山重建机蓄势待发 访山重建机副总经理陈刚

【第一工程机械网 独家报道】山重建机有限公司（以下简称山重建机），是山东重工集团的核心企业之一，作为我国挖掘机行业的一家具有代表性的企业，以其雄厚的行业基础，独树一帜的双品牌战略，在激烈的挖掘机市场上，迅速打开了属于自己的一片天空。

山重建机副总经理陈刚

近日，作为一名新员工，陈刚先生加入了山重建机的管理团队，担任山重建机副总经理。那么，身为一名行业老兵，他又是如何解读山重建机，对如今的中国挖掘机市场又有哪些见解呢？日前他接受了记者的采访。

记者：陈总您好，您已经在中国挖掘机行业工作多年，对这个行业有着深入的了解。您来到山重建机，对其自身的优势和积淀，这几年来的发展情况，如市场影响力等，有什么样的看法？

陈刚：实事求是地讲，在挖掘机行业，我也算是老兵了。虽然来山重建机的时间不长，但毕竟都在行业内，对山重建机早已有所耳闻。如今有幸成为了它的一员。

经过这些日子的真正接触，我还是有很多感触的。比如说中国挖掘机行业，这几年，虽然大家都在感叹竞争太激烈，但是为什么对这个行业谁也不愿意放弃，甚至是持续的加大投入，每一个企业都抓住自己的特长，希望能够扬长避短，争得自己的一席之地。我认为，山重建机走在了行业前面。

具休有以下几个方面：第一是企业最核心竞争力――产品。山重建机的产品线的构成，还有围绕着产品线制造技术，在挖掘机行业，不仅是在国产品牌，甚至在整个行业里，山重建机都是靠前的。我觉得这可能跟夏禹武决经理（以下简称：夏总）的个人经历有关系。因为他是搞技术出身。所以山重建机下功夫最大的就是产品线投入。目前山重建机的产品线，从规格、型号上来讲，几乎覆盖了行业的90%以上的产品。

第二，每个系列上，山重建机都有代表性产品。小挖有代表产品，中挖、大挖还是有代表产品。能作到这点很难得，现在国产挖掘机中，真正是产品线比较成熟的，小、中挖都有竞争力的还真不多，我认为这是山重建机年成立以来的两年时间内最大的一个成就。以上这两点的体会比较明显。

第三，山重建机抓住了山东重工集团大的战略定位。在山重集团内，潍柴、山推在工程机械行业比较有实力，山东重工集团对挖掘机的定位自然也是如此，山重建机抓住了这样一个难得的历史机遇。

在山东重工集团，现在可能最有战略性的产品就是挖掘机了。可以说，山重建机承载了集团的一个希望，肩负着这种使命。集团对其投入和重视程度也是空前的。在挖掘机行业，这个非常重要，因为挖掘机行业的竞争已经超越了纯粹靠产品竞争，或者某一点的竞争，业已经上升为综合实力的竞争，产品线、资本实力、内部管理、供应链代理商体系，体现在企业经营的方方面面。

而山重建机这几年做的工作，应该说没有辜负集团的这样一种定位。

第四就是企业的人才环境。我虽然只来了一个多月，接触了很多营销系统、技术，包括整个工厂制造流程中的，都有高层次的人才，这是我以前没想到的。我觉得山重建机的人才队伍藏龙卧虎，而且梯队比较合理。

在这里要着重强调的是，山重建机的人才队伍还是得益于山东重工集团的深厚行业背景，特别是山推的作用。作为行业的领军企业，多年年，山推形成了一套独具特色且行之有效的人才培养模式，培养出一大批非常专业的管理、技术人才，自然山重建机也是从中受益匪浅。

记者：您认为山重建机在行业里面，无论是人才、技术，还是产品线，都具有优势。可以看出，您对山重建机很有信心。那么，在整体需求不太景气，产销量下滑比较严重的市场环境下，您觉得山重建机，应该用怎么样的心态来面对这样的市场？山重建机在这样的市场中它的机遇和挑战又是什么？采用一个什么样的营销策略或者思路？

