大数据时代如何运用BI优化企业经营决策

【第一工程机械网 独家报道】2013年10月12日，中国工程机械第十一届营销高峰论坛暨2013中国工程机械代理商年会在北京龙城丽宫国际饭店召开。中国工程机械工业协会会长祁俊，中国工程机械工业协会代理商工作委员会会长杜海涛，日立建机（上海）有限公司董事总经理平冈明彦，福建南方路面机械有限公司董事长方庆熙，广西柳工机械股份有限公司副董事长兼总裁曾光安，山东临工工程机械有限公司执行总裁于孟生等来自工程机械国内外的企业代表参与了本次论坛，共同探讨面向下一个十年，企业转型、格局演变等诸多热点问题。

在10月12日的峰会论坛上，来自美国Foresight Intelligence公司CEO Dale Hanna先生作了题为《大数据时代如何运用BI优化企业经营决策》的演讲。

Hanna：大数据时代如何运用BI优化企业经营决策

以下为第一工程机械网记者总结的文字记录：

透过案例看BI的重要性

今天有幸能够跟大家在一起，有是三个很偶然的机会，第一个是在2006年，其实我做BI是80年代末就开始了，2006年的美国，当时工业、机械行业相当火爆，有点像我们中国前几年。那个时候美国的房屋的价钱猛增，而且金属的价钱也增的很高，所有的矿业都发展的相当好。他们工业机械行业卖整机，卖零件都来不及，当时没有人注意BI，他们收钱就行了，矿业一上去，大家知道零件的消费是相当厉害。

那么，有一天我有一个朋友，他是一个代理商的老板给我打电话，说你能不能帮我一下忙，我说出了什么事了，他说财务经理辞职了，带走一两个人，当时工业机械行业在那个时候很多报表都是用Excel做的，所有财务报表都是Excel做的，他的财务老总一走，他们需要加几个帐号，一加上去，所有的财务报表全部坏掉了，我不知道重要是不是有这种感受。当时他很着急，为什么呢？美国代理商新的机器都是银行贷款，几个亿的贷款，每个月银行要查帐，如果账查不出来，可能利息就上去了，利息上去一两个点就是一千万，一千万的利润就没有了。当时我们就给他做了一个财务的BI，我们做了一个自动化的财务报表，所有的财务数据，自动的、实时的用安全设置让不同人看到不同的部分，全自动网上给大家发出去的。这样做了以后，他可以自己改这个报表，永远不会坏，他相当高兴。这样我们不仅给他省了人，他意识到一点，由于整个公司有实时的信息，他们公司的反映快了，动作快了，他很高兴，当时他们也很忙，我们成为更好的朋友。

第二个偶然的机会是2008年，2008年的美国就完全不一样了，当时经济风暴一来，工程机械行业剧滑，马上下滑，跟中国差不多，很多代理商它的总的收入下滑20%，实际上20%就不能够支撑很多代理商了，大家就财源，他们很紧张，很消极的应付这个场面。但是，在这个过程中，也有一部分代理商思想比较先进，就想怎么在这个时候造成一个机会，我们借助外界的力量，借助信息的力量发展我们的公司，就是现在我们这儿谈的事情。这时候比较先进的代理商就开始重视信息，这个过程中我们解除了很多代理商，也接触了一些生产商，我们第一个正式合作的生产商，当时他们看到我们能够给代理商产生什么效果，他们就正式跟我们合作，作为他们北美所有的代理商，就是服务。这样，我们在08年就跟美国的工业机械行业走过一段很艰难的很有趣的路，七年以后，美国的工业机械行业已经开始恢复了，很多公司的整机销售开始上去了。我们再看回来，当时跟我们一块起步的一些代理商，他们的发展其实相当好，他们就像我们今天说的很多，他们自己健壮了，他们自己公司的流程很好，他们的反映速度相当快，他们的利润很高，规模也大了，他们很多都收购了弱小的同行，其实很多都已经翻倍了。

