代理商接班人之思：禅让vs世袭

怎样做才能不毁掉自己一手打造的企业？

这是所有私营企业主都想知道的答案。

中国西部某省工程机械代理商在它的前任老总张先生看来，就仿佛是被抢走的孩子。如今，张先生已近古稀，辛苦开创的公司转让给了他人，尽管公司名字他再熟悉不过，但他明白，这公司早与他脱了干系..

几年前，深受疾病困扰、身体无力支撑繁重工作的张先生决定“退位”，急火攻心召回了海外留学的儿子。在张先生看来，回国后的儿子全身上下都写满了“不靠谱”，在初步了解了工程机械行业之后，一句话更是让张先生的心凉了半载——“又脏又累，我才不干呢。”

想法不一样，接受的文化也不一样，儿子当不了“救火队员”。无奈之下，张先生火速引进了职业经理人。谁知，这一次竟“引火烧身”。

本想把公司放手给职业经理人的张先生几年后再次面临打击。公司失控，关系和资源几乎全被掏空，一家崭新的公司成为自己强有力的对手，而这家新公司的老板正是眼前这位职业经理人。职业经理人的辞职报告让张先生如梦初醒，十几年辛苦积累的家底已是别人的囊中之物。

故事讲到这里，你一定豁然顿悟。不知不觉间，家族企业传承已成为中国工程机械第一代创业者普遍面临的问题——儿女兴致不在于此，职业经理人土壤尚未完善，中国工程机械行业的代理商正面临着传承的抉择。

职业经理人“接棒”之痛

事实上，更多的情况是“和平分手”：职业经理人将辞呈放在桌上，在老板惊讶的面孔下说出严丝合缝、看似无法拒绝的理由：“行业形势不好，我搞不定很多事，压力太大，但最重要的是，这会耽误您的事业。”在代理商老板看来，这些离职理由根本不成立。

“有些职业经理人对公司没有感情。”安徽江北工程车辆有限公司董事长李宗元对职业经理人这样评价，“我身边的朋友有太多这样的例子。缺乏信托责任，让部分职业经理人一遇到困难就逃避。前几年市场好，代理商都冲得很猛，这几年遇到困难了，有的总经理就跑了，结果只能是代理商老板自己出来收摊。”作为老板，一辈子可能只有一次机会，但作为职业经理人，如果没有坚强的意志，随时都可能跳槽。

“中国不缺职业经理人，缺的是有信托责任的职业经理人。”李宗元用海盗举例，“海盗虽恶，但却会把抢来的东西分给为他们修船补给的股东，不会私下藏起来据为己有。这就是所谓的‘盗亦有道’，也是一种‘信托责任’。作为从业者，要忠诚于自己的职业，尊重这份职业，虽然这个单位未必是你的全部，未必能涵盖你全部的职业生涯。”就像著名的原通用电气C EO杰克·韦尔奇曾经将职业经理人分为四类，最后一类就是做人糟糕但业绩却好的职业经理人。对于这类人，他认为要避免使用。

责任缺失的背后也有法律方面的缺陷。“在国外，高管并不受劳工法的保护，而是作为股东利益的代表，甚至不能参与工会。而在中国，高管依然受劳动合同法的保护，并不是作为股东的代表，这样，在公司的管理架构内，股东的代表反而缺位了。”李宗元叹了一口气，“归根结底，在中国工程机械行业，守信代价太大，失信成本太低。”

即便如此，对于需要快速成长的公司来说，职业经理人仍然有市场。一些老板虽然前后招聘了多个，但现任职的却一个都没有，倒是人力资源部门得到了充分的锻炼，为了寻觅合适的管理人才，招人，招人，还是招人。

从自己身上找原因，不授权，别人施展不了手脚，没法做，于是一些老板许以职业经理人总经理的位置，让其凌驾于亲属、老干将之上。虽然老乡、亲戚勤劳又忠诚，但是能力不够强，对于招来的经理人总有意见，渐渐地缺乏了干劲，也让人头疼。