陈刚：到山重建机后，我有两个感觉，一是如果在2007年或2008年年初，挖掘机行业跟刚膨胀的时候，山重建机成立了，现在可能规模已经是不一般了。二是两年中山重建机创造了行业中非常多的奇迹，我觉得这点最重要，虽然成立晚，但这个两年将07、08年的欠账也给补上了。这也印证了夏总的穴位：只争朝夕。

山重建机对规模的重视程度可能和其他企业不太一样。我来的时候，夏总跟我谈到了一点：对待规模的心态一定要从容。挖掘机行业规模有那么大，不在于说今年要拿到百分之几，明年拿到百分之几。市场占有率很重要，但是更重要的还是核心竞争力。当内功练到一定的程度，一定会有收获。所以山重建机现在的定位就是企业内部的提升，包括质量提升，员工培训，产品线整合等。

对于营销，我们现在更大程度上加快是代理商渠道的建设，即提高双方的磨合程度，包括对企业的产品的理解等。我们很少去想今年一定要干多少。因为现在挖掘机行业，现在已经没有什么秘密了，你只要在某些方面的政策稍微放一放，可能多一两千的销量就出来了。你想卖8000元还是卖10000，这个应该不是非常难的，但是这是不是一种良性增长呢？这个问题很关键。所以对山重建机来讲，更看重是未来的增长潜力。当然毕竟我们的企业实力如此，不是说在采取一些非常规的手段，就是正常经营，我们也应该也可以拿到我们应当的份额。2012年，我们的目标值还是要到5%，这是我们比较低调的一个目标。

行业大增长的时候，每一家厂家都在奔跑，产品供不应求，谁的产能大，谁就受益了。市场环境稍微残酷一些，就得拼企业实力了。残酷环境下，如果某个企业份额逆势而上，哪怕上0.1个点，也是一件另人欣喜的事。山重建机应该说非常有信心，今年的市场份额要比去年占有率明显提高。

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记者：面向未来的长远的发展考虑比较好。陈总，您作为行业的挖掘机专家来讲，对行业认识比较深刻，您到山重建机来以后，感受到它的人才、产品线等优势，您觉得您能够给山重建机带来哪些思路的改变？

陈刚：这个谈不上，说实话，我来这里还是有压力的，我觉得山重建机这几年发展的步伐太快了，在行业的影响力很大。我也不客气地讲，夏总是我们行业里面的狂人，我生怕哪一点跟不上，会影响企业的发展。我感觉我新的思路倒是谈不上，怎么来适应这个企业，然后能够尽快融入到它的发展进程当中。把我的理念和企业的发展融合在一起，是我心里面特别渴望的一件事情。

我只来了一个多月，可一点陌生感没有。这个可能得益于它的地域环境，在山东做企业，特别是一个国有企业，每一个人在国有企业非常安心，能够认真地把这个事情做好，他不会想着，我的收益或者哪儿不合适准备跳槽等等，山重建机的很多员工都是这个意识，与在南方的或外企里面的感觉不一样。在这个企业里面，感觉到的是认真的，很负责任，考虑自己的职责，然后再做事情。我觉得这个真的与山东的齐鲁文化，大的背景有关系。也符合我刚才讲的，要把自己的工作做好，厚积薄发。如果说我能够带来什么理念，只能说把我对挖掘机行业的理解，能够和山重建机这样一个团队大家在一起分享，实现我们肩负的使命感。这个使命感就是民族品牌的挖掘机还是很落后，虽然份额上国产挖掘机占到了40%，但是真正有实力的产品，中挖、大挖最有竞争力的国产品牌还不是很强，用户的品牌认知度还不高，甚至说我们现在还不是一个市场的引导者。在挖掘机这个行业，任何一个民族品牌的挖掘机都是任重而道远。

