的价值，重新定位的这样一个机会。所以互联网的风暴对我们工程机械行业价值链的冲击，我们从客户市场、产品以及品牌，从这三个角度可以这样来理解。

代理商互联网转型的路径

那么，整个代理商进行互联网转型的路径还是线上和线下，通过定制加上电商的个性化的模式实现，重构渠道与品牌的格局取得差异化的竞争优势，这个是我们这样的一个目标。所以，互联网时代给我们带来的一个非常大的机会，我们在这个转型的机会当中，重构我们的渠道，重构我们的品牌，最终取得差异化的竞争优势。在线上整个的线上的运作，我们要建立客户深入的互动以及客户定制化需求的获取和入口。那么，在线下通过客户驱动的供应链的重构，工厂产品的供应链和代理商的大客户的解决方案供应链的重构来实现我们整个向客户价值的交付。这个就是我理解的我们公司转型，整个这样转型的一个路径。

那么，在线上两个要素，客户的个性化定制和我们深度的互动，我们现在的营销方式比较传统的更多的还是远远个人的去拜访，以及其他各个方面的接触。怎样能够做到客户深度的互动是我们在线上要解决的一个难题，或者说是我们实现互联网时期代理商在这个地方转型的一个重要的课题。伴随着客户的购买方式的变化，我们产品的营销与传播的方式与客户的互动方式，整个与客户的接触方式都会发生一个根本的变化。从整个的互联网平台来说，一般有这样几个平台，新浪微博的流量平台是社会公众的平台，微信的平台是一个朋友和熟人圈子的关系平台。360、百度是知识获取这样的一个平台，通过整个的搜索，通过整个的客户层，在社会层面的信息的获取，建立了这种信息的收集和信息这样一个营销。那么，这个方式就是刚才曹总在今天讲的营销3.0。他对于工厂品牌，我们的自我宣传，客户已经不相信了，客户从哪里来呢？客户会搜索很多同类型的使用信息，通过客户的评价重新对我们进行评价，那么这样的话，就是这个的一个信息。所以，到以后信息建立信任，整个的我们跟客户的信任的这种渠道变成了外边的一个网络信息平台，通过这个平台更好的建立我们的信任营销。除此之外，我们工程机械自己有各种细分的专业平台，建立我们的品牌信息和销售平台。

我想代理商在互联网时代的转型过程当中，自己独特的东西可能就是我们自己要建立线上的，自己专业的细分平台一，能够完成这样一个信息平台，实现这样一个信息平台是代理商自己转型一项非常艰难的任务。在这个过程中，重要的是品牌重塑，在产品定制过程当中，深入的互动与文化融合，它的背后的道理是一场基于客户的利益和客户的喜好，是一种文化变革。也就是说，我们推进我们在互联网时期的所有的这些变革，最深层次的原因是我们自己的企业文化要发生一个根本的变革，要发生对整个当前的所有的情况，从整个的文化的角度去理解互联网带给我们的，另外理解客户整个的文化和利益对我们产生的营销方式的推动，从而塑造出我们在互联网时代下企业的品牌。#d1cm#page#

代理商渠道价值

在这个过程当中，代理商的渠道价值是一个转型，我们常常说，在工厂和代理商的过程当中，代理商有必要存在吗？常常存在工厂和代理商的深度的博弈，那么它的背后就是说，代理商、渠道你有没有价值，有价值它就必然要存在，如果说没有价值，它就必然要消亡。那么，在线下，在互联网的时代，代理商的渠道价值是怎么变化的呢？是怎么转型的呢？我理解互联网时代通过定制于电商，我们渠道的价值发生了根本的变化，或者说发生了大的变化。以前就是卖产品，或者我们主要的功能是卖产品。那么，现在我们必须要打造自己适应客户定制化的解决方案的供应链能力。

安徽力源公司的转型探索

两件事，第一个我们要打造自己提供的解决方案的能力，这个解决方案的提供背后要打造我们这个方案的供应链能力。所以，在我们代理商内部，下面最重要的一件事情，我们自己企业的内部要建立客户解决方案的研发体系、生产体系，以及解决方案的营销体系。这个体系可能跟我们以前的产品营销体系是两个并行的体系，我理解这个体系是我们渠道价值最重要的东西。也就是输送渠道家我们要建立这样一种供应链能力。

客户个性化的定制意义成为代理商在市场当中取得竞争优势的关键，反过来说，我看到很多工厂对待渠道采取了很多不同的模式，我常常理解为什么这些国际性的大企业，卡特彼勒、小松，他们基本上是坚定不移的采取代理渠道的这个模式，为什么现在中国有很多企业，它总是说它自己要深入到渠道当中，或者说对待渠道进行一种非常强烈的掌控。那么，这里边背后可能就是跟渠道价值有关。

当我们的整个的价值链更加深入的理解了渠道本身的价值，我们代理商真正能够把自己的渠道价值做出来的时候，所以我们就可以更加深刻的理解国际性的大公司为什么一直采取代理商制，而不是对代理商更多在细节和操作上的干涉。在这个过程当中，我们现在提到的后市场，不仅仅是代理商的收入来源，也是我们黏住客户，体现我们渠道价值的最重要的阵地。