第三个很偶然的机会，今年1月份美国我们开AED，就是美国的年会，和这个一样的。开会的时候，我当时在宾馆里面还忙着呢，我的销售老总是一个英国人，他打电话上来说你赶快下来，大会发言，在美国AED发言的不是美国人，是一个中国人，那个人就是我们协会的冯秘书长。有这个机会和他相见，我们聊起来，他谈到中国的一些情况跟美国2008年相当相似，今天我参加这个会议觉得确实是特别相似。除了可能债权不完全一样，其他很多东西基本上一模一样，美国当时没有中国债权的问题，没有这么厉害。我们谈到能不能把美国已经用的成功的工具带回中国，能不能把美国的经验带回中国来，让中国的代理商站在巨人的肩上看得更远，走的更快。当然我相当高兴，我们在国外也看赢在中国，开始也很激动，我觉得有机会跟大家一起创造“中国梦”就再好不过了。#d1cm#page#

BI就如同GPS

那么，由于这些偶然机会，我们今天就很有幸来谈谈BI的事情。我先给大家讲个故事，有一天有一个老板做热气球去旅行，他迷路了，担心燃料不够，有点担心，就往下面降，降下来，他看到下面有一个人，问老兄我在那儿，你在我头上30米，他说老兄你是不是搞IT的，那个人说，你怎么知道？他说你提供的数据是准确的，实际上是没有用的。下面人想了一想，我好心搭理你，你还说我，他说你是不是到老板的，他说你怎么知道？他说你自己迷路，全是下属的错误。大家在企业里面有这个感觉吗？企业里面其实有很多数据，但是有时候是不是感觉有劲使不上来，在美国也有这种感觉。

其实在今天这个社会，这件事情有很好的解决方式，只要改两个因素，这件事情就不会发生。第一个就是老板手上有收集和处理大数据，把它变成信息，能够传播信息的工具，大家知道这是什么东西？说起来很抽象，实际上是很现实的一个东西，GPS。另外，就是老板要知道怎么去用这个东西。有一天一个老板坐热气球旅行，带了手机，手机上有GPS，一点也不着急，因为他不会掉，甚至他可以产生灵感，甚至可以把他想出来的东西发给他下面的人，他下来的时候，他的司机根据他的手机可以知道他的坐标。两个同样的老板，同样的一天完全不同的经历。一个老板是很累的，很焦急的，很无奈的，另外一个老板是轻松的，是放松的，在放松的过程中，他能够想到为公司提高战略上的东西。实际上就是在座的各位董事长和CEO该做的事。区别一个是能够处理数据的东西，一个就是懂得用这个工具。这个东西在这儿就是GPS，在我们商务中实际上就是叫做BI。

大数据的定义

这个标题里面有大数据，我们看看什么是大数据？这是百度上面百科全书的定义大数据，这个定义看起来实际上很头疼，大数据实际上就是由于科学技术的发展，由于信息技术的发展，我们一天产生的数据，我们整个人类一天产生的数据相当大，有这么大。这是什么意思呢？实际上这就等于每一个中国人每一天发一亿条十个字的短信，谷歌的老板有一次说过，说今天的社会我们每两天产生的数据就等于从原始社会到2003年人类产生的所有数据一样大小，而且我们产生数据的能力一天比一天强，我们的数据每一年半就翻一倍。这种情况下，很多传统的工具是没有办法处理这个数据的，数据量太大了。

