贴身贴心再造服务 徐工道路跨界“合聚变”

2000年，中国工程机械市场爆发一次需求浪潮，在改革开放和全球化的双重作用之下，由大型施工集团主导建设行业的格局开始松动，一批活跃的个体用户趁着政策的东风进入这一市场，他们成为后来10年中，推动中国工程机械市场蓬勃发展的重要力量。

在这“黄金十年”中，中国企业也如同条件反射般按部就班地增长。许多大公司都是以一种看上去极其简单的产销模式建立起来的：研制出一个不错的产品，然后投放市场，再拼命销售，伴以国际化，少不了并购和联合。其间，降低成本，尽可能地提高价格，不断通过广告扩大市场。

徐工道路跨界“合聚变”

可十年后的今天，中国工程机械市场进入产品饱和、市场动荡的微利时代，用户群再次酝酿发酵着足以影响产业格局、颠覆传统经营模式的革命性变化。而长期浸淫在传统商业模式之下的本土企业里，也正滋生蔓延着一种令人不安的因素。那就是随着整个市场区域饱和，企业传统的增长源泉逐渐式微枯竭，甚至发生“价值流出”现象。

在今天的市场环境下，谁能超越传统的产品和服务界限，追赶变化，创造新的增长？

徐工机械道路机械分公司

自2009年扎根工程开展以来，已累计在服务网络建设中投入资金支持2000余万元，服务车300辆

与众不同的道路

2012年底，徐工铺展了一轮有史以来规模最大、影响最深、牵涉最广的事业部整合行动。在这场对用户需求的重新梳理与定位的过程中，徐工科技被一分为二。其中，原归属于徐工科技的压路机、摊铺机、拌和站等产品线，与徐工筑路整合为全新的徐工道路机械事业部。经此整合聚变，徐工道路机械产品线从原来简单的压路机、摊铺机、拌和站，迅速扩充至涵盖全系列筑路机械及养护机械产品，成为国内产品线最完善的成套筑养路机械供应商。

运筹帷幄的背后，徐工道路深谙中国市场发展大势，以行业高度、未来视角形成的战略思路脱颖而出：一是站在用户需求高度，打造中国最完善产品线；二是精准把握筑养护机械市场大势，设立施工工艺研究所，以全套施工解决方案引领市场发展；三是深刻感悟制造企业向服务制造型企业转变的迫切需要，提出“大养护”理念，以集团平台为依托，不断加大服务纵深。

在深谙用户需求和未来产业走势的前提下，将徐工道路机械事业部置于整个徐工集团的体系中思考，其营销服务模式的独特之处和引领之意显而易见。

重新定义客户

“用户主导”这句颇具象征意义的口号，已经停留在很多企业的经营理念之中多年，然而真正将之付诸实践，却并非易事。因为用户主导型企业，不仅要以客户为中心进行思维、有效识别到客户的关键需求，最重要的是，有能力以新的企业设计来满足这种需求。

正因如此，才有了徐工集团对现有业务的重塑与整合，也才有了徐工道路机械事业部。但在一系列变革之后，摆在徐工道路管理者面前的第一件事，就是重新梳理客户群，即准确回答“谁是我们的客户？”这个被绝大多数疲于应对行业竞争的企业忽略的问题。

“追求顾客感动，提供‘贴身、贴心’的全生命周期超值服务”，徐工道路机械事业部成立伊始，便明确了自身的服务备件理念。即：服务不仅仅是解决产品故障，恢复产品性能，它还要通过客户联系、收集客户信息，了解客户需求，提供解决方案，解决客户存在的问题，满足客户需求，维护客户关系，从而对业务满意的客户将继续忠诚地与公司合作。

