新业务员的三种“养法”

笔者近期走访挖掘机和装载机市场是，发现代理商困惑最多的问题之一即是“人才”。工程机械行业销售人员流动频繁，企业培养新业务员的成本高、见效慢。同时由于许多代理商找不到合适的培养新业务员的方法，导致新业务员上手慢、流失率高。

相对而言，整机销售业务员岗位是流动性最大的，因为业务员岗位入职门槛低：不需要针对性的专业、不需要较高的学历、不需要特殊的技能，只要有意愿、肯吃苦即可。但业务员入职后成长却比较难，要求其具有较好的沟通能力、抗压能力、学习能力等，这些能力并非通过简单培训就能迅速提高，必须要依赖业务员自身的进取精神，进行针对性培训和不断实践磨练才能提升，因此新业务员的培养比招聘更难，新业务员的“成活率”低。

新业务员的三种“养法”

经过对多家代理商在新业务员培养方面的经验总结，笔者建议企业培养新业务员要学会3种“养法”。

第一，区分能力，不要新老人员一视同仁培养

新业务员入职后，要从组织架构角度明确新业务员的岗位职责要求。很多代理商认为，业务员的岗位职责非常简单，即找客户、卖设备、收款等。因此新业务员到公司对业务流程简要熟悉销售流程后，就开始到市场上销售设备，但事实上新业务员能售出第一台设备是非常困难的。当新业务员长时间卖不出设备，没有奖金，进而缺乏信心，公司也认为此业务员没有业绩不能长时间“白养”的时候，便可能很快一拍两散。新业务员前期卖不出设备最重要的原因是缺乏客户基础、缺少谈单经验。因此，代理商要细分销售流程，从拜访开始一步步推进业务员的成长。例如，优秀的品牌代理商业务员岗位总是分为两类：新业务员和合格业务员。新业务员的职责为：每天完成一定量的拜访、每月完成一定量的意向信息。其考核奖金与拜访量和意向信息量挂钩，而非销量，销量为奖金提取的辅助指标。合格业务员的主要职责是：谈判、指导协助新业务员销售，其考核奖金与销量挂钩。随着新业务员客户量的积累、对客户把握能力的积累和销量的增加，新业务员逐步提升为合格业务员，随之在职责和考核指标上也发生变化。

当新人能力普遍无法达到岗位要求时，应转换思路，从组织架构角度出发，调整岗位要求，而不是一味地强调人的问题，且岗位责任要与其考核匹配。

在岗位职责上就开始区分业务员，实质是对销售能力提升进行阶段细分，与考核目标直接相关，使业务员的能力由易至难的提升，业务员逐步增强自信心。同时，新、老业务员分工完成销售，发挥各自优势，可降低因新业务员谈判能力弱而导致的丢单。

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第二，要“圈养”，不要“散养”

笔者与某代理商老板交流时，其困惑在于：新业务员到公司培训半个月后，单独给其划分区域跑市场，虽然有分公司经理管理，但没多久业务员就“跑了”？目前大部分代理商对新业务员培训结束后将其独自“发配”到新区域，日常电话沟通，每星期到分公司开一次会，了解客户情况，有问题解决问题，没问题继续日常拜访，这种方式的结果往往是新业务员没干多长时间即因为没业绩而辞职或被辞退。

新业务员要“圏养”，不要“散养”。新业务员可以划分单独区域，但不能任其自我成长、“自生自灭”，在一定范围内要有要求、有管理。首先，新业务员要有老业务员“带”，继承以往师傅带徒弟的方式，徒弟从师傅那里学到为人处事、客户交流的经验。其次，对新业务员的管理要细分到天，每天要求其汇报书面工作日志（可以是短信形式），需要管理新业务员每天的行动，监督其可能出现的懒惰行为，更重要的是对其工作状况要给予及时的反馈和指导，使其感受到公司对其业务和自身的关心。新业务员最初3个月工作习惯的培养非常重要，将决定其未来对公司规范性管理的态度。再次，在对新业务员的日常食宿管理中，在条件允许情况下应尽量要求其每天回公司，与公司同事住在一起、吃在一起，使新业务员感受到团队的力量和温暖。进入公司的新同事，归属感比较弱，如果让其孤独地一人在外，长时间缺少关心照顾，又无业绩，流失的可能性更大。

第三，要当小学生培养，不要当大学生培养

教育小学生和大学生的区别是：小学生不仅要讲理论，还要讲方法、讲步骤，要“手把手”地教；而大学生已经掌握了基本实践方法，只要给大学生指导思路，他们就有自我实践和举一反三的能力。因此，针对新业务员，在其还未建立基本销售套路前，要按小学生的方法培养，销售技巧要明确、具体，甚至总结出成功经验和成熟技巧，无论其是否理解都要求照做，在做的过程中理解，在模仿中学习。代理商应组织专人定期收集藏于“民间”的成熟销售经验，将其书面化、固定化，变为可传播和可复制的技巧后再“用之于民”。不要期望新业务员有太多的创造能力，不要给予其太多的发挥空间，只要是公司总结出的成熟技巧，就应强制要求其执行。业务员只有成长到一定阶段，一般来讲，至少拥有两年以上的销售经验，才可能有融会贯通的能力，才可以不强制要求其遵循章法。

也许代理商会质疑，代理商是营利机构而不是义务教育机构，将业务员当小学生教育培养将会非常“累”，投入太大。的确如此，在代理商还没有人才培养意识和系统的培养方法时，大批量培养人员是比较困难的，对人力资源岗位的要求很高。这个问题有一定的历史原因，工程机械行业发展迅速，对一线人员管理培养粗放，公司管理的进步速度远远低于业绩增长速度，尤其是装载机代理商的业绩长期依赖于高级业务员。随着代理商新业务人员的增加，代理商还未建立起有效的人员培养模式，在新人的培养上缺乏成熟素材，缺乏规范的制度流程，缺乏有效的培养经验。但是，随着代理商人员规模的不断扩大，公司要稳健发展，人才培养是不得不做的工作，即使艰难也必须尽快迈出第一步。

招人难、培养人难、留人难，是每个代理商共同面对的问题。虽然难，代理商又不得不面对，如果仅仅抱怨，问题不会自己得到解决。很多代理商都认为，新业务员培养要依赖于不断地培训，这种观念正确，但在执行时还要深入。要从根本上解决问题，要在短期内解决人才短缺的问题，就要追根溯源，从公司销售过程管理的细节出发，在建立有竞争力的激励机制的基础上，调整岗位要求，变通培养方式，从改善自我出发，建立符合企业文化的人才培养模式。

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