【第一工程机械网 独家报道】10月25-27日，以“转型期的应对与发展”为主题的“中国工程机械第十届营销高峰论坛暨2012中国工程机械代理商年会”开启。中国工程机械工业协会会长祁俊、沃尔沃建筑设备（中国）有限公司中国区总裁罗东、广西柳工机械股份有限公司副董事长、总裁曾光安、徐工集团工程机械股份有限公司副总裁孙建忠、中联重科股份有限公司副总裁兼营销总公司总经理郭学红等五位嘉宾齐聚一堂，围绕“调控”、“数字”、“极地科考”、“逆市布局”、“代理制”、“转型升级”等六大关键词展开激烈讨论，共同解读营销变革，探索升级发展之路。
巅峰对话:工程机械制造业战略转型与思考
调控
主持人：关于调控，祁会长是最有发言权的，请给我们具体讲一讲。
祁俊：调控这两个字，实际上是政府的事，对我们行业来讲，我们是一种被动的调控，因为我们国家今年主要关键词是稳中求进，那么在这种情况下，我同意行业同仁的一个观点，就是说高速增长这么长时间以后，应该到一个平稳增长和理性增长的一个过程中，我想这个是说我们所面对的整个的大形势。大家都知道，因为对四万亿有争议，温总理在达沃斯论坛上有一个发言，他讲到“我继续认为四万亿是正确的，是对金融有帮助的。”在这个大的前提下，从国家来讲，现在把GDP调到7.5左右，在这个范围内，势必对我们行业的整体工作、行业销售是有影响的。
但是，比如说今年1—9月份咱们行业推土机、挖掘机、工业车等九大产品平均算下来的整体下滑是23.5%，这个原因一个有国家现在大政策在调控的影响，另外一个很重要的原因，是我们在座的包括我们主要的行业同仁，我们前几年对市场的盲目透支。这个我觉得是我们在座的行业同仁应该反思的，我们应该在“调控”这个大概念下面想的东西。其实尽管从下半年国家采取一些经济上的稳中求进的一些措施，但是我们行业对这个感觉不明显，为什么感觉不明显呢？就是说我们透支出去的市场要我们自己来消化，那么我们会比整个调控的措施下面要会滞后很长一段时间。这是我个人的一些看法。#d1cm#page#
180、20、10
主持人：请罗总来看属于您的关键词，三个数字，180、20和10。
罗东：这三个数字是沃尔沃集团三个重要的发展阶段，180年是沃尔沃的历史，一个企业存续经营180年，中间是非常不容易，有很多的发展变化。另外，大家可能也注意到，我们是讲存续经营，存续，也是胜者为王的概念。经过这180年的历史，沃尔沃成长成为今天瑞典最大的企业，营业额超过3千亿人民币，我们建筑设备也是从180年前一个小作坊发展成为今天按欧洲的耶鲁布克统计，是全球第三的建筑设备制造商，有650亿瑞典科朗的营业额。这个历程中，在20年以前，沃尔沃是一个基于北欧和以欧洲为拓展市场的一个国际化的公司，但是在10年这个节点上，沃尔沃决定要成为一个全球化的公司。
20年以前，沃尔沃有一个词叫康采恩，是什么意思呢？是基于比较小的地域做全，当时，沃尔沃除了有商用车，工程机械、乘用车，另外食品饮料，业务的范围很广。但是它有一定的优点，第一他增长规模；第二，它在当地利用自己的市场优势。但是，发现随着全球市场的发展，它不能在自己参与的所有领域里建立全球化的竞争力，所以它做了一个重要的蜕变，就是把自己从一个地区的全面的制造商，变成了全球化的专业的制造商。所以，今天沃尔沃主要是乘用车和工程机械两大重要的板块，它自己的核心竞争力就是移动车辆的传动链，发动机、变速箱。
10年以前，沃尔沃决定退出B2C的生意，就是有所为有所不为，也是它成长过程中非常重要的一个步骤。在当时，可以说当时的首席执行官是顶着民族罪人的帽子，把沃尔沃的乘用车卖给了福特，当时的售价是63亿美元，大家知道，非常知名的吉利收购沃尔沃乘用车的故事，收购价格是18亿美元，在中间8年里面，福特是没有一年盈利的。我们前任首席执行官说过一句话，他说没有一种生意是沃尔沃必须做的，只有创造高回报我们才必须做。
这三个数字对沃尔沃的意义很重大，因为他有180年的历史，在20年的时候，他是一个康采恩的方式运作，在10年的时候，他成为一个完全国际化的公司，设计和体提供全球需求的产品。#d1cm#page#
极地科考
主持人：我们看看曾总您的关键词：极地科考。
曾光安：我们在今年8月份和中国极地研究中心签订极地科考的战略协议，极地科考有两个词最形象，一个是品质，一个是责任。四年前，极地科考中心南极考察一共是设三个站，三个站点大量的使用机械设备，包括零部件的管理、服务等等。全中国找遍了，最后找到我们一个高级技师，颜炜，这个同志在南极待了一年半，545天，成为南极科考中心最优秀的员工，受到国家极地和海洋局的高度赞扬。极地人说，这个柳工人的品质了不起，他的品质体现在哪？
