如何有效将销售任务分解

对于所有的销售经理来说，月末就是一次煎熬，因为每次到此时，公司领导的电话明显增加，同时老板的火气越来越大，稍不小心就会招致一顿劈头盖脸的痛骂。造成这种情况的原因就是销售任务。

毋庸置疑，在市场竞争如此激烈的情况下，月末即为所有销售人员的关卡，而能否完成销售任务将成为衡量一个业务人员的重要标准。于是在这种强大的压力下，业务人员的实际动作开始逐渐变形，做出这些超常规动作的目的无非只有一个，那就是完成本月任务。

笔者并不否认这些招数的有效性，但也坚定地认为，这种方式并不是销售的本质。这种业务人员的行为无可厚非，但其中企业对于销售目标的盲目认知和粗放式的销售把控也有不可推卸的责任。因此，笔者从销售任务如何有效地分解入手来与读者一起探讨关于如何能有效实现营销管控这一具有现实意义的营销课题。

传统销售任务分解的误区

销售任务采用由上而下的任务下达方式

显然，这种方式简单有效，但这看似“简单有效”的背后却隐藏着很大的风险。比如，2008年年末，突如其来的金融风暴使得国内的对外贸易型企业瞬间面临一场销售的灾难，倘若仍沿袭以前的计划任务量下达销售任务，不仅仅是一线的业务员完不成任务，产生动摇，对市场失去信心，同时也将为企业生产带来巨大的灾难，形成大量的库存，影响企业现金流的正常运转。

销售任务过于随意性

这种情况大都发生在一些规模较小或刚进入市场没有经营经验的企业中。这些企业没有历史数据，也缺乏对竞争对手的行为预测，更缺乏对市场的容量的认知，于是销售任务的下达就完全变成了一种凭感觉式的随意决策。强大的压力使得业务员倍感吃力，而实际上，这些业务员往往都是非常优秀的，只不过因销售目标的盲目性而导致该任务成了“绝对不可能完成的任务”，最终直接导致优秀的业务人员纷纷流失。

销售任务的分解缺乏针对性

某些企业在具体分解过程中，单纯地采用业务量按区域分配的模式，与公司的区域销售战略脱节，导致下面员工的行为都是“跑马圈地”式的区域扫荡，很少有人能沉下心来对市场分析研究并进行有针对性的开发；很少有人进行市场的培育，大都是“涸泽而渔”；也很少有人为公司建立基地市场作打算。

销售任务的分解没有考虑到公司的产品战略和盈利状况

因为销售员都属于经济人，他们的所有行为都是在公司指挥体系下运作的。这种情况背后隐藏的逻辑就是只要能卖出去就算完成任务，而能卖出去最有效的办法就是低价倾销策略。因此，业务员不断抱怨公司定价太高，缺乏市场竞争力，为了加强竞争和市场销量，公司就不断降价，逐渐削弱了获利空间，降低了企业持续竞争的能力。

销售任务不是一个冷冰冰的销售数字，而是一个需要去执行和实现的目标。那么，在这个过程中，有效地过程跟进和调整，督导团队成员不断向销售目标靠拢并最终达成，以防临近月末才出现上下都紧张的情况。

在现实操作过程中，很多企业都将销售的结果作为最终考核，忽视了结果的经验提炼和教训总结。对于销售经理来说，月末最重要的事情就是对本月初下达的销售任务计划给予考核和评价。如果到达预期目标，固然欣喜，但若没有完成任务，则一定要有总结性的报告，将成功的经验提炼出来，将失败的教训总结出来，然后在团队中推广学习和制度约束。

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销售任务分解的步骤和要点

针对上述问题，为了更加针对性地实现销售目标，笔者结合多年的实战经验，将销售任务的分解动作要领阐述如下。

第一步：依据营销战略定位确定销售任务结构

销售领域始终有两个核心主题，一个是市场扩张所需要的销售规模，二是要有利润足以支撑企业持续扩张的管理成本。这两个主题始终纠缠在一起，不同时期是有不同需求的。若企业处于高速增长期，则规模的扩张是主要的，若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的，销售任务的制定就要根据企业战略需要进行针对性的销售结构调整，调整的重要指标有如下两点。

