推进我国代理商的国际化

2012年，全球经济充满不确定性，欧美能否走出债务危机？中国是否会彻底走出紧缩政策？……在这诸多的不确定中，有一点却是确定的——中国的工程机械制造商仍将坚定不移地走向国际化。因为随着“十二五”进入攻坚期，工程机械制造商必须抢占国外市场，尤其是发展中国家的市场份额，才能实现既定的战略目标。实际上，我国领先的几大制造商已经在海外市场进行布局：三一已在美国、德国、巴西及印度投资建设工厂或研发基地；徐工集团继在波兰投资的装配厂之后，又于2011年在巴西投资建设徐工工业园，预计2012年底建成并批量生产；中联重科则是在2008年收购了意大利CIFA公司，以扩张其海外市场……

推进我国代理商的国际化

我国工程机械制造商联手代理商开拓国际市场的趋势分析

工程机械行业的竞争已不再是生产与产品的竞争，而是产业链之间的竞争，更是通过营销渠道对用户忠诚度的竞争。目前我国各大制造商分别在海外设立销售子公司或办事处、并拓展了大量的海外代理商，而我国本土的代理商还没有真正与制造商形成战略伙伴共同走出去的案例。笔者认为，在不远的将来，我国工程机械厂商联手开拓国际市场将成为一个重要的选择。其原因，可以从制造商、代理商及行业标杆3个方面来分析。

首先，当前我国工程机械制造商的很多海外代理商实质上也是其他国外品牌产品的代理商，甚至是其他中国品牌的代理商。在这样的背景下，制造商与海外代理商之间如果仅仅是贸易关系，远远做不到支持、培训与管理，同时也往往使制造商处于一种被动销售的地位。以产品定价为例，由于对很多海外代理商的约束不到位，国内制造商将当地市场的定价权交付给海外代理商，导致产品的销售价格有时甚至低于国内代理商的售价，而国外代理商为了获取高额利润，依靠信息不对称，以高价销售产品，这无疑会影响市场开发的进度。随着生产国际化、技术国际化、资本国际化速度加快，我国工程机械制造商很快就会进入到营销的精耕细作阶段，这就需要很多有实力、有信任与理念基础、懂得产品营销的合作伙伴共同发展。

其次，我国的代理商经过了近20年的发展，从小到大，已经逐步羽翼丰满，初步形成了规模。很多代理商伴随着制造商的发展也已经发展成了集团化的企业，他们或者开拓其他省份的代理权，或者代理其他品牌的产品。部分代理商甚至开始引进战略投资者，并有了上市的计划。在与代理商的交流过程中，我们发现很多代理商老总也都有着进一步做大做强，并在未来走出国门的意愿。

第三，中国在海外进行产品销售，就如同国际品牌前些年开始进入中国市场时一样。国际领先企业在中国的渠道合作方式，对我国的工程机械企业有很好的借鉴作用。

我们都熟知卡特彼勒在中国的四大代理商并不都是中国的本土企业。利星行来自于香港，易初明通来自于泰国，威斯特是卡特彼勒在澳大利亚的产品代理商，信昌机器则是卡特彼勒在马来西亚的代理商。卡特彼勒的理念是“让代理商成为伙伴”，在这样的理念下，这些具有几十年发展经验的企业，随卡特彼勒在中国的投资而进入中国市场。卡特彼勒要求其中国代理商在中国市场至少有不低于1亿元人民币的投资，这也就要求其代理商需要有长远的战略合作意愿与竞争力，同时其代理商也具有更多的信息权力和财务执行功能。例如：卡特彼勒的代理商买断了产品的所有权，一旦实行分期付款，代理商就直接执行相应的财务功能，承担由此产生的财务风险。同时在渠道策略中卡特彼勒也承诺代理商更大的利润空间和发展前景，包括支持代理商开展二手机、租赁业务等。由于控制代理商数量，渠道冲突少，代理商获得的利润水平也很高，所以卡特彼勒代理商不销售与卡特彼勒竞争的产品，甚至不从事其他工程机械制造商的非竞争性产品的销售。长期的合作留给企业之间更多的认同，因此其在中国的分销渠道体系稳定、运转良好。

