中国本土低端品牌收购海外高端品牌应慎重

2012年6月13日，中国企业海外投资与并购峰会召开，会上将集中讨论近些年热火朝天的中国企业海外并购问题。

不久前的5月21日，中国商业地产巨头大连万达集团宣布以26亿美元正式并购全球排名第二的美国AMC影院公司。正式并购完成后，万达集团将以占有全球行业10%左右的市场份额，成为全球规模最大的电影院线运营公司。

此前的2012年5月，光明食品有限公司宣布，根据双方协议，光明食品收购英国著名品牌食品企业Weetabix公司60%股权，此次并购是迄今为止中国食品企业最大一宗海外并购。这标志着光明食品通过具代表性的维他麦品牌进入英国以及全球食品市场。

据了解，光明集团从2010年起大举海外并购，该集团希望通过收购知名国际品牌、开发先进技术，在食品行业建立一个国际领先的全产业链食品集团。

此前光明食品已相继成功收购云南英茂糖业、新西兰信联乳业项目。2011年，光明食品集团以5.3亿澳元收购澳大利亚玛纳食品75%股权。

就在光明食品集团收购维他麦股份的同时，美联储批准了中国工商银行收购美国东亚银行股份的申请。

调查显示，受全球经济复苏影响，中国内地企业对并购活动的意愿大幅提升，相当数量的中国企业在近年有不同程度的跨境收购活动。

这也无外乎国外惊呼：中国要买下世界么？

并购之风汹汹

当下，面对因危机影响下的部分外资企业资产价值缩水，资源价格下行，加之中国政府的强势推动，中国企业的自信心从来没有如此强大过。

2012年初，三一重工以3.24亿欧元收购了德国著名工程机械公司普茨迈斯特90%的股权。广西柳工亦同时斥资3.35亿元人民币收购HSW的工程机械事业部；此前，潍柴集团以3.74亿欧元的价格收购了全球豪华游艇巨头意大利法拉帝集团。

“富起来”的中国企业越来越多地倾向于购买像矿产和石油储备之类的有形资产。当然，除此之外，他们也青睐于以高科技为目标的新兴技术提供商，以及拥有海外研发机构的外国公司，毕竟这些公司所拥有的知识产权、专业知识以及研发设计流程正是中国企业当下所欠缺的。

香港大学中国经济研究中心主任宋敏称，对于中国企业来说，当下的海外并购时机比较好，企业应该大胆地试一试，在风险策略上要主动，不过宋强调，这并不是说鼓励企业要一窝蜂地走出去。

幸福与痛苦同在

2010年，吉利集团完成对福特汽车旗下沃尔沃轿车的收购，当时吉利表示，沃尔沃将保留其瑞典总部以及在瑞典和比利时的生产基地，李书福同意加强沃尔沃在欧美市场的传统地位。

中国民营企业吉利以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。从吉利的角度考虑，利用沃尔沃的高端品牌形象提升自身的品牌形象，是个不错的选择。

这桩婚姻应该说是个相对完美的结合，不过很多人也看到，当中国小伙子娶了瑞典姑娘时，这个瑞典姑娘的一切，都需要被承揽下来，包括她的债务。

不管怎么说，这桩婚事也算是幸福。

但并不是所有的跨国婚姻都能幸福。

比如四川腾中工程机械公司与美国通用旗下的悍马品牌，就最终没能步入教堂。当初，双方犹如外交辞令的表态，让外界认为这桩婚姻绝对是板上钉钉，众多人士只等着喝喜酒，当然，在此之前，很多人没有听说过腾中公司的名字，以至于经常有人误认为其是云南腾冲的公司。

当时，腾中要悍马的品牌，悍马要腾中的投资，双方一拍即合。

但天有不测风云，在各种质疑声中，中国监管部门最终没能批准该案，于是通用汽车公司宣布交易失败。随后，通用汽车声称将关闭悍马品牌。曾经叱咤风云的一代名车，最终在跨国商业并购未果后无奈凋落。