第一，我们所有机械设备维修，他一个人干，庞大的配件库的盘点、清点、日常维护，他一个人干，机械的驾驶，他又一个人干，他说柳工人的品质。另外，就是柳工设备。因为我们在12年前，我们柳工成为全球工程设备第一个海拔4千米以上的工程设备的发明人，现在最高的可以达到海拔5500米以上，海拔和极地的极寒和环境有关，所以我们在南极的工作应该说也体现了低温的、长时间的不确定的气候下的工作。所以极地合作体现出了我们柳工人和我们柳工技术的品质。
第二，我认为也可以体现出我们柳工这么多年来的企业经营文化的品质。我们知道，过去工程机械十年，在高速发展的时候，我们柳工经常赶不上趟，速度赶不上。也有几次比较低迷的时期，长达15、16个月的持续的低迷，这个时候，我们柳工人，包括我们来柳工的代理人，都表现出了相似的品质，就是在市场的高速增长和低迷的时候，依然都能够保持这么一个长期的战略性的品质，依然能够始终坚持我们企业、我们做人的核心的价值观，我认为，这个是我们品质的最核心的部分。
最后一个是责任。柳工和极地中心的合作，是没有任何盈利性质的合作，它纯粹是我们柳工人对国家的一种责任。大家知道，我们中国在很多科学技术方面，我们是落后于西方国家，也落后的比较远。极地科考是我们国家和太平洋的研究是非常相似的两项核心的研究，我们柳工人能够在这么一个工作中能够把我们的设备、我们的人员输送到极地去，做我们作为一个企业应该为我们国家所做的事情，我想这就是我们柳工人所尽的一份责任。那么这个责任也是我们柳工在行业发展过程中，这也是我们柳工在过去的十几年来，我们能够在装载机行业始终引领着我们这个小行业的发展、壮大，走向全球。今天，中国的装载机行业已经在全国除中国以外的市场，已经高达30%的市场，这一年，我们工程界任何其他的品牌和装备业其他任何行业都是无法实现的，这也是我们柳工的一个社会责任。#d1cm#page#
逆势布局
主持人：我们来看孙总的关键词，逆势布局，请您解读一下。
孙建忠：谈逆势布局，我想到今年6月25日徐工集团四大制造基地同时竣工，实际上这也是我们徐工实现“十二五”战略目标的重要布局，实际上这个布局早在2010年就开始规划，2012竣工投产。
和以往的简单的产能提升不同的，徐工的定位是针对于我们的技术改造，一是通过我们新基地的投入，使我们的工艺保证能力、制造保证能力和管控能力有一个跨越和提升，就是在我们基地定位上和过去不同的。这是对我们整个行业来讲也是可以借鉴的，我们在目前市场回归理性的前提下，如何去转型去升级。当然，我们更强调的是升级这个概念，也是借助制造基地，徐工集团也是想在过去市场的高峰期追求速度和规模向追求质量、效率、效益真正转型和跨越。
所以说，我觉得在目前的这个前提下，四大基地的投入对徐工来讲意义重大，也是一个标志性的时间点，对我们整个行业来讲，我感觉到也有很强的借鉴意义。也就是说在目前市场低迷的市场需求环境下，我们如何实现我们产品的升级，产业的升级，实现更良性的、更好的竞争，同时，加快走出去的步伐，参与国际化的竞争，在世界这个大舞台上展示我们中国制造的力量。#d1cm#page#
代理制
主持人：我们来看下一个关键词，代理制，郭总，您来解读一下。
郭学红：大家都知道，中联重科目前主要销售模式还是直销为主，但是代理制还是中联重科长期的发展方向，包括我们在已有的产品线已经开始尝试了。根据不同的发展阶段，不同的市场形势，我们采取了不同的策略。我们现在是两大板块在做代理商，一个是我们的工程起重机这一块，从2005年开始全面转入代理制，到2011年年底实现了整个代理体系的完成。这个里面也是有一部分是我们原来的直销团队转化的代理制，但是这种代理商是经过我们一段时间的培育、培养，把他打造成和我们其他代理商一模一样的模式。
第二个板块是我们的土方机械，中联重科基于土方机械比较晚，特别是挖掘机，但是从一开始，我们就完全定位走渠道模式，发展代理商，经过两年的布局、调整，我们很快建立了全国的土方机械的代理商。但是，不同的时期我们会有所变化，比如说今年，为了应对从去年开始的整个工程机械行业的下滑的态势，特别是我们挖掘机同比销售幅度下滑相当大，我们在去年底做今年的规划和计划安排的时候，对土方机械我们提出一个聚焦战略，我们以我们的生产基地为主，聚焦在西部，包括西偏北、西北、西南区域，一部分仍然是采用代理制，强化和代理商相互之间的互动、合作和支持，在这一块依靠我们的代理商去聚焦，去打好这个攻坚战。同时有一些地区，由于代理商的能力和实力，跟我们的要求还有一些差别，我们加入我们的直销元素，我们的直销团队进入这个区域，在这个地区，我们自己或者和代理商携手开拓这个市场。通过聚焦战略的调整，在今年整个我们挖掘机行业同比下滑相当大的背景下，今年我们的挖掘机应该说是增长。当然，我们的基础消费是比较小的。但是在这个背景下，我们的增长幅度是相当大的，这就是我们聚焦战略的成功。