所以如果说份额上有那么一点变化的话，我们不但没有这种沾沾自喜的感觉，而是觉得与我们心里面所想的目标还是远远不够。说讲大一点儿，我也是怀着一种远大的梦想来这里，我真的希望能够在山重建机将梦想变成现实。这是我的肺腑之言。

记者：山重的双品牌战备一直是行业人士所关注的话题，我们采访山重建机的日本专家，行业内的知名代理商，大家都有一些不太理解的地方。以前我们就这个问题也采访过夏总。那么在您看来，到底这个双品牌战略，到底用户接不接受，虽然有一些历史的原因。但是市场现在的情况下，是不是有整合的可能？有没有一些新的想法？

陈刚：我虽然加入得晚，但是不知道为什么，我和夏总聊起来，一拍即合，不需要更多语言，他讲出来我就理解。夏总说：“老陈咱们两个是知音，我讲得不多，你知道怎么回事。”

之所以形成两个品牌，一方面是跟山重建机历史有关系，原来有一个厂区，因为山推那边搞了一个小挖掘这样一个背景，另外就是收购了众友，已经注册了“JCM”这个品牌。所以说绝对不是一开始就考虑两个品牌战略，而是有这样一个历史原因在里面。

另外，与目前挖掘机行业的发展有关系。因为研究挖掘机行业到底将来怎么走？包括品牌管理，代理商的模式，甚至整个市场的走向，虽然大家都有一个大致的方向，比如说挖掘机行业一定是走代理制的模式。然后都在按照汽车模式搞4S店、5S店，虽然大家都是这样作的，但是每一个企业都有自己的具体操作办法。双品牌甚至，3个品牌、4个品牌，在汽车行业非常常见。同一个老板控股，但是旗下的品牌很多，以至于很多消费者都不知道，比如斯柯达和大众都是一家人，是一个老板控制的。这样的例子很多，所以说从这个角度讲，希望山重建机在夏总的统一领导下，能将双品牌战略作成功。

那时，大家就不会再问，济宁作STRONG怎么干？临沂作JCM怎么干？两者之间有什么冲突。所以我讲这句话也是这样的，我们真正所想是在我们内部完全两个独立的品牌在运作。目前虽然有一些重合，但市场关系上一定是独立的，STRONG就是STRONG，和JCM没有任何关系。我又说到汽车品牌，它一定是独立的代理店、市场运作体系，斯柯达和大众一定是两个独立，没有任何人想到斯柯达和大众不抢份额吗？你们两个不竞争吗？你怎么管？就是说大家一定不会有这样一个疑问。现阶段我们可能在这种模式上可能有所重叠，因为特别是STRONG这一品牌才一年多，还有很多营销体系的建立，管理体系的建立，但会很快。我觉得最慢到2013年上半年，这个从管理体系上大家就看不出重叠。

记者：2011年三一挖掘机的销量已经是行业第一，这是令国人振奋的一个销量的数字，可以说是国产挖掘机从来没有的，也给国产品牌一个重新想象的机会和空间。对山重建机来讲，也是一个国产品牌的典型的代表。您觉得在国产品牌的质量、营销还有服务方面，和这个到底是否相称，到底是一个什么样的水平？

陈刚：对三一的成就，出于一种使命感，我们也是欢欣鼓舞的。我相信任何一个中国品牌的挖掘机，包括三一、柳工、山重建机，在发展过程中，一定会有一种沉甸甸的感觉。我只能讲，山重建机非常有相信在这个进程中，自己会走在最前面，我们不说我们有什么样的能力，甚至也不告诉客户我们是最好的，但是我们在做的所有事情，我相信最后换来的结果，一定是客户的认知度，最终，市场份额一定是走在行业前列。

