4万亿后的思考：如何在激进商务政策下寻求生存

中国工程机械行业在经历十几年高速发展之后进入了关键时期。2009年全球金融危机爆发时，中国政府拿出了4万亿来刺激经济发展，在这个大规模刺激计划的作用下，中国工程机械产业在2010年出现了“井喷式”增长，装载机增长近40%，挖掘机增长甚至超过了70%！中国市场的工程机械销量在2010年超过全球其它市场的总和！

不幸的是，仅仅2年之后，市场的拐点就出现了。2012年行业最具代表性的装载机和挖掘机市场均下降超过30%，2013年这种下滑趋势依旧，更是出乎很多人的预料。行业内很多企业面临困境，产能过剩，赢利下降，银行还贷负担沉重，财务风险严峻，是我们停下脚步对行业和市场进行一番反思的时候了。

全球工程机械主要市场发展趋势图（2002-2010）

4万亿害了工程机械行业

很多人认为：4万亿给中国工程机械行业带来了春天。的确，在经历了10年高速增长之后，4万亿给这个行业又打了一针强心剂！2010年这个行业上上下下喜笑颜开，客户拿着钱到处找设备，很多品牌的挖掘机和装载机都出现了供不应求的情况，很多企业显现出“产能不足”。

为此，几乎每个工程机械企业都开始从银行贷款，找政府买地，投资设厂，拼命扩张增加产能，建立海外生产基地…似乎每个企业都坚信：高速增长的奇迹将会继续，我们必须做好准备迎接更大的市场需求！

欣欣向荣的市场让政府和银行也坐不住了，很多地方政府主动游说那些工程机械企业来本地投资，廉价提供土地，促进当地的就业和税收；银行也主动找企业提供贷款，为市场提供融资，为新厂投资提供支持，一时间银行里似乎有用不完的钱，客观上也让这个行业的发展变得更加不理性。这种疯狂地扩张让很多中国工程机械制造企业的产能都严重过剩。

客观地说，4万亿害了工程机械行业！

首先，4万亿刺激计划是政府把今后几年要做的投资和基础设施建设提前了，可经济有自身发展的规律，违反规律做事一定会付出代价。4万亿造成很多制造企业产能过剩，扩大产能时从银行的贷款也给企业未来的发展造成沉重负担，大量的银行资金进入这种低效的制造业也给银行业形成巨大风险。所以说，2008-2010年政府推行的大规模刺激计划拖延了中国经济升级的步伐。

其次，由于很多基础设施建设项目被提前，当企业产能扩大以后，国内市场的巨大需求却突然消失了。虽然每家工程机械企业都在努力开拓海外市场，可在全球经济衰退的环境下海外市场的容量有限，中国工程机械产能过剩似乎变成一道无解的课题；第三，各工程机械制造商为了消化严重过剩的产能，都推行了更加激进的商务政策，比如零首付、分期付款等，使原本就很高的财务风险变得更加难以控制；第四，行业过度竞争的结果是，很多企业和经销商挣扎在生死边缘。2012年中国共有11家企业进入全球工程机械制造商50强行列，可8家企业处于微利或亏损的状态。这种情况下，中国工程机械品牌很难在产品研发、完善流程、企业内部管理和财务风险控制等方面加大投入，而经过10多年粗放型的快速发展，这些软肋恰恰是中国企业亟需改善的地方。

工程机械行业是一个让人又爱又恨的行业。爱这个行业，是因为她过去10多年的高速增长，到2011年为止，装载机平均增长率超过25%，挖掘机超过30%，这样的高速增长奇迹在世界上任何地方都绝无仅有。恨这个行业，因为中国人的急功近利，不计风险的信用销售，不理性的“零首付提车”，分期付款，“以旧换新”等等，让很多制造商和经销商不仅没有赚到多少钱，还承担着极高的财务风险。

2012年有三家中国企业进入世界工程机械10强，这是令人振奋的事情，当然这也得益于中国市场的飞速发展。可做大不等于做强，如果不控制财务风险，再大的企业也可能倒闭。2012年中国工程机械企业的整体业绩都有大幅度的下滑，十几家上市公司收入下滑约11%，利润下滑33%。与此同时，行业累计的应收款已经占营业收入约40%，这还不包括在融资租赁公司承担担保义务的应收款。根据《今日工程机械》杂志2013年第9期的一篇报告，去年三一重工和中联重科的应收款（包括承担回购义务）分别占当年营业收入的119%和137%。据《中国企业报》报道，今年一季度三一集团的负债已经达到946亿，这一消息让这个行业从银行贷款变得更加困难。