BI的定义及应用

那么，什么是BI呢？BI实际上就是用数据把它变成信息，让我们变得更聪明，做更聪明的决定的一个工具。BI最开始是一个最上层的工具，现在在美国用着用着所有BI就变成所有的公司，所有能够接触顾客，产生效益的人都有BI的工具，因为他也需要做更聪明的决定。下面我举一个很现实的商务的例子，什么是BI？卖内衣的一家店搞活动，周末也搞，周中也搞，它发现两个事情，第一个事情，在周末搞活动的时候参加人很多，觉得这是肯定的。第二个他发现在周末每个人的消费比周中低，这对于管理层就觉得不对了，他们就开始用BI的工具进行各种各样的分析，是不是客户群不一样，是不是买的衣服不一样，是不是销售人员不一样，他发现了最主要的原因，是他们最好的销售人员不在周末，上千个店。管理层发现这个问题以后，发现他没有鼓励最好的销售在周末上班，他马上就改变了奖金制度，鼓励他所有最好的销售人员都在周末来上班，然后他的利润和总收入马上就上去了。这里面有两个点，没有BI，根本不知道这么一回事，反正周末做活动，总收入也比较高，就是通过BI的工具会发现这一点。第二、有这个BI的工具能够算得出来到底是什么原因，马上可以改，改了以后，马上可以测效果，实际上就是用BI的工具通过数据变为信息做出了一个很聪明的决定，把最好的资源放在最能够产生价值的地方，这就是一个BI的应用。

人类的判断力比想象的低

有人会问为什么一定要BI呢？也许我能猜的出来，我猜最好的工作人员可能没有周末上班。其实有两个原因告诉我们为什么需要BI。其实我们人类的判断力其实比想象的低，这是两个桌子，一个长的，一个方的，其实是一模一样的，这个条子大家看的可能下面要大一点，这个条子上面要大一点，这是笔，其是不是一个魔术，是一个幻觉。再给大家看一个这儿有一些方块，有一些灰的，有一些白的方块，它告诉你，这两个方块实际上是一模一样的颜色，你们可能不相信吧。这不是魔术，这是真正的实验室。实际上我们中国有一句话叫眼见为实，我亲眼看到绝对不会错，其实我们眼睛很容易产生错觉。那么，为什么我们说眼见为实呢？其实眼睛是人感性器官最准确的一个，眼睛由视觉看最容易出错，因为它光线的问题，参照点的问题，其他的出错的可能性也不比这个小。

再举个例子，美国有两种糖，一个叫林特（音译），一个叫FREE（音译），问大家，用0.15元买林特的糖还是用0.1买FREE糖？很多人选择买林特。如果换一种方法，两种糖各自降价一分钟钱，那么花0.14元吃林特的糖还是用免费买FREE的糖，很多人就不选择花0.14元吃林特的糖。还有一个例子，就是老板让他的秘书去买一杯咖啡，排队的时候，秘书说说能不能让我插一下队呢，很多人让他进去了，因为我们还是希望有一个原因帮助人，其实什么原因并不重要。因为这件事情，因为这个词现在成了很多美国销售中训练的必讲的课题，就是你让顾客干什么事情，你给他一个原因，具体的原因并不重要，这个你们可以试一试。这是第一个，就是我们的判断能力，实际上是比我们想象的低。比如美国很多代理商有很多地点，实现分离隔算，这种大数据的时候没有BI这种工具帮你归纳，靠人根本不行。#d1cm#page#

BI是一个工具像一把标尺

现在我们有第二个问题，我们判断力没有想象的好，但是我们从生下来就具有很强烈的影响人家做，我们也要做的那个能力。其实我们一岁的时候就知道假哭了，先哭一下，看看爸爸妈妈怎么样，然后多哭一点，少哭一点，已经开始控制了，这个能力长大一点就更强了，出去约束的时候，打扮两个小时，这就是她影响男方作出决定的一个手段。上班也是这样，工作上也是这样。那么，我们判断能力有限，尤其是在大数据时代，再加上说话人对我们的影响力其实很大，大家经常会判断失误。我承认如果一个人在一个行业干的很久，在座的老板，自己创业你对你的行业的判断可能是比较精确，你一眼就知道，真正的地方，你干的事情越多，你就会越精确。但是，你现在手下成百上千的人，他能够判断的准确吗？他们不停做这种判断，他们的判断和决定实际上决定了你公司的利润。这加起来就需要BI，有数据在就不一样了。