销售品项要有比例性规划。品项的调整是要根据产品的战斗机型产品、规模型产品、利润型产品、形象型产品分类，要通过产品组合的方式形成具体的产品结构套餐。既保障销售的规模，又保证企业的利润空间，不至于成为“搬运工”的尴尬局面。

销售区域要有针对性。该指标主要考虑的是因市场占有率和质地容量的差异，企业在不同的区域面临着不同的市场状况，为了强调企业资源配置的精准性和有效性，要结合市场的质地分配不同的销售任务。

第二步：当月销售任务指标计划值的确定

销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，企业计划中心若要下达销售计划，除了月度指标计划外，还将不得不考虑另外3个因素。其一，近3年内历史同期的销售数据；其二，行业的年度增长率；其三，同行业内标杆企业的增长速度。综合这4个因素，销售计划中心要形成一个客观的评价，最终在月末形成一个初步的销售计划指标。参考工具如表1所示。

通过这些系数指标的对比分析，销售计划部在每个月末都要将该值确定，当然参考系数部分要根据企业实际情况和行业特点作为参考，及时调整，然后进行下一步操作。

第三步：销售计划的下达和认同

前面已经提到，销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，接着由下而上意见反馈。此时有3个要点需要注意。

第一，下属大都会拼命反映任务量高，此时领导要懂得权衡利弊，客观分析。

第二，销售计划沟通过程中上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客户状况，共同拟定可以完成的销售任务值。

第三，要让销售人员签署“军令状”，切忌采用口头承诺的形式。让业务人员对销售任务进行背书。

双方确认销售任务后，该任务是通过业务人员和销售经理共同商议后决定的，因此在执行的过程中有很强的针对性和指导意义，保证了数字的客观和可执行性。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经由上而下，再由下而上两个流程，彼此都确认后，形成正式销售计划指标下发到销售单位。需要注意的是，在销售任务分解的过程中，产品品项要求尽量要分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。另外，有两个要点需要销售经理注意。一是销售任务要分解到人，二是销售任务要分解到区域中每一个终端点。当然倘若公司有电子系统支撑，也可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去，若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：销售费用的明确和资源的支持

销售任务分解的同时，紧随其后需要解决的是与该销售任务相对应的销售费用。很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视销售费用任务的下达，该指标倘若不明确，容易造成3个不利影响：首先，为了完成销售额指标，而不得不投入大量的市场费用支撑，使得公司利润下降；其次，销售费可能控制较为死板，单纯和销量挂钩，这样极易造成该培育的市场没有培育，该投入建设的市场得不到正常的发展机会，造成区域市场的疲软乏力；最后，因该部分费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性的投入，未能发挥最大的价值。为了解决这3个问题，笔者建议企业在销售任务下达的同时，也要将费用指标下达，并通知业务人员，不宜采用单纯的销售比例配额的方式。公司销售总部和区域分公司之间，区域公司与业务员之间要有二级费用指标利用申请、批复、核查的管控机制。这样将能保证企业的销售费用投入点精准，以最少的投入产生最大的效益。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

任务分解是整个销售环节的一个关键点，要想使该关键点发挥应有的作用，不能只是采用月初下达任务，月末以结果评价的简单管理方式，市场的机会只有一次，因此，笔者建议要确保分解后的销售任务能有效落地，在过程中的督导和把控也是至关重要的两个环节。督导是为了指导下属按照工作计划实施，对于有困难或者意料外的事情要及时听取下属汇报并给予指导性意见，协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。业务人员日常行为管控机制包含业务人员的日计划、日行程安排、日费用支出、日客户拜访、拜访客户信息反馈的机制和流程。周例会述职和经理点评指导既是为督促业务员努力拼搏，也为了实现团队共同成长的理念，如遇到问题，在团队的协助下，解决问题，共同成长。

第七步：月末总结考核，绩效激励

对于销售人员来说月末是关口，月末时，有的焦虑异常，扼腕叹息；有的意气风发，盆满钵溢，往往是冰火两重天。因此，有效地制定切实可行的激励政策和惩罚措施都是很有必要的，制定这个“游戏规则”，那么奖罚将有理有据，实现管理上公平，但更重要的是事实上的激励，优秀者更优秀，落后者得以督促提升。

上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节。当然，销售任务分解不过是整个销售管控机制的一个重要环节，针对营销管控体系而言，仍有很多问题需要考虑。（和君咨询集团合伙人 资深咨询师 高春利）