在汽车业的并购案中，这还不是最戏剧性的。

遥想当年，意气风发的上汽意欲入主韩国双龙汽车，但没想到就在签约前五天，双龙工会气势汹汹地要求与上汽签署一份特别协议，包括允许工会参与董事会决策过程，保障雇佣和设备不被转移等条款。

当时的上汽为了拿下双龙，不惜放低姿态，以近乎讨好的形象出现在韩国员工面前——双龙关键岗位员工被赋予极具吸引力的薪酬，凡韩籍员工家里办婚典、丧礼，来自中方的首席副社长都会尽量参加。在员工家人的灵堂前，都按照当地习俗下跪祭拜，做足姿态。

但即便是这样，韩国人仍然没有放下警惕心——在韩国人看来，中国企业惯会转移技术与产能，此举对于依靠公司生存的韩国产业工人来说，无异于过河拆桥。

于是矛盾最终在上汽解聘双龙社长苏镇琯后爆发，苏镇琯被辞退后，第一个电话便是打给工会，让他们组织罢工。其后几年，苏又以“未付退休金补偿”等罪状起诉上汽，双方的各类纠纷如同商业大片一样，让旁观者过足眼瘾。

据说在双龙工厂的车间里，赫然印着“掐住上汽的喉咙，把它赶出去！”#d1cm#page#

道路并不平坦

很明显，并不是当国人提着钱去并购，那些外资企业就会喜笑颜开地将自己拱手奉上。随着时间的推移，越来越多的国家开始通过法律途径约束各类外资并购项目：东道国可能修改法律或调整政策，以尽快摆脱国内政治、经济困境，解决某些特殊矛盾。

香港德勤企业董事乐家宜提醒跃跃欲试的国内企业：在当下的国际情境中，企业走出去必须要注意政治风险、文化管理风险以及法律法规风险。

当前，尽管中国买家被饱受危机困扰的欧洲视为座上宾，但是不同的文化规则与商业规则，依旧是中国企业在欧洲市场上必须面对的拦路虎。有一种怀疑其实很有市场：中国式收购尽管盘活了其濒临财务危机的企业，但是是否也意味着中国以经济手段获得了某种形式上的话语权？并购案是否会被描述成经营多年的名誉轰然倒地的公众性事件？

对中国投资的颇多猜忌和限制，让中国企业望洋兴叹。

乐家宜亦称，要“小心有歧视”。

况且，西方国家对中国的崛起并不放心，加之双方缺乏沟通与了解，并购公司所在国对国企的国资背景不放心，担心中国企业代表中国政府进行并购，本国资源被中国控制，中铝收购力拓失败很大原因便是澳大利亚部分政客的反对。

2009年，中铝收购力拓案中，澳大利亚政客认为中铝代表中国政府的利益，其收购行为或将有损澳大利亚的国家安全。

其实，困扰中国企业的，不仅仅是与各国沟通的问题。除了政府层面的政策作用，当下中国金融体制仍然需要进一步改革。而且，中国虽然拥有高企的外汇储备，但是企业海外并购所需的融资资本并没有包括在内，也就是说，高额外汇储备与海外投资借款尚未形成良性互动。

宋敏称，国内企业走出去风险依旧很大，国内相对封闭与保护的环境，例如垄断、融资成本低、简单粗放等优势，在海外都没有。

最关键的，其实是人才与观念。

目前，国内企业依然缺乏人才，尤其是对海外了解的人才。

另外，由于各国文化不同，商业环境不同，民众观念不同，导致国内企业并购国外企业时，不断出现人才缺失乃至流失的问题。这其实已经与国内企业的初衷背道而驰——当初企业并购的目的，很大程度上是希望得到目标企业的研发力量和销售渠道。

况且，随着人才流失，被并购方的客户资源、销售渠道乃至全球网络都有可能面临流失的风险，而中方如果重新架构这些资源，无异于重新打造一个全新的企业。

由于并购方和目标企业在管理方式和管理机制上有差异，在企业文化的整合过程中，如何使母公司与新并购的子公司在文化系统上获得统一，是摆在中国企业面前的一道难题。宋敏称，企业内部治理不完善，也是中国企业急需解决的问题。