而企业创始人与职业经理人的微妙关系向来也是商界的重头戏。李宗元又为我们提供了一个新鲜案例：“有位老板想采取家族企业与职业经理人并用的机制，但又出现了新的麻烦。想栽培儿子，把儿子任命为副总经理，同时又请了职业经理人作为总经理，结果导致下面的员工很为难，往往不知道该听谁的。”他反问记者，“既然聘请职业经理人会遇到这么多麻烦，你说还有多少老板敢轻易尝试？”#d1cm#page#

用人，有舍才有得

还真有一例。不同于大多数代理商老板的做法，安徽南亚集团的创始人杜爱仓董事长并没有计划栽培自己的儿子，而是大胆起用了一帮职业经理人并大力放权。这两年，杜爱仓像个将军一样，在治理结构、授权体系、激励体制等方面统兵布阵，在培养职业经理人团队方面更是不遗余力。

目前工程机械环境不好，不忍心让小孩参与是其中一个原因。更重要的是，杜爱仓重情，一个团队跟了他十几年，不能说让他们走就走。“现在南亚能做到这个程度也不是我一个人的功劳，是大家做的。”

他对职业经理人的选择和管理有一套标准和方法。“我和高管们说，发展到这个阶段，作为董事长，我的固定资产收入保证我的生活费是没问题的。我把舞台搭好，大家一起发展，我能发展你们就能发展，你们发展我也能发展。”舍得放权让杜爱仓想得很开，“每分钱都想往口袋里装，这是不可能的。有舍才有得，你舍得把财分给别人，才有人跟着你干。正所谓财聚人散，财散人聚。”

很大程度上，具有诱惑力的年薪是保证职业经理人队伍稳定的重要原因。据说，南亚集团每年给总经理的年薪在50万~ 60万元之间，且薪酬不封顶，最高还能有利润20%的绩效奖励。杜爱仓的职业经理人团队虽然无人持股，“但其实我的办法与股权分红意义是一样的”。

对于代理商老板这些民营企业家来说，职业经理人比较“贵”，但他们创造的价值也高，这群人一直有着高收入的习惯。高薪带来的是一种尊敬，一种认可。有些职业经理人并不是最看重薪酬，他们实际上在乎的是，价值是不是得到认可。

科班出生的中国领导力培训第一人唐荣明曾经用一段话告诉大家，为什么中小企业搞不定职业经理人：“很多民企缺乏管理岗位的职责说明书，他们的岗位说明书上只是明确地描写了工作任务、目标、责任，而权利一概没有。比如是否掌握用人的‘生杀’权利，能不能替换，能不能提升，对钱有没有审批权，有多大权限，资金如何使用，事情归谁管，传统上来说，就是人财物3个方面。民企往往做不到放权，老板有一种心理，如果他放权给职业经理人，一旦他用不好或者乱用怎么办，这是较核心的问题。”

用人用得放心，有利于职业经理人生存。杜爱仓拿南亚集团的福建公司举例，表明自己舍得放权：“福建公司基本上相当于‘承包到户’。职业经理人团队只需每年给集团公司上缴一定数额，其他的都归分公司所有，但这个团队必须承担责任与风险。从目前来看是比较成功的，如果可能，这种模式可以持续50年，甚至100年。”

接班，也有听话的孩子

然而，并不是所有人都像杜爱仓这么幸运。代理商老板担心企业受制于人而不愿聘请外人，大多数公司没有招聘、提拔和补偿职业经理人的适当机制。一定时期内，职业化管理仍不会成为中国工程机械代理商群体的最佳选项。

随着中国第一代工程机械代理商老板逐渐进入退休年龄，未来3 ~ 8年，这些老板将不得不面对培养接班人的问题。第一代企业的市值究竟有多少恐怕已经大到无法估算，因此，任何接班危机都将影响到第二代经济体的增长。

过去30年来，中国的大规模改革引发社会和经济巨变，为当今一代人创造了其父母不曾拥有的巨大机遇。就两代人之间的价值观和生活方式而言，冲突也异常剧烈。每个创业者都深知创业艰苦，辛辛苦苦打下江山，付出了太多心血，与企业情深如海，第二代却没有经历过企业“生死存亡”的考验，感情自然淡漠。很多独生子女在海外接受教育，无意接管家族企业，而是选择其他更具吸引力的职业。2 0岁出头的小东是某位工程机械代理商老板的独子，其父在业内呼风唤雨，但小东对这个行业不感兴趣，反而选择每天开着保时捷寻思自己创业。他说:“自由意味着一切。”