以代理服务为主，以营销中心、区域服务备件中心为补充的徐工服务体系

四级服务备件体系推进迅速，强力支撑服务市场需求

“事业部整合前，装载机是徐工科技的‘重头戏’，考虑到包括装载机在内的土方机械用户主要以个体散户为主，我们推出了‘扎根工程’，从深化网络建设入手，将营销服务网点下沉至县乡级地区。同时，扶持经销商加强人员、服务车辆配备，并增加配件储量。以网络化建设，增强我们在个体用户中的影响力。而拆分后，专注于筑养护机械设备的徐工道路深刻意识到，与装载机所代表的土方机械相比，筑养护机械设备不但品种多、差异化大，且用户也多是系统性大客户。此外，随着当下宏观经济和市场的变化，用户群集中度在加速提升，系统客户数量及比例不断扩大。因此，我们有必要根据这一变化趋势，迅速制定新的营销模式、产品服务模式。”一位徐工道路高层如是说。

全国各地已经拥有了850个服务、备件网点，118家维修服务中心，覆盖核心热点地区

徐工个性化服务与管理

事实上，目前我国8 0%的筑养护机械设备购买者，来自于省、市公路、交通系统及市政单位的系统客户，这批客户对设备本身及服务的要求极高，购买行为更为理性。且随着中国经济转型升级步伐加快，国内路面施工行业的系统客户群正不断扩大。显然，徐工早年实施的“扎根工程”已难以满足用户群变化的需要，必须与时俱进。

正因如此，一项与事业部整合大幕同步拉开的，针对路面机械用户群制定的全新营销服务模式——携手行动，紧锣密鼓地实施着。“目前，徐工道路的很多经销商都曾经销过徐工装载机产品。装载机产品的特点是规模大、品种单一、技术含量相对较低，用户群也以个体散户为主。因此实施‘扎根工程’后，经销商普遍形成了对个体用户的良好掌控力。但面对专业的筑养护机械产品，面对系统的大型用户，这显然不够了。而帮助经销商大幅提升系统用户把控力、自身专业程度的‘携手行动’，则有力地补充了这一需求短板。”徐工道路相关高层解释道。

虽然将重点攻关目标锁定于系统客户，但在徐工道路看来，客户需求各有不同，即便同为系统客户，不同细分群体间依然有不同的诉求，如果针对全部客户实行“一揽子”管理，显然会造成客户的不满。因为客户对产品、服务的期望不尽相同，有效细分用户群体，有助于徐工实施个性化管理与服务。

为了彻底解决服务不足，服务部备件中心实施不间断“机手关爱工程”，展开覆盖全国的客户走访，特别针对机手展开关系维护，增加服务贴心认知度，降低服务成本；另一方面展开VIP重点客户的专题走访，加大力度实施拉网式走访，满足客户需求，并优化调整个性化服务方案，强化市场竞争力。

为此，公司开展了“提升能力、终生维护，努力打造特色服务品牌”。实施融通服务、服务精英工程，实施区域化服务，缩小服务半径。并开展了融通服务培训，目前基本实现压路机和平地机、铣刨机和摊铺机产品之间的接车和保养服务，实施各产品间服务的全面融通。

使徐工道路为用户提供的营销服务方案更为专业也更具针对性。

目前，徐工道路正同步推进“携手行动”，不断增强经销商的分线销售能力、专业化程度以及用户的黏性。

观察用户行为

我的客户每天都在考虑什么问题？

什么让他们头疼？

他们的时间、资源和精力如何安排？

有能力搞清楚这些问题的企业，通常能在更多方面满足用户新的需求，明白哪些客户应该大力发掘，哪些应该舍弃。需求创新要求理解客户的需求，并能解决你的客户最关心的问题。

不幸的是，大多数公司都不能回答上述问题，因为他们仅从产品需求的角度看待用户。而徐工道路在做出切实的改变，重新解读用户价值链，并寻求改变它们的机会，在徐工看来，这个秘密就在于从关注产品销售转为观察用户行为。这就意味着要研究用户的消费行为、成本、资金需求、信息流，还要寻找瓶颈和信息不对称，帮助用户减少麻烦或消除不便。“只有当我们把工作重点从完善产品的功能转移到为客户解决复杂问题，提供更优质的服务，才能与客户建立更高级别的联系，把自己从一个供应商角色，转化为用户心目中有关键地位的合作伙伴。”徐工道路相关负责人表示。