在小松内部也有类似的理念：小松的品牌价值有一半是其代理商贡献的，小松和代理商是一体的，是密不可分的双赢关系。提及小松在中国的代理商，我们很容易联想到那些在小松的支持下成长壮大的中国代理商：北京恒日、河北天远、南京钢加等。其实小松在中国最大的代理商是日本住友商事的全资子公司——住贸工程机械商贸 (上海) 有限公司（以下简称“住贸”）。住贸在中国投资建设了5家小松代理公司，分别负责小松产品在陕西、湖北、成都、浙江、吉林省的销售。小松对住贸的支持很大，包括在金融服务、信息化与技术培训方面，都使住贸走在行业的前面。以吉林住贸为例，公司在挖掘机业务上投入了大量资源，其挖掘机相关岗位主要在职人员在吉林省挖掘机销售企业当中是最多的。公司对所有在施工现场的机械设备的工作时间、故障，销售零件的类别、型号都可以通过信息系统来管理，大大缩短了服务周期，及时提供了零部件供应，提升了客户感受，这保证了小松连续多年在吉林省挖掘机市场中销售额排名第一。

从卡特、小松与非中国的代理商在中国市场合作可以看出，制造商与代理商作为战略伙伴完全可以跨越国界，走向更广阔的国际市场。

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我国代理商国际化的发展路径分析

针对我国的工程机械代理商目前的发展态势，未来要实现国际化发展，还必须在提升内部管理、加大人才储备、加强与制造商的战略合作等方面做好准备工作，并在实施国际化发展时，选准区域与时机。

首先，在代理商成长的过程中，要非常注重内部的管理提升。我国的工程机械代理商普遍存在管理不够规范的情况。由于代理商往往是从小的配件店一步步发展而来的，所以企业的核心管理层往往是家族式的，而且创业者对一些具体业务工作非常熟悉，也就习惯于越级管理，亲历亲为。这样的管理往往忽视了制度与流程的建设，忽视了团队作战、有章可循、强调执行的重要性。例如：在实际的分期或融资租赁销售中，很多的销售人员经常是先销售，再做用户的信用审核工作，随之产生的是应收账款的风险。所以，代理商一定要强调以流程、绩效为引导的组织岗位职责明晰化管理，同时强调部门、岗位之间的协作。据笔者了解，我国现在已有大量的代理商在做这方面工作。在形成了内生的体系化运作能力之后，在公司跨区域扩张，甚至是走出国门时，这些管理机制、管理能力甚至是企业文化就很容易复制到新的业务单元中去。

其次，代理商必须加强人员梯队建设。代理商整体工作是以销售与服务为导向的。所以我们看到很多的销售能手逐步转变为管理角色，但是这些人员在岗位转换后，往往仍然以销售人员的视角来考虑管理的问题，而无法从财务、人力资源、人员工效等多方位来考虑整个组织的竞争力。另外，由于企业文化、团队士气建设方面被忽视往往造成销售、服务人员在不同代理商之间频繁跳槽。所以代理商应该从选、育、用、留等诸多方面提升人力资源管理，尤其要考虑通过长期激励的手段招募一批有外语、财务、营销等多方面技能的中、高端人才，这就可以为公司的国际化发展做好铺垫。

第三，代理商的国际化发展必须以制造商的发展为依托，也就是需要同制造商形成良好的战略合作伙伴关系。卡特彼勒与其代理商的合作协议往往并不明确合作期限，这其实就是战略联盟的一种体现。所以我国代理商在国际化发展之时，应以与制造商长期共同发展，互利互信为前提，双方应对彼此战略目标及企业文化充分认同。另外，我国很多工程机械制造商已经开始对代理商实施股权投资，例如：三一对其挖掘机代理商就进行参股，安徽合力对很多代理商实施相对控股。我们工程机械企业在海外投资建设时，也可以考虑制造商与代理商通过资本作为纽带形成联盟，在建设海外4S店、配件物流中心时，也可以考虑共同出资、共担风险。

最后，代理商在国际化发展时，也要充分考虑投资风险，尤其是在所投资的国家与地区的选择上要进行认真论证。除了我们通常会考虑到的当地的市场潜力、地缘政治、土地税收政策等因素以外。我们还需要考虑是否可以招聘当地熟练的服务工人、有无较健全的银行与金融服务体系或者中资银行的分支机构、物流运输业的发展程度等因素。如果中资的建筑、承包商在当地有较多的工程项目，则更有利于我国的工程机械代理商在当地销售设备。（正略钧策管理咨询顾问 刘志鹏 陈　睿）