年轻人逃避接班。家族企业是否后继无人？

其实不然，接班，也有听话的孩子。#d1cm#page#

新疆巨华柳工工程机械有限公司董事长张鹏在中国工程机械代理商第一代老板中算是年轻的。本以为接班问题离自己尚远，但3年前一次柳工的代理商活动却让他幡然惊醒。有些老总的孩子在国外生活久了，不喜欢工程机械行业，不愿意回国接班，这对他触动很大，张鹏不得不开始考虑这个问题。庆幸的是，自己的儿子很听话。尽管张鹏推崇用薪酬或股权分红激励职业经理人的方式，但是面对一个听话懂事的儿子，他更愿意把希望寄托在下一代身上。

在儿子面前，张鹏很有威慑力。“出国念书后儿子犯过一次错，他主动提出让我扣除掉一部分生活费，以此向我赔礼道歉。”9 0后的儿子能有这种担当，让张鹏暗自庆幸。

带着儿子参加柳工代理商年会的张鹏似乎有意无意间在为孩子将来的接班做准备。儿子出国读书之前，张鹏和他谈了整整一个晚上，把两条路摆在了儿子面前。一条路是大学毕业后留在国外，另外一条路就是回来接班。“先去柳工工厂待一年，到制造车间把每个生产流程走完，再去销售部门熟悉销售流程。这样有3个作用，他对机器的研发生产会有一定的了解，同时与每道工序和每个环节的负责人也能建立起联系，积累人脉。最后再回到巨华从基层做起，熟悉公司的每一个部门和环节。”

深爱儿子的张鹏也有担忧，工程机械行业压力大、社会风险高，接班困难，孩子一回国就进入到这种恶劣的竞争环境对他成长也不利。“从天上掉到地下，我担心他是否受得了。”

如今，微信被张鹏玩得很溜，他手里随时都握着手机。“我天天在微信上和儿子聊天，看看他到底在想些什么。”

站在“巨人”的肩膀上

二代们急于向父辈证明自己的能力。所幸，谢倩波成功了，并且是在工程机械行业。

微博微信上，谢倩波可以忘掉自己是统领数百号人的几大分公司总经理，快意恩仇的表达让他犹如一位愤青在发泄情绪。他甚至会给杂志投稿，会对他稍晚的回复向记者道歉。而比起电话，他更习惯用邮件来表达自己的思想。有时，父亲谢邦荣对儿子的内心动向也号不准。

在工程机械代理商二代中，谢倩波已经算是资历深厚，除了工程机械，他还没有涉足过其他行业。2 0 03年在南京钢加集团GP S公司任职，2 0 0 6年集团分派他到浙江负责经营，2 0 0 9年又分派到广东。在谢倩波看来，这里的每一个3年，自己都在进步，都在提高。在谢邦荣看来，企业要提高传承后的生命力，就需在公司创建者卸任之前的很多年为领导权的传承做准备。但他坦言，他并没有刻意让儿子接班的打算，这要看儿子自己的能力。

谢倩波目前在南京钢加集团的子公司担任总经理，掌管着集团广东、广西、上海的省外公司。“这些地区性公司都是老谢指派给我的”，谢倩波习惯于把父亲称为“老谢”，“我的职责是为集团经营好这些省外公司，把这些省外公司做成集团内部的标杆。”

不喜束缚，总想自己掌控时间的谢倩波，如今却更像一个高速运转的陀螺。“我天天都在往外跑，好像越来越忙。”“你很拼？”“为什么不？趁现在可以疯狂的时候好好疯狂一把。”