用户为徐工道路服务部赠送锦旗

徐工道路服务培训

移动CRM，随时派单，第一时间为用户解决后顾之忧

CRM系统

信息管理中心

并网，无缝对接

“在我们明确细化了现有用户群体后，就要通过各种有效手段发现、识别用户需求，这是我们为其提供有针对性产品和更好服务的重要依据。”徐工道路高层人士表示。

在徐工，信息技术的运用与研发技术部门前置，使其能够强有力地掌握风云变幻的市场趋势，有效甄别用户需求。徐工集团是中国工程机械行业内第一家成立物联网研发中心的企业，此后，徐工集团又与中国移动江苏移动公司合作建立了工程机械设备远程诊断、工业生产设备远程管理、工程机械操作人员安全生产状况监控、400呼叫中心等远程信息系统。

利用SAP、MES、GPS等信息化手段，提升对客户的全方位服务的能力

在倚靠徐工集团信息服务系统的同时，旗下各事业部事实上也都拥有小型信息服务系统，以提高服务针对性和及时性。因此，在事业部制改革的过程中，徐工道路还有一个必须面对的问题，即如何尽快完成原徐工筑路与徐工科技既有信息系统的“并网”。事实上，由于原徐工筑路与徐工科技的客户群相似度比较高，因此营销服务网点、驻外机构、人员整合的难度并不大。但信息系统并网就涉及到重新设计基本平台，对既有用户、设备、备件等信息进行统一管理。这就意味着，在极为讲求售后服务速度与效率的路面机械市场，徐工道路的后市场可能要面临数月甚至更长时间的“空档期”和“混乱期”，一旦这样的情况出现，就会在用户心中留下一个难以磨灭的印记，甚至影响到未来徐工道路的长期发展。

唯一的希望，只有逼着自己做到前任从来没有做过甚至没有想过的事：实现营销服务系统的瞬间切换，与渠道无缝对接。

徐工道路在完成事业部整合后最短时间内，便完成了一套全新物联网系统的测试和应用，这套涵盖了用户简单档案、工况、健康、日志、轨迹、报表等情况的远程监测系统，集合了原徐工筑路和徐工科技的全部用户与设备数据库，“远程系统对售后服务的重要意义不言而喻。目前，全新的信息管理系统，能够实施监测全国逾800个维修服务站、服务人员、服务车辆、故障设备。并启用了手机终端系统，使服务人员能够及时接入网络，上传维修情况。此外，通过设备的实时工作参数及职能分析监控平台，我们还会为用户提供主动式服务，通过电话、短信等纠正用户的不规范操作，提醒其进行必要的养护操作，预防故障的发生。实现服务系统的可视化。更重要的是，我们通过对设备的远程监测，可以获得大量实时数据。只要充分分析这些数据，那么不同用户的需求，就会‘自己浮出水面’。我们就能为用户提供最有针对性的服务和产品。”徐工道路机械事业部相关负责人表示。

2013年第一季度，中国路面机械行业销售数据显示，徐工道路各类产品销售都出现显著提升，其中，压路机产品市场占有率接近39%，这无疑见证了其全新营销服务战略的落地。

服务机械化

服务机械化

携手，锻炼“特种兵”

在应用信息技术为自身开拓一条由纯粹制造企业，向服务型制造企业转变的道路之外，徐工也对服务中最大的变量——“人”，有着清晰的认识，“由于服务主要是依靠人的力量来完成的，又由于每个人的知识水平、劳动技能等素质存在着客观差异，相应地，所提供的服务质量也就会有一定差异。这使得服务天然存在着比制造更复杂的问题，而我们要做的就是通过各种可能的措施，消除这种差异，把我们的服务队伍打造为一群‘特种兵’。”徐工道路机械事业部服务备件中心相关负责人解释道。