当然，中联重科始终把代理制的发展作为我们一个发展的方向，作为就像我们张董事长说的，代理制是中联重科长期要追求的一个发展方向，我们一定会根据不同的时期，不同的产品，做出我们的选择，能够更加适应这个市场，更加适应我们的客户。同时，我们跟已有的代理商形成一种真正的战略合作伙伴关系，携手并进，真正实现共赢。特别是在目前市场形势大家普遍感到比较严峻的情况下，作为制造商，我们一定也会和我们的代理商互相之间能够有更多的协调，给他们更多的鼓励和支持，共同去应对市场下滑的不利局面，为今后的发展打下基础，积蓄能量。#d1cm#page#
转型升级
主持人：我想请教各位的是，大家对这样一个转型之说有怎么样的解读？是否认为存在着转型机遇期？面对这样一个转型，我们的企业应该如何应对？这个问题我想能不能先请孙总来解答。
孙建忠：根据目前国家的一些大的政策和导向，叫转型升级，我认为对于工程机械行业来讲，实际上也存在着这个概念，但是，这是有一个前提的，每一个企业都有自己的一些战略定位，有自己的一些战略目标，如何去定位，如何去实现它，这个是很关键的。
我所理解的就是转型升级，是针对我们主机制造企业，在专注于工程机械的前提下，如何实现升级。在应对方面，我觉得我们目前虽然大的需求形式不是特别好，但是我们也存在很多机遇，从我们自身调整的角度去理解，比如说我们的产品结构，我们更多的是追求量大面广，可能是技术含量不太高的，但是还有很多高精尖的设备需要我们创新或者研发研制，如果考虑在高精尖的方面替代依靠，这是一个巨大的市场。还有很多关键的零部件，我们还是依赖于进口，这个我们作为主机制造企业和零部件制造企业，如何替代进口，值得思考。
另外，在整个产业升级上，我们过去更多的追求速度和规模，追求有和无，更多的是追求有，但是现在，在市场需求回归理性的时候，如何使我们的产品从高可靠性、高品质、高性能上去突破，提供更好的设备为社会服务。这是我们主机制造企业应该考虑的转型和升级。
主持人：我想问一下罗总，刚才您说到沃尔沃有180年的历史，在这当中一直做一件事情，就是有所为，有所不为，能不能结合沃尔沃的经验，来给我们解读一下目前中国经济、中国的工程机械行业在转型当中企业应该如去应对？
罗东：我很同意刚才郭总讲的，就是说应该做调整升级，但是现在怎么升级？在沃尔沃的历史上，非常强调基于自己的优势和强项来升级，而不是说补短板形式的升级。转型升级，肯定做了很多的不同的选择，比如今天我们沃尔沃建筑设备有三类产品供应，一类是完全自己生产的，一类是由其他供应商生产贴牌的，最后形成我一个比较完整的产业链，另外在某些技术上，我们也跟供应商，或者其他的优势企业形成战略联盟，就是转型升级肯定是有多重的思路。多年的探索中，沃尔沃做了很多不同的尝试，有一些是非常成功，有一些也是在试错的过程中学习。但是有一点他非常清楚，就是作为沃尔沃这样一个企业，他一定是基于自己最优势的地方来升级的，我觉得这个是从沃尔沃的经验里面可以分享的。
主持人：我最后这个问题想请教一下郭总，您觉得在转型期我们的企业应该如何来面对？
郭学红：我的理解是这样的，首先为什么要去转型？我认为，第一，目前工程机械行业很明显的是已经供大与求。第二，就是持续不断的成本上升，包括一些原材料的成本和人力资源的成本，不断的上升。第三，由于宏观形势的变化，我们的市场需求相对比较疲软，同时，还加上我们相对有一些产品还属于低技术含量、低成本、低附加值的产品，如果在这种状况下，企业的发展乃至于生存，会面临着巨大的压力。所以在这种大的背景前提下，所有的企业都可以想到或者提到战略转型。
那么对于战略转型这个问题，中联重科在去年年底我们高管团队开了将近20天的闭门会议，研究的就是企业的短板、长板，所以今年中联重科第二个大的调整已经开始。中联重科第一次大的战略调整是2005年底，我们实行事业部制，按照专业化、股份化、国际化的原则，将剧变的战略完成我们第一次调整。第一次调整的结果，是中联重科的营业收入从40多个亿跑到800多个亿。这一次的调整，我们有三个基本原则，第一，一切以市场为中心；第二，以人才和技术为根本；第三，实行三维取胜团队模式。我们做的重点，也就是三个方面：第一个方面，战略规划和占布局。第二个方面，是创新。包括在我们的技术上面的创新，我们不断的开拓新的产品。第三个方面，对管理上面的控制，成本的降低等等，比如说我们对人力资源的控制，现在我们只有三万左右的员工。
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