在公司经营上，谢邦荣给了儿子很大的空间，在不违反集团基本制度的前提下，他允许儿子做任何可行的创新。而每次的创新，父子俩都会展开讨论。“我需要借助老谢的经验，那是他数十年积累下来的东西。”谢倩波说，“我们之间并不存在争吵，不存在异议。老谢的经验弥补了我的不足，而我的一些想法恰恰是他没有意识到，甚至是不曾想到的。”与父亲磨合多年，谢倩波学到了不少本领，但他始终承认：“我学到了‘老谢’的思路、理念，就是没学会他深厚的文字和演讲功底。”

如今，父子俩仍保持着每天的电话联系，谢倩波在南京时，他们每天晚上甚至会有数小时的聊天，以董事长和子公司总经理的身份、以父与子的身份、以兄与弟的身份，甚至用谢倩波的话来说是没大没小的、不知该如何划分辈分的聊天。“我们所面对的环境不同，但经验和阅历却可以共享。至少在我的人生道路上，我可以从老谢那里得到别人所不能拥有的支持和帮助。”所以你会发现，谢邦荣的微信朋友圈里会有儿子的评论——“快睡吧，不早了。”

然而，谢倩波很久之前的一条微信还是出卖了他当时的心绪。“二代们，听着，你们长辈希望的，你们做不到，也不要去做。你们应该做的就是做回你们自己。我在33岁的时候，终于发现，我应该做回自己。”但现在的谢倩波不会再像以前那样激进。

对于谢邦荣来说，他需要儿子作为年轻一代，继承他的事业。而谢倩波已经在用行动向父辈证明他有足够的能力传承父亲留给他的东西。“不否认老谢拥有一个集团、一份光环、同行的尊重。但是这些不代表我可以继承，不代表我会拥有相同的光环，得到相同的尊重。我不能继承他的资源、人脉、事业，我能继承的是老谢的精神，老谢的经营理念，老谢的为人处事。”对于别人冠以的“ 富二代”的帽子，谢倩波坚持自己的理解：“我从来不承认自己是一个‘富二代’，甚至我常常觉得，我什么都没有。‘富’是‘家’有‘一口田’，作为二代，我的‘一口田’仅仅是父辈运用自己的智慧、努力，甚至是性命打拼得到的，不属于我。如果父辈不愿意把他拥有的一切传承给我，我什么都没有。”

“父亲经常说‘要站在巨人的肩膀上’。他是巨人，我能站在他的肩膀上起步，我很庆幸。我也清楚地认识到，站在他的肩膀上如果不能起步，不能崛起，不能比他更强，就是一种不能容忍的失败。”作为第二代，谢倩波需要证明的是，他比第一代更强，他是一个不折不扣的“富一代”。#d1cm#page#

接班人不问出处

相比之下，安徽力源工程机械有限责任公司董事长孙兆宏的儿子孙利舟行事要温和许多。关于“温和”，这位85后年轻人有着不同的看法：“我相信一个男人有其必经的成长阶段，但现在还不是我释放个性的时候。”

几乎没有在儿子职业选择上给予过刻意引导的孙兆宏一再强调，儿子接触行业只是一个偶然。大三之前，孙利舟对工程机械基本没有接触，由于没有合适的选修方向，他休学回国，在父亲的公司待了一年，毕业再回国时就顺着当年的路子继续走了下去。在孙兆宏的授意下，孙利舟花了两三年时间了解公司各环节，2013年开始，他被任命为运营副总，已经在承担一些管理工作。

“这个行业挺有潜力，发展空间很大。”这是孙利舟唯一透露出来的对行业的看法。听说儿子有兴趣之后，孙兆宏难掩兴奋：“如果他愿意，那是皆大欢喜，如果他不愿意，也没有任何遗憾。”孙利舟的兴趣或许来源于他“初出茅庐”时负责的“平安项目”。2 011年，他带领七八个人的团队，重做了整个集团的业务流程，尽管中间遇到一些困难，但最后还是推了下去。这个项目为他带来了成就感，由于个人能力的出色，曾有人还问他想不想去平安工作两年。

“孙利舟现在全身心投入到所做的工作中，但他现在的兴趣是不是对行业的兴趣，这还得打个问号。如果他愿意深入，我可以带着他逐步深入，让他在里面找得到兴趣、爱好，特别是自信，让他有一种实现感，哪怕稍微找到一点儿成就感。”孙兆宏说，“这东西归结到底，还是要尊重孩子自己的意愿，但不排除我在必要的时候可以引导他。”