我们再看一下这个视频，当这个标尺出现的时候你就知道了这两个是一模一样的，这个标尺实际上就是BI，有数据给你提供信息，它是不会偏你的。还有一个很重要的一点，就是我告诉你这个标尺，我告诉你这两个桌子是一模一样的，我有BI给你看了，我把这个标尺去掉以后，你的创新马上就回来了，所以BI是一个工具，永远都要在的。

透过案例看BI

下面我给大家分享两三个我们在美国做的案例。就是用BI做的事情，我们今天听了很多大家讲服务。美国从2008年开始对服务也是相当重视，它肯定原来重视度比中国高，但是一旦有经济风暴，整机卖不出去了，服务马上就重要了。现在美国好的代理商企业，服务部的毛利润在60%到70%，据我了解，中国现在20%到30%，这中间从20%，30%到60%，70%其实有很多奥妙，讲一个比较有趣的案例。要提高毛利率，很重要的一点就是要提高技师的工作积极性，能力。在美国技师一般都会提成，他提成是根据为公司创造的价值提成。没有BI之前，提成算起来很辛苦，所以一般奖金是每一个季度发一次，老板觉得这个实际上没有用，实际上就是中国你叫一个小孩叔叔好，三个月以后拿一块糖给小孩，小孩已经记不住了，技师也是一样，发奖金的时候已经不知道为哪个客户干过活。那个东西实际上就变成了他工资的一部分，变成了应得的一个东西。美国很喜欢工资浮动的一部分。

那么，由于一个季度做一次，实际上就变成工资了，他也记不住，大概拿这么多。美国很多代理商通过我们工具做了一件事情，其实不难，有了工具很简单，这些全部是实时的，每一张修理单一交上去，这个技师的奖金马上就算出来了，这对人的训练，头脑的自动反映是相当大的刺激。知道技师做几件事情，第一，他要求做工作，为什么完一张单就要第二张单，第二、他做的更快，修好了，就可以拿奖金，第三、他不希望返工，因为返工单一交上去，工资不往上走，往下走，所以很少反修。

最好的时候是当修理工修理的时候发现了机会，马上给公司说，这个顾客有修到这儿还有机会修这儿，能不能跟顾客商量一下把这个一块儿修了，这一件事情就提高毛利率从六个点到八个点。更有趣的是有一个老板，把所有算出来的奖金排序，买了50英寸的电视，所有的技师休息室里面挂一个，结果他发现有一个问题，奖金拿的低一点的人绕过去，走到那儿他不看。老板想了一个什么办法，你要躲过去，我请所有的太太来吃饭，来我们休息室吃饭，把电视挂在那儿。第二天他挂到那儿，他说不知道晚上发生了什么事情，这个效果相当明显，第二天积极性马上就变了。现在好几家公司我们的顾客都有50英寸的电视挂在那儿。#d1cm#page#

提高服务 要靠很多指标

其实今天我听大家讲的很多，提高服务，这些其实跟当时美国探讨的整个事情是一模一样的。凭我的经验，就是要真正把这个从这儿提高到这儿，其实我们没有20%，30%的提高过，但是我们从40%到50%提高过。真正要从这一点做上去，其实要靠很多指标，你懂得用什么样的指标把这件事情做成。但是，要把这些道理变成现实，我个人觉得你必须要有一个像BI这样的工具，有一个标杆一步一步，知道有哪几个标杆，而且用正确的标杆一步一步的逼近。

第二个案例就是逾期贷款，我知道中国的这场风暴，除了整机销售下滑，还有贷款的事情，美国贷款跟中国贷款不完全一样。我来中国之前有一个老总跟我打电话，说我们3月份开始给他做了一个项目就是减少它的逾期贷款，到现在为止已经减少了2/3。

