三一：逼上创新路 18年从中国第1到世界第6

汗滴从我的额头上流淌下来。

我站在一群身穿制服、头戴头盔的工人中间。7月份的湖南长沙，已经有了酷暑难耐的感觉。

一位工人走过来冲我打招呼。回头一看，一辆物料车停在我们身后。这里是混凝土泵车总装线，一共有12个工位，每个工位设计的生产节拍为60分钟。生产线上方的液晶显示屏上，显示着每一个工位的生产状态和负责人，一个红色的圆点意味着有人碰到了麻烦。再往前走，棕榈树、绿植和喷泉出现在眼前。抬头，还能看到天上飘过的白云。如果不是装配线上传来的噪音，你很难在这里找到“重工”的感觉。是的，这里是三一重工位于长沙工业园的18号厂房，也是亚洲最大的数字化厂房。它的生产模式仿效的是丰田的精益制造模式。

与18号厂房相比，三一重工总裁向文波的办公室可以用幽静来形容。为了接受记者的采访，他搭早班飞机从上海回到长沙，桌子上有不少等着他处理的文件。他穿着一件质地普通的白色短袖衬衫，和他10亿美元的身价相去甚远。

“三一这18年的时间从零开始，到中国第一、世界第六，最根本的原因就是创新，就是综合竞争力。”好在向文波对创新这个话题信手拈来。

“从源头上，我们创新的基因和创业者的素质有关系，大家觉得要做别人做不了的事情，才有市场机会和很高的利润。这种理念传承下来就成了三一基本的经营理念。”向文波所说的别人做不了的事情，就是替代进口产品。当时，占据中国市场的主要是德国和日本的产品，他们的设备排量和出口压力比较小，不能适应中国大体量建筑物和摩天高楼的需要。“行业特点和客户需要，把三一逼上了一条必须靠创新去寻求发展机会的道路。”向文波说。

多年前，湖南省公安厅的一个工程项目上，施工方要把混凝土打到一百多米高的地方，三一重工的混凝土泵机因为压力小，连续换了6台，怎么也打不上去。向文波说：“我们的人都不敢去工地了。因为用户很气愤。”混凝土打不上去，工地基本上处于瘫痪状态。“几百号人根本无事可干”。

对施工企业来讲，每迟一天交付，意味着高额罚款。这件事最终逼着三一去研制更高压力的混凝土拖泵。“技术创新高于一切，至少在我们这个行业是这样的。”向文波说：“你不能拿出有竞争力的产品，那不是多与少的问题，是生与死的问题。”

在20世纪80年代，靠模仿甚至抄袭进口产品占领市场，大有人在，但是，三一重工的做法完全不同。三一重工的第一代产品、也是现在的核心产品混凝土拖泵，就是最好的例子。

混凝土拖泵的核心元件是集流阀组。1995年，三一重工董事长梁稳根请来液压专家易小刚，后者在三一当时唯一的一台计算机上开展技术攻坚。在研究日本石川岛株式会社的集流阀组的时候，易小刚发现所有的液压元件全是专用产品，只有石川岛自己能生产。易小刚坚决地说：“必须抛弃它，忘记它，从零开始设计这个集流阀组。”易小刚现在是三一重工的执行总裁。

一个月之后，一个工作原理与石川岛的产品完全不同的集流阀组设计出来了。1995年底，型号为60A的三一混凝土拖泵调试下线。当时，一台60A的售价在50万元左右，三一可从中获取50%的毛利。1998年，三一重工凭借拖泵产品年收入超过2亿元，打破了由德国普茨迈斯特占主导地位的局面。今年4月份，三一重工以3.24亿欧元完成了对普茨迈斯特的收购。

旋挖钻机是专打土层的桩工机械，即便国际顶尖的旋挖钻机也不敢涉足硬岩层，因为钻杆无法承受硬岩层所带来的冲击力。但是三一重工北京桩机的研发人员却意识到，在地质复杂、山区分布面积较广的中国，如果旋挖钻机不能打岩石，桩基础施工将受到极大限制。在两年多的时间里，三一采用与众不同的技术方案，将旋挖钻机的施工范围从土层、沙层逐步扩大到地质较硬的泥岩层、花岗岩层、砂岩层和灰岩层，最终将钻杆打进了硬岩层。“你要做得比别人好，就必须有你自己的卖点，除了创新，没有别的办法。除了创新，根本没有别的机会。”向文波说。

