一家民营企业的改进之路-第一工程机械网

薛先生是一位民营钢结构制造企业的老板，虽然只有小学文化，但精明能干，经过10年的辛苦打拼拥有了一家规模企业，净资产已达到10多亿元，员工200多人。虽然取得了不错的成绩，但薛总依然想把企业做大、做强，在未来激烈的竞争中立于不败之地。但是最近几年，薛总越来越感到困惑：企业为什么做得越来越辛苦？原本平稳的经营状况为什么总是出现意外情况？例如：原材料未能及时到达、生产质量不能保证、工期不能保证、甚至还出现了几次工伤事故。自己大部分精力都用来处理紧急事宜，越来越多的扮演着救火队员的角色。手机每天响个不停，但是大多数都是重复的老问题。繁杂的工作让薛总开始质疑下属的工作能力，他有时甚至认为下属只把企业看成他自己一个人的，所以没有足够的责任心。发了几次火，骂了几次人，结果适得其反。

一家民营企业的改进之路

关系导向

“关系导向”导致的管理问题

为了解决出现的问题，薛总找到了咨询公司，项目组在接到了他的电话之后，经过前期沟通大致了解了薛总的困惑，带着疑问和假设进驻了该企业。通过前期的访谈，诊断出了该企业出现问题的主要原因：没有正规化的管理体系。之所以缺乏正规化的管理体系，其主要原因是薛总对管理没有足够的重视。研究了企业的发展历程之后，咨询公司发现薛总的经营策略以“关系导向”为主：对外过渡依赖已有的客户关系服务老客户和开拓新客户，而忽略了培养营销团队和研究竞争策略；对内依靠之前一起打江山的“弟兄们”，缺少高效的管理团队、有效的组织架构体系和明确的权责。度过了企业的生存期，薛总和客户、内部的元老们建立起了深厚的信任，但是随着经济的发展，客户的需求在不断地提高，对产品的要求由原来的结实耐用转变为更加美观、环保和更高的科技含量。以前管理良好的客户主管人员均已接近退休年龄，继任者又是具有高学历、深厚文化背景和创新意识的新一代领导者，在和他们沟通以及需求满足上薛总明显力不从心。对于企业内部，之前的“兄弟一家亲”式的管理模式也受到了极大的挑战，几位元老虽然劳苦功高，但是缺少管理意识，不重视管理体系的建立，仍然依靠之前的“一条嗓子，两个膀子”的老方法，把工人当作简单的劳动力而不是创造价值的人力资源。另外，由于没有良好的管理制度和办事流程，薛总对下属无法做到充分信任，对任何人办事都不放心，习惯了亲历亲为。所以，公司内部事无巨细，都需要请示他本人再执行。长期以来下属形成了很强的依赖性，只是单纯的执行老板的命令，而不是发挥自身的能动性，为企业分忧。

在整个汇报的过程中，薛总听得很认真，连续抽了10支烟，结束之后依然是一言不发，陷入了沉思。随后薛总只说了一句话：“我和我的企业确实病得不轻，希望你们给我们开一剂猛药。”得到了薛总的认可，项目组自然是很高兴，但最值得庆幸的是企业管理者能真正正视自身存在的问题，真正有决心来改变现状，这也给随后的项目推进打下了良好的基础。

建立正规化的管理体系

问题虽然清楚了，但是如何下手解决问题是一个难题。面对如此多的问题，项目组在短时间内找到了一个切入点：进行企业内部组织架构调整和建立相应的考核体系。企业的问题在于没有明确的组织分工，虽然人员众多，但都是围绕着老板一人“听命行事”。针对这一现象，项目组决定从营销和生产两个核心职能切入。

营销方面：需要转变 “关系导向”为“品牌导向”。对此，项目组建议成立直属薛总的市场部，主要职能集中在销售信息筛选、信息跟踪、市场开拓和团队建设方面。为此，外聘了有多年经验的营销经理来进行销售和渠道管理，同时培养销售团队。在销售信息收集方面，注重关系介绍和广泛信息筛选。在利用已有关系的同时，注重网络信息筛选和政府采购信息。对于已经决定投标的项目，由市场部和专业第三方投标公司合作，共同制定标书以及相关的技术方案，通过参与招标全过程不断积累经验、逐渐锻炼专业的营销队伍。在开拓市场方面，通过日常营销建立客户档案详细记录客户信息，同时加强和有实力的正规建筑商进行合作，通过工程分包，建立稳定的订单来源，同时通过共享一流企业的技术优势，增强自身的设计实力。

内部生产方面：将现有的品质、安全和计划统计科升级为部，建立质量安全部和计划部，对生产过程进行监督，统筹管理生产计划的制定与考核，生产质量和安全。同时，生产车间强化成本中心的职能，通过降低生产过程中的消耗，降低生产成本。针对生产工序进行消耗诊断：下料-组立-埋弧焊-矫正-拼装-抛丸-喷漆。主要消耗成本集中在以下3个方面：一、下料阶段主要消耗钢材，占到生产总成本的38%，通过规范操作技术，增加下料机摆放参照，降低切割不良率，同时加强余料回收，统计入库，通过剪板机加工余料，降低外购配件成本；二、埋弧焊工序主要消耗焊材，占生产成本的22%，最大的浪费是由于库存焊材摆放不规范，造成外皮生锈，从而影响使用。针对此，项目组出台了仓储管理办法，明确焊材管理规范并规定焊材的废弃条件；三、耗电成本占生产成本的30%，因此根据国家分时计量的政策，将耗电量较高的抛丸和埋弧焊工段安排在“用电量波谷阶段”生产，由此每使用一度电可节约1元钱。按照2012年预计产量10万吨计算（88度/吨），仅节电一项便可以节省成本880万元。

推进方案经过反复研讨，最终得到了几位高管的认可。为了确保推进方案有效地实施和落地，项目组建议薛总做为方案执行的第一负责人，同时制定了考核办法。规定了各部门负责人的具体权限和职责。将推进方案的指标分解到每个部门的每位负责人的头上，定期将执行结果上报薛总，并根据考核办法进行奖惩。一切都看似安排妥当了，但是在执行过程中遇到了来自于生产部的强大阻力。生产部部长是薛总的侄子，凭借亲属关系制造部长期置身于公司管理规定之外，不受任何约束，因此在方案实施的初期推进效果并不理想。薛总为此也很头疼，如何才能处理好业务和亲情呢？又一个难题摆在了项目组的面前。在经过慎重讨论之后，项目提出采用引入竞争的办法，将现在的生产车间（8个）分为两部分，新分出来的4个车间组成生产二部，由外聘来的生产二部部长管理。分别统计两个生产部的成本和消耗，公司接到的生产订单、生产资源优先分配给各项指标较低的车间。经过一段时期的比较，生产二部的优势明显突出，熟练的技术工人和优良设备逐渐移动到了生产二部，最终结果生产一部形同虚设。意识到了自身的危机，一部部长（薛总的侄子）经过和薛总的深谈，决定认真配合项目组推行改善方案接受制度的监督。思想统一了，目的明确了，方案的成功也是水到渠成之事。6个月的咨询项目很快结束了，在项目结束之前公司统计了各项消耗指标，并进行了前后对比，详见表1。