我们准备做四件事情，到现在只做了三件事情。

第一件事情就是用BI的工具早期发现，什么意思呢？我们实际上跟踪了它所有的顾客的还款协议，就是你如果欠款往上涨，还款的时间往外推我们就自动报警了，我们还会跟顾客的其他行为相连接，就是当他欠的款往上走，还款的时候往外推，平均来说，然后他在你这儿修理和买的零件往下滑，这就是很大的问题了，这个人干的活越来越少了，他还钱的能力越来越低了，欠的钱越来越多了，这就是很大的问题。其实你想一想为什么大家想速度很重要，因为当一个公司资金周转不过来的时候，肯定不是欠一个人的钱，是欠很多人的钱。

第二件事情是一个系统化，美国收款有这么一个概念，就是均衡的压力，压力不能太高，太高破坏跟顾客的关系，压力不能太低，太低觉得你不在乎。均衡的压力在中国我看有些企业收款很难达到，不是说不愿意达到，而是数据的计算量跟不上。经常是由于数据的流动和收集计算来不及，有时候赶快大家去收款，收款以后从顾客反映过来的东西不能够及时收集起来，这样压力其实不均衡，均衡的压力收款效果是最好的。这是我们做的第二件事情，就是根据顾客欠款的多少，顾客的历史发给不同的部门。比如有些款是修理部的老总收的，有些是债权人收的，有些是推销人收的，有借款系统自动听了，这样给顾客的感受，你的公司很严谨，压力很均衡，而且整件事情都在为这件事情操心。

第三个就是积极性，大家现在都知道我们肯定会把收款人的奖金马上就算出来了，而且整个公司，比如服务经理，如果收款是它的工作中的一部分，他肯定有指标，如果收不到一定程度的时候，他的奖金马上就会下滑。这样全公司全部动员起来了，为这件事情服务，效果有相当好了。

我们想做的第四件事情还没来得及做就已经达到这个结果了，就是拿因素进行分析，根据顾客贷款，催款的困难度，我们分析当时给他的贷款是按照什么因素决定的，催款的过程中采取的手段，哪个手段有效，哪个手段没有效，这是我们还没做，效果已经到这儿了。

第三个案例现在大家讲客服至上，其实我们喜欢给新顾客做这件事情，跟还没有成为我们顾客的朋友打这个赌，我请老总告诉我，对他们公司产生价值最高的20个顾客列出来，如果他能够百分之百的列出来是对的，我就请他吃饭，如果他列出来不对，他就请我吃饭，到现在为止我从来没输过。这是为什么呢？其实有两个很大的原因，第一、我们很容易产生错觉，跟我们关系比较紧密的顾客，总量比较高的顾客，我们一般会觉得这是我们最好的顾客，尤其是总量很高的顾客，我们一般会觉得这是最好的顾客。实际上经常不是，实际上有很多真正你算出来，每个顾客为你创造的利润的时候，往往有一些你接触不是特别紧密的，他又不是每一次修理一定要你打折的顾客给你公司创造的价值更高。第二、有点跟大数据有关系了，在代理商，我们跟顾客的接触点很多，从新机器，旧机器，租赁、修理、零件，所有这些我们要花很大精力服务顾客，在这个过程中，我们手下人也可能打折，各种各样的事情会发生，用我们的头脑，我们是没有这个能力算出来这个顾客为公司创造的利润。#d1cm#page#

用软实力竞争

今天讲的很多，在中国这个情况供大于求，然后各个生产商硬件的差别越来越小，除了价钱之外，我们用什么竞争呢？实际上我们可以用软件去竞争，就是为顾客创造价值，给顾客关怀，创造价值，跟顾客接近。如果顾客觉得你在给他创造价值，而且他感受到你的关怀，价钱就不是最重要的东西了，还是重要，但是不是最重要的，顾客就会跟着你走。这件事情说起来很容易，做起来实际上很困难。为什么呢？一个顾客在你公司有很多接触点，你有很多顾客，要每一个员工都能给他提供关怀，为每一笔交易创造价值，这种交易没有数据和信息是很难做到的。