这并非一项简单的工作，而是一项系统、长期的工程。为此，徐工道路首先在“直服+代理服务”的基础上，建立了“融通服务+区域化”模式。通过长期实施、深入推进的携手行动，提升维修站服务水平的同时，佐以直服，随时解决疑难问题，提高设备检修的成功率，为用户避免了长时间停工的尴尬。“经过携手行动的培育，经销商服务水平有了很大提升，因此我们对产品线直服或代理服务的划分界限，已不再严格，但诸如矿用平地机、摊铺机等技术难度很高的产品，我们依然采取‘点对点’的直服，以确保用户能得到最好的服务品质。”徐工道路机械事业部服务备件中心负责人如是说。

同时，随着道路机械事业部产品线的延伸，本部及时调整和构建了层级更多、更为深入的工程师培训体系。除了同步更新产品手册外，徐工道路机械事业部还把资料制成光盘、口袋书、视频甚至是APP应用程序，方便工程师随时更脑中的“知识库”，“目前，徐工道路机械直服队伍350人，其中90%以上已拥有大专以上学历，并且精通3个品类以上产品的维修。”该负责人进一步表示。

2013年服务新模式

全国八大服务备件中心

海外服务备件中心

细节，才是魔鬼

统一服务人员技能水平的同时，构建一个密集、分布合理的备件网络，是支持服务体系的重要环节。深谙此理的徐工道路，在成军后，迅速整合了旗下八大区域服务备件中心，并采取了本部与维修站两线备件储备模式，设有四级备件库，分别为公司总备件中心、八大服务备件中心、经销商备件库，以及其下属代理维修站备件储备库。在徐工的设计中，每一级备件库的作用均不相同，因此所储备的零部件也有一定差异。其目的是，在减小经销商备件储备压力的同时，以最合理的备件库层级提升用户服务及时性。

即便是如徐工般严密、系统的服务价值链设置，依然不能令管理者高枕无忧，徐工道路机械事业部服务负责人认为,“当一位用户拨打我们的服务电话时，他心里已经存在一种对自己希望得到服务的心理暗示，这就是‘事前期待’。而实际接受完服务后，用户又会在心里对服务做出评价，这就是‘实际评价’。‘事前期待’和‘实际评价’这两个关键性的因素决定着服务品质的好坏。但是，用户的‘事前期待’并不是单纯地对一种东西的渴望，而是一种因人而异的需求。要知道，并不是只要用心地为客户服务了，这样服务就能称之为高品质、能为公司赢得回头客。简单地说，要想提供高品质的服务，得到用户的认可，必须首先把可能给用户带来负面影响的一切因素都化为零。”

实施服务精英工程，实施区域化服务，将服务备件资源前移化，划分服务小区域，与融通服务相结合，将大大缩小服务半径，提高服务及时率。

正因为如此，在徐工道路，有一套独特的服务派遣和测评体系。和很多企业一样，徐工的服务人员统一由集团400呼叫中心派遣，不同之处在于，坐镇呼叫中心的，均是有丰富实战经验的服务人员，其能够在接听用户报修电话的第一时间，对设备情况做出基本判断，极大地提高了派遣的准确性和效率，也增强了服务的预见性。而在服务反馈渠道建设上，除了传统的公司内部信息回访渠道外，徐工道路还引入了第三方监督机制，即集团以不记名方式，定期回访用户，这一旨在提高服务质量，而不涉及具体服务人员的机制，对徐工道路提升服务有效性起到了很关键的作用。此外，徐工道路还采取了关键岗位负责人“出去当客户”的举措，让部门负责人真正做到换位思考，检视服务中存在的问题，“徐工道路要做到的是，为用户提供其所真正需要的服务，而不是企业强加给用户的服务。因此，要想赢得用户，就必须想用户之所想，把用户的期待当做自己服务品质的标准。这才是提高服务质量的原始出发点。”徐工道路机械事业部服务部门负责人如是说。

徐工将视野扩大至服务用户的整个经济系统中

以一套创新的模式与理念，将服务的纵深延展至研发、生产端，将服务的半径扩大化

完胜市场

提及服务，很多人会理所应当地把目光转向企业内的营销、服务部门，认为服务仅仅是这几个部门的事情。比起提供服务，来自于生产、研发部门的员工往往更多地是考虑如何完成对方交给的任务。那么，服务的范围究竟有多大，服务的意义究竟有多重，徐工道路给出了截然不同的答案。