宋敏强调，并购后的企业最终应该采取本土化管理。否则，按一些国企的做法，不愿放弃权力，不信任当地管理，他们空降的官僚并不一定能够担当重任。

透视下的隐忧

其实，并购交易的完成只是第一步，衡量海外并购是否成功，还要看交易完成后，是否能够实现企业的有效整合、平稳运行并实现赢利。

世界诸国的海外并购先例，足以引起中国企业的重视。在宋敏的了解中，上世纪八十年代，日本制造业飞速崛起，而彼时世界制造业的核心国家美国则尚未走出经济危机的阴影，于是，看准这一时机的日本资本大举进军美利坚。

在这场大进军中，三菱财团耗巨资将纽约的标志性建筑——洛克菲勒中心收归囊中，这让不少美国人担心：日本人是不是准备收购整个美国？——这个担心如同当下世界对中国人的担心。

然而日本人并没能把这些买来的资产消化掉——几番周折之后，洛克菲勒中心重回美利坚怀抱，而大量的海外并购资金压力，也牢牢拖住了日本经济的后腿。

当下中国企业在海外的收购行动，一个很集中的现象是“收购品牌”，在宋敏的观察中，日本韩国当年靠收购成功将自己的品牌打了出去，但是中国与他国并不一样，在当下的世界经济形势下，用本土的低端品牌收购海外的高端品牌，中国企业应该慎重。

在旅英经济学家李俊辰的观察中，中国企业必须经历一个从没有垄断优势到获取竞争优势的过程。这与西方发达国家跨国公司的境况迥然不同。由于处于较封闭的商业环境，中国企业并不具备技术、管理和品牌等方面的突出优势——这些因素决定了中国企业其实在很大程度上并不具备真正的跨国投资与经营的条件。

宋敏称，中国的三十年改革主要还是以引进为主，在这种前提下，国内企业普遍对外了解不足，这就决定了一旦企业并购成功后，在文化整合方面可能会遇到问题。况且，由国企主导的大宗能源海外并购，与私企主导的海外品牌并购，在某种程度上，存在着先天性的冲突——这种冲突尽管有着可调和性，但在目前的现实情境下，并不具备统一协调的可操作性。

况且，中国公司往往在并购的过程中将外企原有的债务打包收购——这也成为一个不容忽视的风险。此前大连万达收购AMC的过程中，26亿美元的收购价格就包括了购买AMC100%的股权和承担债务两部分。

在当下的世界格局中，中国企业海外并购本身无可非议，不过过于迅猛的并购态势，势必会引起海外国家的不安，随着资源价格和民族主义的持续高涨，一些政府改变了游戏规则，他们重新选择了短期机会主义路线，通过推翻原有合同、提高税收分成、限制外资持股比例等方式，损害投资者权益，增加政府收入，资源行业的全球并购由此受到不同程度的打击。

况且，即便收购顺利，中国本土公司也需要相当长的时间锤炼原有的管理队伍，以便使公司具备真正的全球管理经验——这并非朝夕之功。

乐家宜称，尽管目前中国需要资源，但企业要走出去并购，必须准备一个好的团队，并取得国家支持，以便处理与他国政府之间的关系。此外，考虑到了解当地法规的必要性，一个强大的法律顾问团队也是必需的。

从长远看，宋敏建议，政府没有必要给予企业特殊政策，而要鼓励企业完全按照商业原则去操作相关并购程序。政府真正要做的是协调国家层面的沟通，并力求打破他国对国企背景企业收购目的的怀疑——“或许我们可以想办法利用香港平台（注册公司）走出去，或以股份制的形式与香港企业一起走出去。”

当然，最重要的是，企业必须先练好内功。而当企业准备出发“购买这个世界”的同时，是否也该想一想：为什么要买下它？它对企业自身究竟又有何种意义？