这么说的话，整个的转型刚才跟大家分享代理商的转型，实际上这个转型是整个价值链的转型，有工厂的转型，代理商的转型，也有行业的转型。整个的这个转型摆在一起，形成了我们整个行业这次大的转型。那么，我也希望看到，我也认为我们作为某一个品牌的代理商，只有把我们自己的转型与我们的上游品牌工厂的转型深度的联系在一起，把它整个彻底打通的时候，并且把我们的能力凝聚成一条线共同的为客户提供价值的时候，这样我们这个品牌，我们代理的产品才能够取得真正的成功。

转型中企业文化引导

根据以上的理解，我在这个地方做了一些探索，做了一些摸索，当然这是非常肤浅，负责不成熟，我把我们的一些做法跟大家进行交流。互联网时期的转型是一个系统平台，是一个系统行为，牵扯到很多方面，文化、流程、组织、激励、信息化，不是单一的某一个方面的行动。这是我们的价值观，我们历来这么多年，创造客户价值，员工成长，追求卓越，改善和创新，整个行业当中的合作共赢。在整个这次的转型过程当中，我们提出了我们的文化主题，一变两创，求变、创新、创业，专业体现价值。员工行动方向，三有三化，又快又准，希望我们在互联网时期做到这样一个特点。#d1cm#page#

2013年企业行动钢领

在互联网的转型当中，首先我们内部怎样实现流程、平台以及信息化，这是我们内部的适应过程。这样我们有一个业绩和学习的模型，小红旗就是我们的业绩，我们每一个企业都希望拿到这个小红旗产生业绩，我们的整个过程是怎样实现这个业绩的呢？我们常常希望通过外边的培训来提升业绩。但是，整个的培训过程与我们的业绩相差甚远，我们又想到第二个办法，希望通过咨询提升我们的业绩，同时咨询给了我们一个方案，还是相差甚远。第三个阶段我们还得向自己的内部理解自己的流程，建立端到端的流程，流程这个里面碰到很多问题，我们必须把我们的流程进行IT化，当每一个流程IT化以后，出现很多孤岛，就必须建立一个IT化的业绩平台，这个过程当中我们要打造我们强有力的团队。我们构筑了IT化的业绩平台，我们又有一个团队的时候，我们就可以插上这面小红旗了。

这个过程是我们这么多年对待不同的学习方式，它的作用的理解，现在我们希望我们能够真正的做出一个业绩平台，这个业绩平台也体现出了在现在互联网的时期，现在IT的技术是怎么在一个企业的内部支撑我们业绩的提升。所以，在管理方式上，从传统的管理到过程管理到平台管理，我们整个的理念上面，从理念的推动到流程的推动，到最后客户的推动。我想代理商内部的转型，整个我们企业内部的转型可能会集中，可能会有这样的一个逐步推动的过程。内部整个体系的转型要从传统的管理方式到业绩、平台，IT这个平台管理，这样一个转型，这是企业内部发生的事。

员工行动方向

那么，这个过程当中非常重要的一点就是组织部门的设计，我们现在采取的是部门制，部门制最大的好处专业分工、职责边界权力清楚，部门制最大的问题，我们讲部门墙，是把流程割裂了，没有统一的目标，部门利益分隔。第二个在部门之间，我们还有一个问题发钱是部门经理发，部门经理给你作出业绩评价，给你业绩打分，发钱，最后总经理发，老板发。所以，我们的员工是看领导不看客户，多看领导，少看客户，谁给我发钱我就多看谁，这是我们现在传统的部门制它的优点以及它在企业的转型过程当中它的限制。

为了能够做好这一点，我们采取一种经营体制，推导部门墙，客户零距离，端到端的流程，指挥部体检客户的声音，粮食和子弹就在战士的身边，这是我们一直推行的经营体制。这两个机制在一个企业里面共生共赢是我们转型非常重要的一个。所以，传统的组织形态与互联网组织形态在一个企业当中的共存是我们现在实现这种转型的基础，否则我们就不能够把这种转型在内部的组织架构当中落实掉。这是一个组织能力，在这个转型当中，由于互联网的零距离，里边就有很多东西，这个是我们组织能力转型这样的一个示意图。客户现在是一个体，我们叫做客户晶莹剔，我们自己的终端以及后面的保障整个东西要搭成一个整体的解决方案。在我们整个转型的组织架构的布局当中，产品供应链，就是直接对接工厂的这条线我们要直接把它打到客户的终端，另外在我们内部解决方案的供应链要有这样一种能力生长出来，直接打到这个，其他的部门东西下来，整个部分我们要连成一个整体，只有这样才能真正的实现向客户整个价值链的传导，才能真正的实现对待客户整个的一体化的服务。这个是对待员工里面的利益共赢。

最终转型当中，客户第一，组织形态的变化，然后是能力方面的变化，真正要实现转型，我们就应该以客户为导向，改变自己的组织形态，然后再改变我们自己的能力结构，只有这样我们才能真正实现转型，这是我们自己在这几个方面做的一些摸索，谢谢各位！