不论是研发部门、设计部门亦或是生产部门，都将公司内部的下游部门作为客户，“这是一种打破边界的做法，服务是无形的，而公司内部的生产职能部门则是提供有形产品、设计的部门，通常意义上认为这二者有截然的区别，但徐工打破了这种界限，让公司内每一个员工都具备高度的服务意识，甚至具备主动降低自身成本的意识。因为我们的目标是一致的——提升服务的价值。”徐工道路机械事业部负责人表示。

服务部组建了呼叫中心，加大服务监督，实现3天内100%信息回访,通过客户关怀满意度显著提高；推进用户走访常态化，3.15客户走访用户800余家，对重点工程、重点用户、重点地区进行主动巡回服务，迅速解决用户问题，取得良好带动效果；对战略合作客户和高端产品，在人员、备件、车辆等方面提供全天候贴身保姆式服务，有效开拓并维护了高端市场；紧扣企业战略需要。在这条冲破边界的道路上，将研发部门前置便是其中重要的一环。当徐工道路拥有中国最宽广的筑养路机械产品线时，向用户提供全系列路面施工解决方案的发展路径便昭然若揭。这也是徐工道路由产品制造商向服务制造商转变的最关键一笔。“实际上，目前，除了人机工程应用和电控系统方面的发展还在稳步推进外，全球路面设备具有变革性的创新几乎已经结束了，想要依靠创新型产品取得难以复制的领先优势几无可能。”徐工道路机械事业部研发中心相关负责人说道。

但是丰富的产品线，给予了徐工另一种破题方式。组建道路机械事业部后，徐工调整了研发中心的设置，除原来的整机研究所外，徐工又增设了施工工艺研究部门。“以前，施工工艺基本是依靠用户在实践中摸索或学术机构的长期研究，一旦施工工艺取得突破，各整机企业再依据施工工艺的突破性进展研发新产品，这使得制造商分外被动。而且，即便能够率先取得施工工艺研究上的突破，很多整机制造商由于企业平台、产品线狭窄，研发实力不足，也难以为用户提供最适合的解决方案。”一位从事路面施工行业多年的业内人士表示。而徐工先行业一步，通过研发人员与用户的实地接触，通过一线服务人员每日上传至系统的施工、设备信息，通过时时追踪国际先进工艺，牢牢掌控用户需求发展方向，真正做到为用户提供最恰当的解决方案。

而徐工道路提出的“大养护”理念，更是其践行解决道路施工及养护方案解决这、服务制造型企业的最佳注脚。2013年，徐工道路机械事业部抓住与江苏省交通厅建立战略合作关系的机遇，以集团为依托，集合铲运机械事业部、起重机械事业部之力，为其提供了一套涵盖路面机械设备，以及小型装载机、随车起重机、高空作业平台等产品的市政养护所需设备。目前，这一配套模式，已被逐步推广到国内多个省份的交通厅。一位无限接近徐工的业内人士表示，“一般而言，能够为用户提供解决方案的制造商，其服务水平就已经达到很高的层次。但徐工道路能够突破路面设备的界限，从整个施工链角度出发，为用户设计和提供解决方案，这不啻为一种突破和创新。”

在中国市场正式结束超高速增长的当下，在时代罗盘的指针悄然由产品指向用户需求的现在，谁还仅仅将服务固化于后市场之内？徐工早已不在只埋首于提升某个服务环节的水平，而是将视野扩大至用户的整个经济系统中，从敏锐挖掘用户需求开始，以一套创新的模式与理念，将服务的纵深延展至研发、生产端，将服务的半径扩大到兄弟单位甚至集团层面。而在这一思维方式下，徐工每一次推出的服务举措，都成为了能够增进用户价值的最佳方式。毋庸置疑，从辉煌历史中走来，给予了徐工道路登顶世界级的底气，以全球观视野寻找下一个20年的商业模式和商业价值观，更赋予了徐工道路消除制约增长的活力与智慧。