三一国际化：站到德国普茨迈斯特的肩膀上

国际化，令多少优秀的中国企业折戟沙场。而今在国内市场取得第一的三一，如何唱就这首国际歌？

国际歌，强音开唱

2012年4月初，在三一重工收购德国普茨迈斯特两个月之后，位于长沙的三一总部仍沉浸在喜悦之中。被长沙人艳羡的三一员工，因这笔海外收购而在亲友面前更有面子。“三一成了国际化大公司”，这比“在外企工作更光彩，我们的干劲更足了”。一位员工这样告诉记者。

不过，在创始人梁稳根的考量中，收购当然不是为了赚面子，而是直接与三一集团的长远战略目标紧密相连。在梁看来，如果没有国际化，三一最多就是个大一点的个体户而已。在三一集团的中期规划中，2012年要实现销售1000亿元的目标，而2015年海外市场要占到30%左右——此前三一的海外销量仅占总量约5%，严格来讲三一还不是一个国际级公司。而年初收购德国“大象”让三一人看到了希望。

战略决定企业存亡。三一的高层们将国际化看作是一场非打不可的硬仗，并把它称为继1989年初创、2003年上市之后的第三次创业。在海外一向注重内生性增长的三一，为何此次快速出手？国际化使多少中国优秀企业梦断他乡，三一的海外战略能出奇制胜吗？

站到德国“大象”的肩膀上

事实上，三一已经进行了10年的国际化，一直以来，并不顺畅。

数据不会说谎：2007年三一集团销售达到100亿元，2011年更跃升至802亿元，而海外市场的业务表现却一路下行。全球金融危机爆发后，三一重工(微博)的海外业务收入从2008年的34.64亿元下降至2010年的21.31亿元。直至2011年才逆势回升，国际业务实现营业收入34.25亿元，同比增长60.72%。

三一重工总裁向文波对此解释为：2008年危机后，国外需求不畅，而中国工程机械市场增长近年来已超过海外市场。

尽管这一理由有目共睹，但是，投资总不是为了打水漂。从2003年起，三一在全球建立了近170家销售分公司，2006年至2011年，三一重工更是相继在印度、美国、德国、巴西和印度尼西亚投资建设海外产业基地，而直到目前，回报寥寥。

对多年探索的三一来说，此时在海外市场，急需破局之举。

机遇垂怜。一直苦于找不到合适并购对象的三一，终于等来了2011年底普茨迈斯特有意出售的消息，这当然也吸引了包括中联重科、卡特彼勒、小松制作所在内的国内外工程机械行业巨头的目光。

最终，“大象”创始人施莱希特和CEO诺伯特•肖毅在与三一的沟通和参观交流后，颠覆了此前他们对中国世界工厂的印象，落锤三一。

“施莱希特认为，我们两家的合作，‘是一个必然的事件’”。三一集团总裁唐修国自豪地告诉《中外管理》，“在整个过程中，‘大象’CEO诺伯特•肖毅表示只同三一谈判，不跟其他任何人谈判，就是这样。”

其实，对三一而言，收购德国“大象”，还有更深层的战略考量。

在2005年前后，三一集团的国际化已经取得了一些进展，不过是集中在南亚、中东和北非等地，市场占有率尚小。此时，出于战略考虑，董事长梁稳根和三一重工总裁向文波决定把产品出口到欧洲，毕竟欧洲是工程机械的策源地和心脏，其工程机械的市场份额占到全球份额的1/4强。

但是欧洲已经形成了普茨迈斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎立的局面，较之这些竞争对手，三一重工在尖端技术和研发、国际化运营管理经验、对欧洲商业环境的了解等方面仍有不小差距。

但要想实现国际化，欧洲市场必须拿下。因此2008年，三一选择了在工程机械之都——德国建厂。挺进德国和建立新厂的挑战极大，正如三一德国有限公司董事总经理贺东东所言，连招聘都变成了“被应试者面试，长达好几个小时”。消除当地人对中国品牌的偏见更成为最大挑战。

现在，情形已经完全不同了。

“在工程机械行业，三一重工就像一个20岁不到的年轻人，但是相比50多岁的普茨迈斯特，三一重工缺乏丰富的经验、全球化品牌影响力、高品质和领先技术的长期积累。”向文波说。资料显示，目前普茨迈斯特在美国、巴西、印度、西班牙、俄罗斯、韩国等国家设立了生产基地，在意大利、加拿大、阿根廷、马来西亚等50多个国家设立了营销网点。收购普茨迈斯特等于改变了三一在工程机械竞争格局中的地位。有分析指出，三一重工首起海外收购，将使其海外销售额扩大三倍左右。

“通过此次收购，三一重工毫无争议地拥有或成为了一个世界级品牌。”向文波对此表示。

此次并购案，让三一的国际化进程提速5至10年。#d1cm#page#

战略先行

“企业战略需顺大势而为，注重内生性增长的三一也不会放弃这样好的并购机会。”谈及这次引起行业轰动的最新并购，三一集团总裁唐修国对《中外管理》说。

当然不仅仅是一起并购案这么简单，或许你可以将之理解为三一撬动新战略的起点。

其实，三一历史上的前两次创业，无论是1989年初创还是2003年上市，无不受益于战略抉择的正确性。

1986年，三一前身不过是地处湖南涟源一个小山村的焊接材料厂，靠制造人造金刚石、特种材料等起家。当年虽然利润不菲，但“野心”很大的创始人梁稳根却非常苦恼：同为湖南民企，三一和远大空调又几乎是同时起步，为什么远大一下子就能够做到20亿元，而三一却还不到1亿元？即使把全国的金刚石市场都垄断过来，也只有10亿元。原因就在于三一选择的产业扩张空间有限，再加上涟源所在地域较为偏僻，交通不便，企业经营环境受制约，无法孕育出世界级的企业。

