一家民营企业的改进之路

薛先生是一位民营钢结构制造企业的老板，虽然只有小学文化，但精明能干，经过10年的辛苦打拼拥有了一家规模企业，净资产已达到10多亿元，员工200多人。虽然取得了不错的成绩，但薛总依然想把企业做大、做强，在未来激烈的竞争中立于不败之地。但是最近几年，薛总越来越感到困惑：企业为什么做得越来越辛苦？原本平稳的经营状况为什么总是出现意外情况？例如：原材料未能及时到达、生产质量不能保证、工期不能保证、甚至还出现了几次工伤事故。自己大部分精力都用来处理紧急事宜，越来越多的扮演着救火队员的角色。手机每天响个不停，但是大多数都是重复的老问题。繁杂的工作让薛总开始质疑下属的工作能力，他有时甚至认为下属只把企业看成他自己一个人的，所以没有足够的责任心。发了几次火，骂了几次人，结果适得其反。

一家民营企业的改进之路

关系导向

“关系导向”导致的管理问题

为了解决出现的问题，薛总找到了咨询公司，项目组在接到了他的电话之后，经过前期沟通大致了解了薛总的困惑，带着疑问和假设进驻了该企业。通过前期的访谈，诊断出了该企业出现问题的主要原因：没有正规化的管理体系。之所以缺乏正规化的管理体系，其主要原因是薛总对管理没有足够的重视。研究了企业的发展历程之后，咨询公司发现薛总的经营策略以“关系导向”为主：对外过渡依赖已有的客户关系服务老客户和开拓新客户，而忽略了培养营销团队和研究竞争策略；对内依靠之前一起打江山的“弟兄们”，缺少高效的管理团队、有效的组织架构体系和明确的权责。度过了企业的生存期，薛总和客户、内部的元老们建立起了深厚的信任，但是随着经济的发展，客户的需求在不断地提高，对产品的要求由原来的结实耐用转变为更加美观、环保和更高的科技含量。以前管理良好的客户主管人员均已接近退休年龄，继任者又是具有高学历、深厚文化背景和创新意识的新一代领导者，在和他们沟通以及需求满足上薛总明显力不从心。对于企业内部，之前的“兄弟一家亲”式的管理模式也受到了极大的挑战，几位元老虽然劳苦功高，但是缺少管理意识，不重视管理体系的建立，仍然依靠之前的“一条嗓子，两个膀子”的老方法，把工人当作简单的劳动力而不是创造价值的人力资源。另外，由于没有良好的管理制度和办事流程，薛总对下属无法做到充分信任，对任何人办事都不放心，习惯了亲历亲为。所以，公司内部事无巨细，都需要请示他本人再执行。长期以来下属形成了很强的依赖性，只是单纯的执行老板的命令，而不是发挥自身的能动性，为企业分忧。

在整个汇报的过程中，薛总听得很认真，连续抽了10支烟，结束之后依然是一言不发，陷入了沉思。随后薛总只说了一句话：“我和我的企业确实病得不轻，希望你们给我们开一剂猛药。”得到了薛总的认可，项目组自然是很高兴，但最值得庆幸的是企业管理者能真正正视自身存在的问题，真正有决心来改变现状，这也给随后的项目推进打下了良好的基础。

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建立正规化的管理体系

问题虽然清楚了，但是如何下手解决问题是一个难题。面对如此多的问题，项目组在短时间内找到了一个切入点：进行企业内部组织架构调整和建立相应的考核体系。企业的问题在于没有明确的组织分工，虽然人员众多，但都是围绕着老板一人“听命行事”。针对这一现象，项目组决定从营销和生产两个核心职能切入。

营销方面：需要转变 “关系导向”为“品牌导向”。对此，项目组建议成立直属薛总的市场部，主要职能集中在销售信息筛选、信息跟踪、市场开拓和团队建设方面。为此，外聘了有多年经验的营销经理来进行销售和渠道管理，同时培养销售团队。在销售信息收集方面，注重关系介绍和广泛信息筛选。在利用已有关系的同时，注重网络信息筛选和政府采购信息。对于已经决定投标的项目，由市场部和专业第三方投标公司合作，共同制定标书以及相关的技术方案，通过参与招标全过程不断积累经验、逐渐锻炼专业的营销队伍。在开拓市场方面，通过日常营销建立客户档案详细记录客户信息，同时加强和有实力的正规建筑商进行合作，通过工程分包，建立稳定的订单来源，同时通过共享一流企业的技术优势，增强自身的设计实力。

内部生产方面：将现有的品质、安全和计划统计科升级为部，建立质量安全部和计划部，对生产过程进行监督，统筹管理生产计划的制定与考核，生产质量和安全。同时，生产车间强化成本中心的职能，通过降低生产过程中的消耗，降低生产成本。针对生产工序进行消耗诊断：下料-组立-埋弧焊-矫正-拼装-抛丸-喷漆。主要消耗成本集中在以下3个方面：一、下料阶段主要消耗钢材，占到生产总成本的38%，通过规范操作技术，增加下料机摆放参照，降低切割不良率，同时加强余料回收，统计入库，通过剪板机加工余料，降低外购配件成本；二、埋弧焊工序主要消耗焊材，占生产成本的22%，最大的浪费是由于库存焊材摆放不规范，造成外皮生锈，从而影响使用。针对此，项目组出台了仓储管理办法，明确焊材管理规范并规定焊材的废弃条件；三、耗电成本占生产成本的30%，因此根据国家分时计量的政策，将耗电量较高的抛丸和埋弧焊工段安排在“用电量波谷阶段”生产，由此每使用一度电可节约1元钱。按照2012年预计产量10万吨计算（88度/吨），仅节电一项便可以节省成本880万元。

推进方案经过反复研讨，最终得到了几位高管的认可。为了确保推进方案有效地实施和落地，项目组建议薛总做为方案执行的第一负责人，同时制定了考核办法。规定了各部门负责人的具体权限和职责。将推进方案的指标分解到每个部门的每位负责人的头上，定期将执行结果上报薛总，并根据考核办法进行奖惩。一切都看似安排妥当了，但是在执行过程中遇到了来自于生产部的强大阻力。生产部部长是薛总的侄子，凭借亲属关系制造部长期置身于公司管理规定之外，不受任何约束，因此在方案实施的初期推进效果并不理想。薛总为此也很头疼，如何才能处理好业务和亲情呢？又一个难题摆在了项目组的面前。在经过慎重讨论之后，项目提出采用引入竞争的办法，将现在的生产车间（8个）分为两部分，新分出来的4个车间组成生产二部，由外聘来的生产二部部长管理。分别统计两个生产部的成本和消耗，公司接到的生产订单、生产资源优先分配给各项指标较低的车间。经过一段时期的比较，生产二部的优势明显突出，熟练的技术工人和优良设备逐渐移动到了生产二部，最终结果生产一部形同虚设。意识到了自身的危机，一部部长（薛总的侄子）经过和薛总的深谈，决定认真配合项目组推行改善方案接受制度的监督。思想统一了，目的明确了，方案的成功也是水到渠成之事。6个月的咨询项目很快结束了，在项目结束之前公司统计了各项消耗指标，并进行了前后对比，详见表1。

表1

看到了初步成果，薛总更坚定了推行改善方案的信心并答应和咨询公司建立长期的合作关系，目前他的企业已经逐渐形成了正规的管理体系。薛总依照各部门的职责和考核制度监督全面的经营管理，再也不用像之前那样一年到头住在厂里，日夜开通手机了，而是有了更多陪伴朋友和家人的时间。