如同父子俩性格的差异，目前孙利舟的管理方式似乎不像父亲的风格。他坚持认为，父亲的企业中还有很多基础的工作需要他来做。“工程机械企业发展足够快，但管理制度不完善，没有现成的体系来支撑，造成一线较乱，导致很多事情需要上面来亲自完成。”在国外研读广告和品牌管理的孙利舟倾向于从最基础的地方建立、完善体系，然而父亲孙兆宏却认为应该按照自己的思路和需求来调整。最终结果是，两边都没占上风，两边却都在同时做。

用家族事业庇荫子孙是中国不少创业者的传统想法。从某种层面上来说，他们把自己对企业的热爱进行传承，把自己对企业没有经营好的遗憾和理想强加到下一辈身上去。孙兆宏并不赞成：“这是一种情感的迁移，唯一的优势是给下一代提供了平台，仅此而已。很多东西是可遇而不可求的。企业有企业的规律，孩子也有自身的发展规律。作为投资人，作为老板，我们在这个载体上实现自己的报负和理想；作为员工，作为职业经理人，用这个载体实现内心的愿望，人生的价值。所以，企业并不是我们人生的全部，它只是一个载体。”

接班问题上，对儿子职位的安排往往是对父亲真正的考验。“不管孙利舟将来在不在公司，我们集团都一定要做股权激励。”孙兆宏认为，对孙利舟职位的安排必须符合企业自身的规律，“不能因为他是我的儿子就把他安排在高位，我们应该做符合企业发展规律的安排。既然是家里的下一代，带有投资者的性质，就要培养他驾驭企业和董事会管理工作的能力。当然，如果他能力强，也可以作为职业经理人培养，作为管理者，放他到一线去锻炼，承担一线的责任。”

问起孙利舟他认为何时父亲才能让他全面接班？低调的他觉得讨论这个话题为时过早：“与外部的沟通是我的弱项。真正到了父亲退居二线的时候，应该看谁才是最合适公司的人选。”

如今，摆在中国工程机械代理商老板面前的接班人选无非有两种：一种是家族后代，一种是职业经理人。不管交给谁，不管是以满意还是不满意的方式，创业者总有离开的那一天，公司总归需要有人来接管，如同新陈代谢。解决了第二代交接班问题，还有第三代甚至第四代的交接班困惑。只要私营企业存在，这个问题就一直存在。

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美国家族企业换届三阶段

01.在第二代领导上任之前，第一代老板要在两个方面着手准备：强调公司的运行职业化以吸引优秀人才；减少公司对家族员工依赖。如果家族企业创建者决定由一位家族中人接替他的位置，那么，候选人要通过竞争上岗，不能只凭家族成员这一个条件。

02.候选接班人的教育也受到重视。要尽早地让候选人意识到，学习的表现是选择过程中较为重要的因素之一。同时，候选接班人在没进入大学之前就应该开始接触公司，放假的时候在公司做兼职。

03.综合所有的表现决定谁有能力成为下一任接班人，而淘汰下来的人则最好在其他公司工作，以免甄选过程中的冲突对公司的继续发展造成威胁。

日本家族企业何以长盛不衰

01.“单子继承制”。家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成员则要被“扫地出门”。即由一子（一般是长子）继承家业与家长权，同时也继承全部或大部分家产，避免了财产的分割。

02.“业”的传承大于一切。日本的家族在选择继承人时，首先想到是家族事业的永久传承，而不是血缘的传承，故在选择继承人时，会选择最优秀的子女继承。如果亲生子女没有合适的，有些家族会选择养子来继承。摒弃了血缘关系，日本的家族企业等于可以进行“儿子资源”的重新再分配。

03.靠家规维持家族秩序。日本家族企业的传承中，家规、家训也起到了重要的作用。日本的家族企业，基本都有自己的家规，这些家规都是几百年的传承经验的积累，对整个家族有着深刻而持久的影响。这些家规、家法，涉及方方面面，如家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等。