这不是一种盲目乐观，也算是一点经历。几年前我也讲过，中国挖掘机行业，与国外品牌的竞争会分为三个阶段，第一阶段，中国挖掘机要有一个基本可靠性。前些年，中国挖掘机全军覆没的原因非常简单：你生产的挖掘机不能用。所以第一阶段一定是解决产品的基本可靠性。我觉得在3年前，就是在2009年前后，这个问题解决了。大家看到，国产挖掘机上量就是在2009年以后。

基本可靠性解决后，就到了第二阶段。凭借中国人运作市场的能力，又是在本土以内，就有运作空间。比如三一，不管是在商务条件上，在服务上，还是在一些管理理念的变革也罢，已经进入第二个阶段，开始从老外手里抢份额。可是这个过程，是不可持久的，因为这就是倒逼外资品牌有一个选择，让他们也在我们的商务条件下进行竞争。

第二阶段不是核心竞争力的竞争，但是为国产挖掘机拓展出一个生存空间，有了一定的市场份额，企业就可以发展了。也意味着，第三阶段很快就会到来。

第三个阶段我认为才会是最残酷，是考验企业实力，也就是你的核心技术。挖掘机的核心技术有很多方面，虽然大家的理解不一样，但是一定是动力系统、液压系统、甚至是电控系统。你要有控制供应链的能力，要有设计系统的能力，你所做的挖掘机能耗也好，效率也好，怎么花最少的成本，实现提高最大的效率。所以，结构件做得最强不是你的能力，外观做得再漂亮，再舒适也不是你的能力，只有核心技术才是真正的能力。

现在山重建机在这方面已经作很多准备工作，如将来山重建机的核心技术，即系统设计能力、液压件、发动机和动力系统的匹配能力在哪儿？你有了这种匹配的设计能力，供应商在哪儿。既然看到了这一点，只要付诸实施，将来就会有所收获。现在山重建机已经按照这个战略步骤做工作。我觉得，山重建机的定位，或者说目光看得还是比较远的，我们不在乎今年的份额。我刚才讲了，能力有了，将来不论这个挖掘机行业怎么变化，这个企业就绝对不会死掉的，绝对不会被对手打败了。

另外，我感觉从市场的角度讲，现在也有一个很好的机会，无论客户对国产品牌的认知度，还是代理商的重视程度，我认为是空前的好的时机。用户对国产挖掘机的接受程度，特别是代理商，在提高。我所接触的山重建机的代理商，他们的理念就是要把服务做好，渠道能力建设好，网点布好，备件要保证，一定要给客户带来价值。作为代理商，我要将品牌的价值观能够传递到客户当中去，才有我的生存空间。所以说，他们的干劲非常足。从现实角度讲，代理商队伍在理念上的提升很重要。它已经超越了简单的纯粹为了做业务阶段。所以从市场管理的环境来讲，我觉得也是一个很好的时机。

如果一个挖掘机企业，真的将核心技术掌握了，我所说的核心技术不仅进是应用技术，而是一种开发技术，然后你再有一个忠诚度很高代理商体系，那么，它未来的发展前景，想不排到前面都很难。

记者：的确是这样，国产挖掘机在质量、份额提升后，用户对国产品牌还是有一种期待的，从短期来讲，要想将市场份额继续扩大，应该主要从哪儿突破？

陈刚：今年大家都感觉行业很残酷，我们进行的“责任重于泰山　心连心万里行“活动就是一个体现。应该说这也表明了山重建机，还没有客户的认可。所以我们想，哪怕只卖出一台车，就要一定让这个客户满意，为这个客户服务好。当前的环境当中，得到客户的认可，让客户得到实惠，让客户得到价值体现，就会将企业发展目标变为现实，这也是我们在拓展生存空间过程中的的一个最主要的定位。#d1cm#page#