1991年，向文波加入三一团队，他与梁稳根的想法不谋而合，都认为亟需调整战略。经过两年多的调研，又多次召开专家论证会，最后梁稳根同意了向文波的“双进”战略：进入中心城市——长沙；进入大行业——工程机械业。

当年的选址也颇有战略考虑。梁稳根最终决定将三一总部定在当时并不起眼的长沙星沙镇，“这个位置，头顶飞过的飞机能看到，脚下开过的火车能看到，我要让经过这里的每一个人能看到三一。”梁稳根在当年的一次同学聚会上表示。现在星沙镇的长沙市经济技术开发区，因为三一工业城的带动，已发展成一片现代工业基地。而今天回头来看，当年的“双进战略”是三一日后大步向中国工程机械领域迈进的强大支撑力。

接着，上市和股权分置改革又成为三一再创业的新起点。一个企业要发展壮大，必须要有强大的资本市场、更多的资金支持，而上市是一个上佳的途径，甚至能扭转企业的命运。

壮大的三一开始尝试走上市融资之路。2003年7月3日，在上海证券交易所内，三一重工董事长梁稳根敲响了三一重工挂牌上市的铜锣，三一重工成为工程机械行业第一家民企上市公司。2005年，适逢中国资本市场股权分置改革，当时，市场质疑之声四起，向文波向证监部门明确表态：“三一创建之时，就表达了做出一流贡献的愿望，我们愿做中国证券市场改革的‘试验田’！”2005年6月10日，三一的股改方案——主动提高减持门槛，做出增加两项重要减持条件等承诺被高票通过，三一正式成为“中国股改第一股”。

事实证明，三一股改极大地推动了三一迈上新台阶，到2011年上市8年市值增长38倍，股价上涨十几倍。在2011年英国《金融时报》全球500强排行榜排名中，三一重工的市值首次入围全球500强，位列第431位，成为中国工程机械行业首家，也是中国机械行业第一家进入世界500强的企业。“在某种程度上，市值排名比单纯的销售额排名更能体现企业的竞争力和品牌地位。”三一集团总裁唐修国表示。

经历了重重考验的三一，如今走到了它最重要的节点——国际化。国际化，令多少优秀的中国企业折戟沙场。一直以来，三一坚守“先唱国歌再唱国际歌”。而今在国内市场取得第一位置的三一，如何唱就这首国际歌？

破局之后

继1月底宣布收购德国普茨迈斯特后，三一在海外布局上再次出手。2月28日，三一与国际起重机巨头奥地利帕尔菲格集团成立两家合资公司，合资公司之一——三一帕尔菲格特种车辆装备有限公司位于长沙，投资总额9亿元人民币，注册资本为3亿元人民币。另一家合资公司位于奥地利，投资总额400万欧元，注册资本为200万欧元。两家合资公司，双方均各占50%的股权。

“三一的海外战略，已经有自主建厂、海外并购、成立合资公司三驾马车并行了。”唐修国说。此前的2009年1月，三一斥资1亿欧元，在德国科隆建立欧洲研发中心及机械制造基地，2012年三一又有海外合资、并购两件大事。今后，三一将会有更多的带有Made in Germany， Made in USA，Made in Austria的产品，出现在世界各地。

熟悉三一的人都知道，三一有一套完整的企业文化理念和管理模式。三一是否会将其推广至海外呢？“并非如此，关键是做好本土化。”三一高层对此表示。事实上，三一在德国建厂，遇到更多的是水土不服：对“中国”品牌的不信任、语言障碍、“混血”团队文化差异等等。

“我们收购‘大象’后，基本完整保持原有团队和海外营销渠道，初期仅派少数几个管理人员进入而已。”三一高层对媒体表示。

不过，为避免两个品牌之间的竞争，在海外市场，混凝土泵的销售以“大象”品牌优先。另外，“大象”虽然有完善的全球营销网络，但是产品单一，三一将丰富的产品线配合“大象”的泵车，打包推向全球主要市场，并用高额的激励机制和齐全的产品，促进“大象”营销人员的销售。再有就是，三一利用中国成本制造低廉的优势，将自己的零部件输送给“大象”，以降低成本。

至少看上去，这是个颇为互补的强强联合。一个全球第一加上一个中国第一，两者的优势实现无缝对接。目前，并购后的整合工作都在计划之中，如何将这次收购实现利润最大化，三一高层正在寻找最佳方案。

也许不用对其有太多担忧。“还是要去做，在执行中及时纠正错误，海外战略也一样。”一位高层表示。这也是三一重工“嫉慢如仇”管理机制中的重要一项，三一人有犯错的准备，并迅速地从错误中学习，采取纠正措施。