中联重科20年纪实：科技产业化与产业科技化

2012年9月28日，中联重科迎来他20岁的生日。20年的发展历程中，“科技产业化”与“产业科技化”一直贯穿其中。作为中国科研院所改革的典范，中联重科真正成功践行了“科技产业化、产业科技化”的真正意义。

一、“科技产业化”让中联重科实现了从无到有、由弱到强的跨越

1985年，建机院被建设部列为科研体制改革试点单位，随着科研体制改革进一步深化，科研院所由计划经济向市场经济转型，科研费、事业费被裁减，皇粮被取消，吃惯了财政拨款的科研人员不得不靠卖图纸或开展“四技服务”过日子。人才大量流失，经费严重不足，全院上下人心惶惶。然而在全国，由长沙建机院技术扶持的企业有上千家，不少企业都发展起来了，并形成了相当规模，为什么拥有人才和科研成果两大优势的建机院却只能靠卖图纸过日子？症结何在？出路又何在？经过艰辛探索，不断深化改革，中联重科走上了科技产业化的征途，发现路越走越宽。在不断深化改革的过程中，中联重科经历了三个阶段。

第一阶段（1985年—1991年）：面向市场，改革起步。

改革伊始，同其他众多的科研院所一样，最早的尝试仅止于科技成果的有偿转让。由于科技成果长期的大量积压，有偿转让的做法使得市场机制在资源配置方面开始发挥巨大作用，科技人员的收入开始明显提高，工作积极性大大增强，科研也开始注重跟市场相结合。但是，随着改革的不断深入，一些矛盾开始凸显出来：首先是科技成果的有偿转让强化了人们急功近利的心理倾向。大家过分追求技术转让所获得的眼前利益，对一些短平快的项目趋之若鹜，而投入大、周期长的高难课题则无人问津。以至高新技术成果愈来愈少，科研后劲明显不足；其次是小单位的技术经济承包慢慢开始出现各自为政的局面，无论是资金使用、收入分配，还是经营管理、市场决策，都出现了严重失控。院的整体实力日趋下降。改革使人们陷入了困惑之中。

第二阶段（1992年—1996年）：科技产业化，改革天地宽。

面对出现的问题，经过反复思考，认真总结。发现主要的原因，一是科研院所的传统体制已无法适应市场经济形势的要求；二是科研与市场之间缺乏一座理想的产业化桥梁。致使很多的高新技术成果无法真正迅速有效地转化为生产力，从而产生效益去支持科研再投入。因此要发展就必须寻求体制上的创新，必须走科技产业化之路，使科研、开发、生产和经营以一种市场机制紧密结合在一起。因此，决定实行“一院两制”，借助长沙高新区这一发展高新技术产业的最佳舞台，入区成立院属产业实体——中联建设机械产业公司，以此成为全院科研体制改革的新机制“孵化器”。

中联公司成立后，即以一种全新的机制，依托建机院雄厚的科技实力，很快开发出了适销对路的产品——混凝土输送泵。当年创产值400万元，实现利税230万元。

中联公司锋芒初试，使其在科研体制改革中找到了突破口。确定将建机院改革发展的方向定位为：通过对建机院推行企业化管理和产业化发展的运作思路，不断增强其活力和实力，引领行业科技进步，重新构筑自己在建机行业科研开发投入的主体地位。于是，中联很快对院里的有关机构进行调整，建立了中联公司自己的科技开发队伍和生产基地。在以后的几年中，随着中联公司的不断成长壮大，又逐步地将建机院的相关研究所（室）成建制地划归公司管理，使其成为中联公司下属各相应子公司的科研开发中心。

由于改革的方向正确，产品市场切入准确，中联公司一年一个台阶。1996年，完成产值1.2亿元，实现利税4200万元。公司发展了，对科研的投入也加大了。科技人员走出了仅靠卖图纸赚小钱的窘境，开始全力投入对高新水平课题的研究。很快地，一大批技术先进、适应市场需要的科研成果源源问世。中联走上了良性循环的发展轨道。