记者：您觉得目前客户的品牌忠诚度怎么样，如何提升？

陈刚：这有两个概念，一个是说，我原来的客户，就一直不再变化，另一个就是新品牌进入后，如何能够让客户尽快接受。就山重建机的产品而言，我们具备让客户快速接受能力，但我们现在面临一个非常现实的问题，就是如何能够让“山重建机“品牌让大家尽快认识到，早日摆脱客户不知道山重建机是干什么的，这种尴尬局面。

另外，我们还有一个问题，就是山重建机没有成熟品牌，比如柳工、徐工，他们作挖掘机虽然晚，但是有品牌可以用，无论是徐工还是柳工，品牌知名度根本就不用多说。但是山重建机不行，虽说集团有山推，有斯太尔，但我们不能用，所以在品牌上，山重建机无法借助成熟品牌这个外力。我收购的众友，在行业中地位不够，不足以支撑，搞不好还有负面作用，所以只能靠山重建机本身宣传。还有，企业名称与品牌不一致，即公司名称是“山重建有限公司“，挖掘机品牌又是“JCM”、“STRONG”,也给品牌推广带来一些不便之处。

所以，接下来，山重建机在品牌宣传上，会找一个适合的着力点，尽快将山重建机的信息，有效地传达的用户那里去。

记者：近年来，挖掘机销量增长很快，2007年只有49000多，2011年高达到近18万台，已是不可同日而语。目前的形势，有人说已经饱和，有人说还有很大的空间，您觉得现在的市场到底算不算是饱和？

陈刚：我应该是一个乐观主义者，我觉得中国的挖掘机市场，现在还在半山腰上，目前的量绝对不是一个最终的量。如今，行业内有很多预测的版本。我的觉得5年左右的市场会20－25万台。一个是中国的基础设施建设未来空前还是很大，特别是中西部，虽然大家现在觉得好像国家投资已经很大了，但是中西部还是很欠缺。与发达国家比，基础设施建设相差太大了。人民群众是要改善居住环境，追求美好生活的，这就是工程机械应运而生的理由。从这个道理上讲，中国中西部还是需要大量的工程机械装备的。

还有一个原因，就是与中国的经济增长模式有关，现在大家都说靠消费拉动经济增长，但是从现实分析，最起码3-5年，中国经济增长模式的拉动力不会有根本转变，即经济增长还是靠基础设施建设。

记者：现在行业竞争比较激烈，营销手段也是比较激进，无论是挖掘机还是其他行业，都是非常激烈，行多行业人士也提出一些异议或者是思考，您觉得现在中国企业来讲，为了保持持续发展动力也好，或者是为了在目前这种情况下，能够让中国企业多积攒利润也好，面对未来的营销您觉得应该中国企业以什么样的手段或者方式来渡过抢市场份额的阶段？

陈刚：我觉得“营销”实际上是卖两点，第一，卖企业综合实力，这一点肯定是，无论用什么办法，背后支撑的只有企业的实力；第二，卖企业的一种价值观，就是你想带给客户一个什么样的东西，我觉得理解的营销的两个核心。

谈到中国挖掘机行业的发展史，我们应该辩证地看，外资品牌在中国的挖掘机市场份额独大，国产品牌曾经全军覆没。现在我们又抢了一点份额，这个发展史说明了什么？说明中国的挖掘机行业，也许没有外资品牌，今天也会这么繁荣，但如果辩证地看，实际上是外资品牌培养了中国的挖掘机市场，甚至说它培养了中国的客户，它带给我们一种全新的理念，原来代理是这样做的、是这样为客户做服务、是这样做工程机械的，我觉得这才是一个全新的理念在里面。在这个过程当中，中国的挖掘机也具备了一定的实力以后，想去从外资品牌大蛋糕下面抢一定份额的时候，可能会付出很多，在这个过程中，会想出商务条件等等各种办法。

但当前这样的促销手段，只是在某一个时期，某一个阶段是有效的，但是营销最终还是要回归到理性里面。就是你的企业实力如何，你的企业价值观是什么样的？你带给客户是什么东西。任何一个企业都要有这样一个定位。

