国内的中小型工程机械企业大多采用多品种、小批量的生产方式，特别在一些细分领域更为突出（如桩工行业）。总体上看，多品种、小批量的生产方式主要有以下突出问题：
产品品种多而且各不相同，使得加工工序繁多，很难形成流水生产线；同时被加工的对象频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺路线；
在生产过程中，为了减少换模等生产准备时间，在每个工作中心，对某种零件往往要按一定数量组织成批生产，这会造成一定的在制品积压；
在编制车间生产作业计划时，经常会遇到各个工作中心生产能力不平衡的问题；
多品种小批量生产过程中，经常会遇到客户定单发生改变的情况，或者增加临时的紧急定单，这样会打乱原有的生产计划，而影响交货期。
以上是一些共性问题的总结呈现，下面将结合国内某工程机械企业的生产运营实际情况为例展开分析，以期求得多品种、小批量生产运营管理之一斑。
中小企业有序生产
问题表现
该工程机械企业在生产运营上，面临不少现实挑战：
1.销售市场变化莫测：工程机械市场近年发展迅速，但受宏观政策等影响明显。在实际销售过程中，往往销售计划周期长、波动大，无法做到“按需生产”。
2.产品品类多：工程机械企业的产品品类和型号繁多，例如目前该企业有十余个系列， 一百余种型号的产品。
3. 个性化需求多：在系列化产品基础上，仍有部分产品根据客户需求进行定制，如地下连续墙抓斗客户定制化的产品大约有10%，旋挖钻客户定制化的产品有大约20~30%。
这些都对该企业生产运营体系的准时性提出了更高的要求。但总体上，目前该企业生产计划达成率普遍较低（2011年1-6月各车间周计划平均未完成率达到15.65%），同时各车间生产计划制造令达成率参差不齐，影响生产计划执行的一致性和协同性。在以工时考核为主的制度下，虽然各车间达成率参差不齐，但对个人收入影响甚微，造成“计划完不成，人人有钱赚”的畸形状态。
版权声明：本稿件为《今日工程机械》杂志独家向第一工程机械网供稿，如需转载请务必标明原稿出处及作者，违者必究！#d1cm#page#
内部原因分析
除了行业、市场的因素，造成上述问题的内部原因主要有以下几个方面。
首先，在于生产计划制定的信息基础不稳定。
该企业的生产计划制定建立在销售预测的基础上，根据周调度会的情况进行调整。而其销售预测周期要与产品生产周期相关联，这样才能做到当销售确定时，已排有相应的生产制造令。但是工程机械的长生产周期导致销售信息需要根据生产周期提前预报以排产；而这种长时间提前预报（8周计划）的准确性不高，进而导致生产计划失真成为必然。如图1所示。
图1
这样导致销售部门销售信息不准确、需求变动过于频繁，加上生产部门对以往未完成计划的紧急弥补，所造成的插单、急单过多，也容易打乱原有生产计划，形成恶性循环。
其次，生产计划分解排产的客观依据不足。
该企业缺乏对各车间实际产能的评估，实际排产时也无法根据产能安排必要的、可达成的任务量。加上前述销售信息的不稳定，各车间生产就以生产部紧急计划为主，生产计划靠人为推动，周调度会变成“吵架会”。
再次，生产部职责不清，既是裁判员又是运动员。
该企业生产部职责既包括生产、外协、采购计划制定、结果考核职能，同时又负责外协采购职能的实际执行，职责过多，导致管理力度不足，不能满足其当前以及后续的发展需要。
企业规模较小的时候可以采用比较集中的部门设置，有利于提高管理效率，当企业发展到一定规模后，应加强组织结构的扁平化与专业化。
外协、采购、下料等是内部车间生产的源头，当这些因素影响到车间生产及时性的时候，车间自然会追溯责任到生产部，而生产部又是车间生产的考核部门，这样就容易形成内部的“责任循环”而难以实现科学管理。
这些问题进一步影响生产部在各车间中的公正性和权威性，不利于管理。
最后，生产考核体系考核力度不足。
生产部对于车间主任、部门经理一级的中层管理人员，考核力度不足，进一步削弱了生产计划的实际执行力过程严格性。
依据缺乏准确性：生产计划不准，未完全按照ERP系统中的生产计划进行考核，主要考核紧急需求部分的产品，且该部分计划变化也较大，导致考核不能落实。
标准缺乏科学性：目前实际安排的计划普遍高于车间能力，导致真正急用的可能没生产，生产出来的并不急用，进一步削弱了生产计划的刚性与严肃性。
过程缺乏严格性：生产计划纳入车间班组绩效考核，但由综合管理部（人力资源部）直接考核。同时对车间主任一级生产计划完成表现的考核力度不足，与职责权力不对等。另外在考核结果的应用上，以达成奖励为主，一定程度上处罚力度不足。
以上因素综合导致生产计划的科学性和严肃性偏弱，生产管理的统一指挥协调功能不足，实际生产中频繁依靠临时协调救火。（未完待续）
期待你的精彩评论