由此可见，4万亿给这个行业带来了很多副作用，它让很多企业变得更加急功近利，没有人再强调建设百年企业，取而代之的是“攀千亿、奔万亿，超越卡特，雄踞第一”的雄心壮志；它也使企业的风险大幅上涨，库存加大，贷款增加，应收账款上升，销售下滑，利润缩水……很多新增加的贷款更多的是为了偿还旧债而非为用于投资，让企业卷入了一场看不到头的恶性循环中。

2012年行业的大滑坡出乎很多人的预料，业内人士普遍预测2013年会出现10%的增长，可即使这保守预测的反弹也没能在今年上半年如期而至。到目前为止，中国经济的减速趋势还没有得到扭转。新一届政府也调低了增长目标，希望通过压低增长率来实现经济的转型升级，清算“4万亿刺激计划”下产能过快扩张的遗产。世界银行刚刚出版的《2013年全球经济展望》把中国今年的增长率从之前预测的8.4下调到了7.7。现在我们不得不思考：工程机械行业的高速增长还会再出现吗？如果没有，我们的出路在哪里？#d1cm#page#

激进的“商务政策”将害死很多经销商

这些年来，中国创造的很多激进的“商务政策”，比如：零首付提车。这些政策就像是一种“鸦片”，明明知道对“身体”不好，却又对它十分依赖，因为这些政策为一些国产品牌带来了市场占有率的快速提升，看似也为客户带来了很大利益，实际上是恶性竞争的产物，最终将害死很多经销商！

耸人听闻？一点儿也不！未来5年，将有很多工程机械经销商倒闭。中国工程机械品牌有大量的经销商，很多国产品牌的经销商超过100家，可2012年有多少经销商赚钱了？中国的GDP增长刚刚回落到8%以下，很多经销商就感觉难以生存了，这难道还不值得我们思考吗？发达国家的经济增长一直徘徊在2%以下，那里的经销商怎么生存？

在很多经销商的财务报表里，账面上有着不错的收益，可企业却面临严重的资金不足，一方面因为他们在客户那里有着很高的应收账款，市场越差，应收款越高；另一方面他们的库存又在增加，二手车积压，资金周转困难，不得不去银行贷款，承担着高额的财务费用。很多经销商感觉自己被市场绑架了，继续做吧，企业风险越来越大；金盆洗手吧，可那些应收款怎么办？真是进退二难！

每个品牌都在宣传与经销商同舟共济，共同发展。而实际情况是：很多企业并不考虑市场的变化，迫于市场的压力和消化产能的目的，他们只好逼着经销商冒着风险销售。尽管信用销售在汽车和房地产行业早就实行，可工程机械毕竟是生产资料，由于市场变化造成的风险要远远大于其它行业，可没有人真正研究过信用销售出险的概率与市场需求之间的关系。当市场疲软，需求不振时，没有工程的客户自然无法还贷，经销商能够承受多大比率的信用销售风险？

某个国内一线品牌，2012年近百家经销商只有约5%是赢利的，很多经销商的账面利润都变成了令人发愁的库存和以旧换新拿回来的旧设备，还有风险很大的应收账款。近几年中国出现了很多设备租赁公司，得益于制造商激进的商务政策，他们用极低成本就拥有了很多用于租赁的设备。随着市场的下滑，这些客户随时可能出现信用风险，经销商不得不垫款或回购客户的设备，还清客户在银行的欠款，并承担由此产生的经济损失。因为一旦出现制造商回购的情况，经销商将失去全年的所有返利！

当中国的基础设施建设速度继续放缓，“高速增长”条件下支撑的市场繁荣将会消失，没有足够工程的设备租赁公司无法按时支付银行的贷款，经销商将不得不拖回设备以避免损失。银行贷款已经变得越来越困难，当经销商无力替用户还清银行欠款时，他们将面临倒闭的风险，制造商也不得不走到前台来承担贷款的风险……此时，多米诺骨牌效应就会出现，风险从用户传递到经销商，再到制造商继而银行，因为每个人缺少的东西都一样：钱！收不回钱，他们都将面临巨大的风险！

中国的造船、钢铁等很多行业已经出现破产潮的迹象，工程机械行业也面临巨大的挑战，其中最主要的问题是产能过剩，这也是导致中国实体经济冷，金融资本热的重要原因。中国工程机械行业要消化过剩产能需要多长时间？恐怕多数人对此都不乐观。很多制造商和经销商已经难以经营下去，而银行一旦抽贷后果将不堪设想。未来5年，工程机械行业还会东山再起吗？5年之后作为经销商你还存在吗？这些问题你不得不思考和回答。