我觉得在挖掘机行业做营销，一定要着眼于两方面。第一个要考虑到企业当前的生存，结合企业的实际条件，有应对对手的能力，因为客户在某一特定时期的需求，要有自己的办法，只有如此灵活应对的方案，才叫营销，营销首先还要销，然后才营。第二，还要有意识地建立自己营销的理念，也就是企业的价值观。这个企业的定位要给让代理商接受。把目光仅仅放在短期的市场份额，也许可以拿到市场份额，但未来可能在整合过程中，又会出一些代价。但是反过来讲，如果不关注目前企业的发展，只是一味地说要规范经营，可能它又不现实。所以，我觉得这两点非常重要，你心里面一定要看到一个未来很远的目标才行。但是眼前的营销方面的应对还是一定要有的。回归到理性的竞争，挖掘机行业我觉得很快就会实现。

记者：您觉得现在国产设备新机质量还有份额提升的情况下，二手挖掘机市场销售不是很好，整体需求也在下降，是不是也有一个二手的机会。国产品牌的二手机，现在有没有到时机？

陈刚：我的这是一个非常现实的问题了，企业也必须要正视的一个问题，因为在挖掘机后市场里面，二手机是一个非常重要的，也是无法回避的问题。随着掘机保有量越来越大，客户手里面的机器越来越多，直接废掉是不现实的，如何来盘活这些设备，包括每一个主机厂，如何站在客户的角度，帮客户将它们盘活，再结合自身的发展，形成一个系统。

现在很多主机厂都在想办法。包括建立再制造基地，这样可以形成二手机再制造后再销售的闭环。现在有几家企业已经做在前面了，比如卡特、三一等。山重建机也在认真考虑，我们也有目前很详细的一个规划方案在作，毕竟这个问题是无法回避的，得做得越早，这个系统管理越有效，对企业的发展越有支撑作用。

记者：目前在国家在政策、税收等诸多方面，对二手工程机械的发展存在很多不利因素，您如何看待这个问题？

陈刚：在中国，很多行业发展都是如此，需要靠行业的发展来拉动政府，倒推政府。以前我们控制二手挖掘机进口，而且是用了很大劲在干这件事儿。可是，二手机挖掘机为什么要控制，大家说不太清楚，总觉得这个行业太窄。但是把价值折算一下，挖掘机行业不比汽车行业差，特别是这两年特别明显，很多企业销售是靠二手机置换了，据我了解有的品牌这个比例已经占到30%-40%了。

记者：但是我觉得二手机转换方式不会持久，只能促进短期的，毕竟这样作的目标还是要促进新机的销售。

陈刚：实际上，这个办法不是主机厂想的，而是客户有这个需求，然后范围越来越大，最后成了一种营销模式。在这样的营销模式下，倒推过来，就是这个主机厂被迫要考虑二手机怎么办？

我觉得有两个办法，第一，如果规模不大，可以提倡代理商搞内部要循环，作为挖掘机代理商，在其内部一定要有一个小的循环体系。做代理商，不做二手机，肯定会影响你这个份额，如果做了，其内部就要有二手机的评估系统，然后买下来怎么办？再销售。同时，其内部的分配机制要跟上，因为二手机，代理商会有漏洞，比如销售人员和客户串通一气等。因此代理商内部的管理上会有很多难题。

第二，再向上讲，作为一家制造商来讲，它也要有一个二手机的循环体系，要做好会有一个价值提升的过程，不但能够帮助销量增长，整个链条当中给大家带来一种价值提升。

此外，二手机市场的发展还需要拍卖、物流等外围行业的有益补充。

我觉得未来3-5年是二手机一个发展期，它会有很多问题，但是大家会围绕着二手机的发展会不断地重视它，会想各种办法，来促进这个行业的发展。

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