在中国市场上，曾经出现过30米以上臂架泵车全部是国外品牌的现象。“臂架长一米，简直比刘翔从13秒跑进12秒还难。”三一重工买来进口钢材、进口焊条，经过反复设计、运算与测试后，37米泵车面世，这是中国首台拥有自主知识产权的长臂架泵车。当时，一套进口臂架的价格是130万元，而三一每套的成本仅为30万元。“创新有风险，但是在我们这个行业，我个人觉得更大的是收益。”在收获利润的同时，三一重工把臂架的长度继续往天空伸展，48米、66米、一直到现在的86米。

“创新很难以利润来衡量。”向文波说：“很难去计算它花了多少钱，也没有一个模板去计算它要经历一个什么样的过程，但是管理创新、组织创新、技术创新，它们加起来就是你的整体竞争力和盈利能力。”三一重工研发投入大概占销售额的5%~7%，而世界一流的工程机械企业也不到4%的水平。

三一重工每个门类的产品，不管是履带起重机、混凝土机械还是桩工机械，都有完整的产品线。收购德国的普茨迈斯特之后，董事长梁稳根也提出要把“大象的产品线拉长”。“就像开便利店，如果你的商店里只有赚钱的东西，客户有可能不到你这里来。工程机械行业也是这个道理。”向文波说：“如果说客户要的东西你都有，那么相对来讲，你就有更多的办法去留住客户。对自己也有好处。”

医院和工程机械一点儿都沾不上边儿，三一重工却想到了将医院对病人的护理机制引进到工程机械领域。工程机械设备“要么是挖泥巴，要么就是破石头”，工况非常恶劣。“世界上再好的产品也经常会出问题。”对客户来说，一旦出现问题，不仅意味着巨大的经济损失还会影响工程质量。比如高速公路的钢构里面需要打混凝土，如果出现停顿，整个钢构就得报废。三一重工的做法是，根据客户的情况，开展一级、二级和特级等分级服务标准，相当于病人的一级、二级和特级护理。用董事长梁稳根的话说：“我们要用偏执的态度，穷尽一切手段，将服务做到无以复加的地步。”

除了像照顾病人一样照顾客户，三一重工还把汽车行业的服务标准引入到工程机械领域，2006年，三一重工设立了第一家6S店，定期为客户提供检查、保养和维护。“客户不可能从遥远的新疆到我们工厂来，你也应该像人一样的经常去检查，不能等身体已经不行了再去治。”目前，三一已在全国建立了14家省级“6S中心”。

在三一重工的员工考核标准里，员工得到一面锦旗或者一封表扬信，都有相应的奖励金额。“我们的售后服务人员，给他发多少奖金不是我们说了算，是客户说了算。”向文波说。

去年，三一集团的销售额已经达到802亿元，其中上市公司三一重工的年营业收入是507亿元。一般来说，如此规模的企业很难保持创业阶段对客户的热情和关注。在三一，却一直坚持一个制度叫“高层督办”。 每周，董事长梁稳根主持全球视频会议，对上一周的服务情况做出评价，三一集团所有事业部及分公司的总经理，以及质量、服务、人事等职能部门负责人都要参加。向文波负责督办的是沈阳地区，“每个月我都要去一趟。”

客户会直接参与三一的产品创新。“他们在一线，每天都使用这个东西，最了解我们的优点和缺点，而且他们知道需要什么东西。”每一次制定产品的开发计划，三一会把操作手、代理商和工程技术人员组成一个团队，对产品和技术进行评估，然后共同制定整改计划。整改完成之后，参加的验收不是三一自己的工程师，而是代理商和客户。“在我们这个行业，很少有人像三一这样做的。”

客户有种种想法，但未必都是可以实现的，未必是可执行的，所以，“一定要经过筛选”。三一的全部产品每一年都有整改计划，而且是不断循环的。做完这个计划，第二年就会提出新的计划。除了整改计划，三一还有里程碑式的研发计划。所谓里程碑式的研发计划，“是非常超前的研发计划，不是小打小闹的，有绝对优势。”每一个事业部都有自己的里程碑式产品计划。三一集团的5.7万余名员工中有7,000多名研发人员，

“创新意味着成本和风险。”向文波说：“国家要更多地鼓励创新。创新成果要给予尊重和保护。如果创新的成果得不到保护，别人可以无偿地使用你的研发成果，那么对创新来讲，就是致命的伤害。”