跨区域跨品牌代理与单一品牌代理的博弈

【第一工程机械网 独家报道】跨区域、跨品牌代理，是一个非常敏感的话题，但也是众商家必须正视的话题，随着代理商为了扩大企业规模，提高市场的竞争力，他们都在进行着不同的探索和尝试，如：尝试跨地区、跨品牌的代理。在这个过程当中，代理商和制造商的经营理念或多或少会发生一些冲撞，代理商是应该代理一种品牌，保持对品牌的忠诚度？还是应该尝试跨区域、跨品牌代理？同时，代理商做大做强是否有更好的途径？

围绕这些焦点问题，在10月26日的中国工程机械第十届营销高峰论坛暨2012中国工程机械代理商年会上，400余工程机械行业制造商与代理商齐聚一堂，共同探讨低迷市场之下，什么样的选择、什么样的措施才是双方共赢之举。

巅峰对话:工程机械制造业战略转型与思考

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跨区域跨品牌代理VS单一品牌代理

沃尔沃建筑设备（中国）有限公司中国区总裁罗东认为一个代理体系最核心的竞争力之一就是品牌！从厂家授权给一个代理商来经营这个品牌开始，这个“品牌”就是代理商和厂家之间一个重要的联系纽带，所以代理商对这个品牌的忠诚和认知度，是非常重要的。正因为如此，沃尔沃对代理商的集中度是明确要求。如果沃尔沃在代理商的集中度不能达到要求，我们就不能接受这个代理商长期做我们的业务。

以柳工和一位合作12年的山东代理商为例，广西柳工机械股份有限公司副董事长曾光安表明了代理商面临转折时期应该如何抉择的观点。从柳工的情况来看，曾光安认为选择一个优质的品牌，可以足够支撑代理商的事业发展。针对跨区域这个问题，柳工支持代理商做大做强，在同一个品牌下面，代理商可以跨区域发展，甚至可以跨国际的发展。但是，在一般情况下，柳工不支持多品牌发展，特别是在同一区域下面多品牌发展。

徐工集团工程机械股份有限公司副总裁孙建忠赞同罗总和曾总的一些想法，但同时，也提出了他自己的观点：“徐工希望代理商能够和目标的主机企业形成长期的战略合作，进行专业化销售。品牌要专业化，区域也要专业化。”另外，孙建忠认为所谓的跨区域，应该是在主机企业整体策划之下，不受我们现在的行政区域的限制的一种跨区域销售。但是徐工并不赞同跨区域串货。

中联重科股份有限公司副总裁兼营销总公司总经理郭学红也表明了态度：“应该说对这个问题，对中联重科来讲不是一个很重要的问题，我基本赞同三位老总的意见，但是我个人的态度，能容忍，不支持。”

“代理商和主机厂本身应该是一种唇齿相依的关系。” 中国工程机械工业协会会长祁俊如是说。“站在代理商的角度，我认为代理外资品牌的代理商相对来说日子比代理国产品牌的日子好过，因为外资品牌管理相对规范；作为主机厂，应该从领导到基层员工都摆正心态，代理商是厂商的左膀右臂，大大降低了主机厂销售成本，是帮助把集团做强的一个核心部门。在当前这种市场低迷的情况下，主机厂和代理商应该拧成一股劲来共度难关。首先，主机厂要帮助代理商提高风险管控意识，在代理商的资金链上和应收帐款的把控上给代理商提供帮助，同时在资金周转上给予支持，调整回款日期和回款周期。就目前的情况而言，大代理商做得比较好的，用户的违约率基本上把控在7%—8%。但是平均下来，行业违约率平均在25%—30%左右，在现在这种情况下，主机厂也应该和代理商共建售后服务，代理商的个人魅力，包括公司对外的形象和信誉，也是对主机厂是无形的帮助。”

另外在跨品牌和跨区域方面，祁俊认为主机厂不希望代理商跨品牌。对代理商来讲，做经营的话，先是卖产品，发展到高级阶段，就是卖品牌。那么当主机厂把金子品牌交给代理商，又不收取费用，那么代理商就应该对这一品牌有足够的忠诚度。但是，站在小的代理商角度来说，一些小的品牌不足以应付代理商的成本支出，那么代理商可能就有一些要跨品牌代理，或者跨区域的代理。在这种情况下，代理商和主机厂要有一个很好的沟通，“我同意刚才郭总的观点，能容忍，不支持。”祁俊说，“所以我希望代理商和主机厂，特别是在现在，我们更应该同心同德，从主机厂的角度，一定要把代理商作为自家人对待。”

市场不景气的环境下，主机制造商应如何和代理商共度难关

回首过去，代理商和制造商可以说携手并进，打造了中国工程机械行业的黄金十年，在这个过程当中，双方初步有摩擦，但是更多的是合作和共赢。那么面临目前这样一个市场低迷期，我们就更加应该携起手来，因为它是一个唇齿相依的关系。在市场不景气的环境下，什么样的举措能帮助主机制造商和代理商共度难关？制造企业为代理商在这样一个市场低迷期，都做了哪些举措，是否能给代理商一些信心？

罗东认为，后市场本来是一个常年的工作，但是在危急时刻提有一个好处，大家在压力下学的最快。从沃尔沃的角度，在目前这个阶段，是发力来支持代理商建立后市场的，比如说段总的通冠集团西安的大修中心，里面的设备是由沃尔沃投入给代理商使用的，就是我们支持代理商建立这样的中心。因为设备只是一部分，最核心的是维修的流程，包括标准，包括检验的方式、检验的标准，还有一些再生件，就是成本有竞争力的零件的供应，在这些方面，我们都给代理商相应的保护，帮助他们建立一个更强的后市场能力。

现在企业的竞争是价值链与价值链的竞争，比如说核心供应商，包括制造商、代理商，到关键供货，区域就是一个群体和另外一个群体的竞争。面对这些不可忽视的竞争，曾光安认为柳工代理商和制造商是一个整体，大家共度难关。柳工在过去两年内发展了一个代理商能力提升计划，这个能力提升计划将实施五年时间。包括去年，柳工投入1.2亿，开发了实施效果很好的代理商DMS信息管理系统。这个系统覆盖了从销售、配件、服务、财务、会计、人力资源，代理商运营的大概十个方面。原来繁杂的配件、服务都得到了规范的、统一的技术支持，效率非常高。这一点可以在未来几年极大提升柳工代理商的管理能力和运营效率。

另外，面对当前长达十几个月的慢周期，大家都心急如火，备受煎熬，柳工主要在几个方面做了一些工作：第一个就是调整库存；第二，面对可能少量挖掘机代理商存在一些风险，柳工营销部门、开发部会共同去通过产品方案解决问题。第三，通过研讨会和培训具体帮助代理商改善盈利水平。柳工近期做了一个新的方案，来改善代理商的盈利水平。按照这样做，可能今年会有一些返利。虽然柳工今年的盈利下降也很大，马上可以看到我们第三季度的近况，但是柳工的每一份盈利都是非常真实的，从代理商情况来说，我们整个现金流的保证是非常好的。更重要的是柳工给代理商信心。所以从整体上来讲，这个时候艰难的时候，是代理商和制造商双向的支持。