随着中联公司的进一步发展，在经历了从大院办小公司，到小院办大公司，再到强公司办小院的历程后，新的问题又开始出现了。其中最主要的就是，作为传统的科研机构，建机院在人事、分配等体制上存在的许多不适应市场经济形势的弊端并未因“一院两制”的管理体制而从根本上消除对中联公司的束缚。而且，随着建机院的机构和人员越来越多地并入中联公司，上述消极影响越来越大。中联公司这个高科技企业面临着重陷传统国有企业困境的危机。

第三阶段（1997年至今）：建立现代企业制度，构筑超常发展平台。

针对第二阶段改革中出现的矛盾，分析认为深层次的矛盾在于没有建立科学的现代企业制度。而建立现代企业制度，核心的问题就是要改革产权关系结构。用产权关系将国家、研究院和职工的利益紧密联系在一起，使职工真正成为企业的主人。于是，明确提出：“在建机院实行科研体制改革过程中，不能一方面少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，另一方面多了一个传统的国有企业。而应将建机院由一个科研事业单位转制为股份制企业的新型科技型企业。”从1997年开始，经过两年的前期运作，到1999年正式全面完成对中联公司的产权结构改革，将其改制为由建机院控股的、足以体现职工权益的股份制科技型企业——长沙中联重工科技发展股份有限公司，完善了法人治理机构的建设。至此，中联重科在科研体制改革道路上又迈出了新的一步。

二、“产业科技化”让中联重科正实现着由强到大、产业报国的梦想

“不益其厚而张其广者毁，不广其基而增其高者覆”。在“企业要做大做强”的习惯性口号中，中联在冷静地思考一个问题，“企业是先做大好还是先做强好”？中联的理解是先做强后做大，又强又大才是企业追求的最终目标。一味追求空心化规模、泡沫化产值，大而空的企业是经受不了风浪的；有实力而无创业激情，抱守教条不放的企业也是无所作为的，也终将在快鱼吃慢鱼的游戏中，成为被猎食的对象。

建机院建院40多年来，先后完成国家重大科研课题643项（其中荣获国家、部省级科技成果奖132项），获授专利137项，负责制（修）订国家行业标准79项。平均每年经行业市场转化所创造的经济效益超过200亿元。行业技术覆盖率超过75%，为推动行业科技进步作出了巨大贡献。中联重科也已经从当年的7名员工、50万元借款发展为今天的年产值过4亿元、净利润过亿元、员工逾千人的规模。但我们认为，单纯地从一个科研院所、一个企业来看，这些数字可能可以说明我们已经是一个很强的院所和企业了，但对于一个国家、一个行业来说，这显然是微不足道的。长沙建机院作为全国惟一的一所集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，理应在提升整个行业的科技水平上作出自己应有的贡献，承担起自己应有的责任。中国不只拥有世界最大的建设机械市场，还应有实力雄厚的建设机械产业和驰名世界的产品，更应有世界一流的建设机械科研开发机构。为此，我们适时地提出了打造“产业科技化”平台的发展思路，就是要通过中联重科的低成本快速扩张，优化产业资源配置，超常规地迅速壮大企业实力。进而以其高新技术科研开发的优势力量，大规模、大手笔、高起点地推进建机产业的行业科技进步，提升传统建筑工程机械行业的科技含量，实现整个产业的科技化，振兴民族建机工业。

为做大企业规模，我们将实施三根纽带的战略：通过技术、市场和资本三根纽带，联结国内建机行业骨干企业，按照市场机制，组建一个以中联重科为核心、真正具有举足轻重影响的科技产业基地——中国建设机械总公司，实现从科技产业化到产业科技化的战略目标。

为提升企业的档次，打造企业国际品牌，中联将实施三个接轨的战略：通过在发达国家建立科研开发中心和科技信息网络、引进外国高级专家来公司服务等方式，使技术与国际接轨；通过大力拓展国际市场、主动参与国内市场的国际化运作等方式，使市场与国际接轨；通过对境外企业的兼并收购、寻求国际品牌的企业间合作等方式，实现资本与国际接轨，将中联重工科技发展股份有限公司发展成一个跨行业、跨国界的现代化高新技术产业集团。2001年11月，中联重科成功收购英国保路捷公司，这是入世以后中国上市公司首次收购国际知名企业，从而使我国系统非开挖技术水平进程至少提前20年。