增加客户价值是经销商的惟一出路

当市场的东风不再强劲，当4万亿的刺激已成为过去，拿什么拯救你，中国的经销商们？国产品牌很多经销商过份依赖于整机销售，而后市场（配件，服务，大修，二手设备等）几乎完全放弃，这样你怎么会有前途？

传统的企业认为自己的价值就是为股东创造更多的利润，具体就体现在企业收益与成本支出之间的关系：

V企业价值 ＝ V企业收益 － V企业成本

V企业价值 > 0 是企业生存和发展的必要条件，这也是马克思所说的创造剩余价值。

而对于用户来说，他们购买的工程机械是生产资料，目的是为了赚钱，客户价值体现在客户对产品和服务是否认为物有所值：

V客户价值 ＝ V客户收益 － V客户成本

换句话说，客户价值就是客户收益减去客户的支出，客户在设备上的投资为他带来了多少回报。V客户价值 > 0 是客户忠诚的必要条件，却还不是充分条件。一个用户的设备虽然为他赚了钱，可如果他邻居的设备收益更高，他也不一定会满意，成为你的忠诚客户。

在当今的社会，企业与客户的关系早已变成一种合作伙伴关系。所以，企业的价值不能只考虑企业的收益，企业创造的总价值应该还包含客户价值，因为如果客户赚不到钱，他们就会离你而去，企业的价值也会打折。现在投行在考虑收购一家企业时，也会认真考察这家企业的客户资源，虽然客户清单不在资产负债表上，却是这家企业一项最重要的资产。

所以，企业的总价值应为企业价值和客户价值的总和：

V企业总价值 ＝ V客户价值 + V企业价值

＝ （V客户收益－ V企业成本）－ （V客户成本－ V企业收益）

＝        增值服务     －      耗散价值

客户成本中包含了设备的购买价格、人力和燃料费用以及设备养护成本，设备从企业出厂到用户手里，这中间产品的加价在用户眼里都是耗散价值！

这个公式告诉我们：经销商如果只是急功近利，只专注做产品销售，不能为用户提供产品生命周期的增值服务，你就只有耗散价值；没有增值服务，你只能靠价格竞争，靠商务政策的“鸦片”赢得订单，最终你将被市场和用户所抛弃！

世界在改变，互联网已经改变了我们的生活。当很多中国工程机械企业誓言年销售额过百亿的时候，淘宝和天猫去年“双十一”那天就销售191亿！多少实体店、商场已被互联网所取代，如果你只专注于销售，你存在的价值就是零，作为经销商你随时可能被互联网所取代，客户可以从互联网上购买挖掘机、装载机和零配件，交货及时，价格比你的更便宜！

如何增加客户价值？当然是服务和后市场！你要利用好与用户接触的每一个“真实的瞬间”，为用户创造增值服务，帮助用户赚钱，让用户更依赖你。其实在工程机械行业，制造商与用户的联系是十分密切的，从新设备选型、交付使用、操作培训、交车检查、维护保养，到配件供应、故障诊断、设备维修、设备评估，再到设备大修、二手设备以旧换新、再制造，用户的每一种需求，你都能提供增值的服务。换句话说，一个用户在你那里购买了设备，你可以选择跟他做一次生意，也可以选择跟他做一辈子的生意。

当前市场的增长虽然疲软，可设备保有量却是有史以来最高的，这些设备能为你带来后市场的利润，保证公司的健康发展，同时为用户提供了最佳的客户体验，口碑相传，可以提升我们的品牌。

我在这个行业工作了10年，这期间做过外企、合资企业的高管，负责过国际业务和产品研发中心，还在经销商工作过。从不同的角度端详这个行业，我发现外资品牌与国产品牌有一些很不同的地方。#d1cm#page#

首先是渠道战略不同

我们都知道“渠道为王“的道理。卡特彼勒进入中国市场时，他们选择全球合作多年的四个经销商，共同开发中国市场。沃尔沃有25家经销商，每个省都有一个独家经销商，根据经销商的实力，给他们足够大的区域，确保他们能够赢利，从而投入足够的人力、物力，做好市场和服务。

国产品牌的策略却不太相同，追求更多的是市场覆盖率，很多品牌选择上百家经销商，有些区域还不是独家经销，形成人为的内部竞争，认为这样的竞争机制可以提升市场参与率和占有率，实际上却影响了经销商的赢利能力。