我们在美国做了什么东西？就是顾客整体的分析，其实是把顾客每一个部门产生的利润，或者是损失全部分析出来了，然后分析了他的趋势，这个顾客为你创造的价值是越来越多还是越来越少？根据顾客在这儿买的整机可以算出他应该有多少服务，这个顾客实际上的服务是在水准线以下，还是在水准线以上，这个信息马上是实时的。当顾客把它的挖掘机拉进来修理的时候，RFID一拿马上就知道这个顾客到4S店了，这个顾客是什么样的顾客，为用户创造了什么样的价值，而且这个顾客马上要买一批新的机器。或者顾客一来，通过来电显示，在接电话的荧光屏上马上显示出来了一般的信息。这让所有的员工有充分的信息能够给每一个顾客，每一次接触带来关怀，每一次接触能够想方设法的为顾客产生更多的价值。比如顾客来了，他说我们服务的量已经下滑了，一接电话，服务经理马上就知道，肯定有问题，我要问问顾客发生了什么事情，这个过程中，实际上对顾客提供的服务就高很多了。

其实我们做了这么多年，我们的案例其实很多很多了，如果大家感兴趣，我们对这个是相当感兴趣，欢迎大家在我们洽谈室跟我们继续商谈。我在回国之前有个机会给美国的两个工程机械的老前辈，一个叫丹妮尔（音译），一个叫迈克（音译），他们差不多都是一起起步，很聪明，很能干，奋斗了大半生，在行业也是很知名的。唯一的区别就是丹妮尔把他的公司卖掉了，迈克是收购他公司的那个老板。在他卖的时候，迈克的共识是丹妮尔的10倍，大家可能会猜想，丹妮尔没有用BI，迈克用了BI。其实没有那么简单，丹妮尔是很细节的人，他用的BI是相当细的，他关注相当细节的东西，他建立一个很强大的公司，但是所有公司强大的决定是他做的，他手下的人围着他转。迈克不一样，很早以前就注重建立自己的队伍，他有一个儿子，他儿子从很多角度来说也是接受了好的教育，很聪明的，但是他知道有一点，他的儿子没有他一生的经验。他就跟我们一块儿设计了一套BI，把很多信息传输到他下面一层，让下面一层做很多决定。然后，他并不是不负责任，他设置了很多报警系统，如果下面做的决定太有偏差了，他马上就知道了。这样两个公司的发展方向就不一样了，一个公司实际上是围着一个人转，另外一个公司建立了一个很强大的团队，丹妮尔退休的时候没有人可以传下去，迈克就可以轻松的退休了。这就是BI能够很快的帮你产生效益，马上就可以提高它的生产率，这是最基础的BI应用。更高级的一层就是你需要思考BI你怎么去用，你怎么改变公司的文化，你需要公司什么的文化，你想怎么样把你的经验传下去，这就是BI更高级的一种应用。

这实际上也没有对，也没有错，但是我知道这儿谈的很多，就是接班人的事情。当时我知道有一点，我跟丹妮尔一起打球的时候，本来要从他原来的公司路过，他绕过去了，我知道他也不好受，他的名字从那个牌子上取下来了。

有一天我在高尔夫球场，相当漂亮，我想这就是中国的未来，中国下一个十年，不管是金十年，银十年，这是中国的未来，相当美丽。但是，要把高尔夫球打到洞里面，就是把企业领到你目标的地方，那个小旗子那个地方实际上里面有很多困难。这里面很重要的一点就是球杆，球杆是你必要的东西。这个球杆实际上里面凝结了很多其他人的经验。我们刚刚开始几十年之前，甚至上百年前，高尔夫开始的时候球杆肯定没有办法跟现在比，现在的球杆很厉害。那是因为技术的发达，借助了技术，借助了其他人的经验把球杆一遍一遍的修改。那个球杆就是一个很小的BI，帮助你带到你目的地一个很重要的工具。当然，光靠这个球杆还不够，你必须懂得怎么样用这个球杆，当你和这个球杆融入一体的时候，当你听到“怦”一声，这场球就相当精彩了。中国将来会是相当美好的。我祝福每一位在座的企业家们有一个很精彩，很成功的经历，谢谢大家！