国外品牌的经销商少而精，强调与经销商的合作伙伴关系，你中有我，共同发展。他们政策稳健，关注经销商的风险控制和赢利能力；国产品牌的经销商多却不强，很多市场策略是从制造商立场出发，政策比较激进，关注市场占有率的提升，对经销商常常是软硬兼施。

沃尔沃收购山东临工时，曾经请世界著名的顾问公司贝恩做过一个调查，他们发现：低于一定销量的经销商，对品牌的贡献很低，如果没有足够的设备保有量和后市场占有率，他们也很难赢利和生存，在市场遇到波动时，将是最先垮掉的经销商。

墨西哥经济萧条期间，卡特彼勒帮助其经销商度过了难关，而其竞争对手的代理商都全军覆没；当经济情况好转时，卡特彼勒成了当地惟一的供应商。沃尔沃在经济困难时期也曾经注资帮助其北美的经销商。所以，在目前严峻的市场形势下，重要的是帮助经销商一起度过难关，并借机整合经销商的渠道，使经销商变得更强，负责的区域更大，提高他们的抗风险能力。

第二是理念

国产品牌很多都是销售主导型的企业，他们也强调服务，但提得更多的是服务态度和及时性，因为更多地是我们依赖用户，而不是相互依赖。客户关系管理理念中，希望建立一种新型的客户关系，一种合作伙伴的关系。

如果国产品牌不改变对配件和后市场的态度，他们将很难摆脱营销商务政策中的“鸦片”，制造商和经销商就无法摆脱巨大的财务风险，很快就会面临无法可持续发展的境地。

2008年我曾经考察沃尔沃建筑设备在西班牙的经销商，他们关注的不仅仅是新设备的销售，还有公司的健康发展和风险控制。沃尔沃提出的经销商“吸收率超100%”的理念，即要求后市场创造的利润在任何情况下都要大于公司的运营费用，这种看似“保守的”经营战略在欧洲金融危机显现出优势来，2011年他们只销售出20多台设备，可依靠后市场的赢利能力仍能够保证公司稳定的现金流，并且没有裁员。

在危机到来时，生存下去才是硬道理！这难道不值得中国的经销商借鉴和学习吗？

第三是配件

国外品牌在设计产品时就考虑到了后市场的服务，推向市场的设备都有完备的零配件图册，包括部件内部的维修零件，在线查询等。国外品牌与全球供应商签订严格的采购合同，有些甚至签订战略合作伙伴协议，供应商供给卡特彼勒和沃尔沃等公司的零部件，都必须打上卡特彼勒或沃尔沃的标识，同时不允许对外宣传自己是这些品牌的供应商，更不允许向其用户和经销商供应配件，避免冲击制造商和经销商的利益。

这些国外品牌刚刚进入中国时，常常由于配件供应不及时造成客户设备的停机，出现“水土不服”的情况，这也曾经是国产品牌对外国品牌的“竞争优势”之一。经过多年的努力，多数国外品牌都改善了自己的服务和配件供应，对原厂配件的有效控制让他们的经销商从后市场收获了丰厚的利润，客观上也帮助经销商加强了客户关系的管理。

国产品牌则采取了不同的做法，设备推向市场时，设备上的零部件还都标着供应商的商标，零部件图册也不完善，只有零件总成号码，缺少二级维修配件。对供应商通常也没有限制，甚至鼓励供应商参与后市场的服务与配件供应，比如：装载机中发动机的服务和配件供应就外包给发动机厂的经销商。

这种做法的初衷也许是为了减轻制造商的服务压力，避免用户担心，其后果却是放弃后市场的利润，降低了用户对经销商的依赖，从客户关系管理上讲是极大的错误。因为在用户眼里，你只有耗散价值。当市场低迷时，经销商无法依靠后市场的利润来生存，很多经销商将会为此付出惨痛的代价。

说起世界上工程机械行业的百年老店，卡特彼勒有110多年的历史，沃尔沃建筑设备公司180年，山特维克150年，阿特拉斯.科普柯140年……每家百年老店的背后都有他们精彩的故事。

2009年经历全球金融危机时，卡特彼勒、沃尔沃等跨国公司也遭遇大面积的亏损，可短短一年以后他们就扭亏为盈。中国企业面临的市场形势要好很多，毕竟中国的GDP增长仍超过7%，可2012年中国工程机械企业已经出现大面积亏损。在经历了2012年市场巨大下滑的波动之后，中国工程机械行业需要更多理性的思考，拔苗助长并不符合经济规律，学习别人成功的经验。（本文原文标题为《4万亿之后的思考》，来自@老杰1960）