面对严峻市场 代理商应如何度过“寒冬”

在当前的工程机械行业市场低潮期，很多代理商都在紧缩开支，压缩成本，甚至有些已经出现了大幅裁员的情况。一位业内资深人士非常忧虑，很多中小型的代理商可能很难活过2012年，大浪淘沙，破产、出局以及整合不可避免。无论这是否是杞人忧天，严峻的市场环境，都促使代理商群体不得不考虑如何度过“寒冬”。

很多代理商将过多的注意力投向市场的波动、营销措施的创新等方面上，希望能够逆势上扬、把握市场。这不足为怪，制造商的压力、股东和董事会的压力，盈利、更大幅度的盈利是每一家代理商的核心目标。但越是在艰难的时候，可能越需要“回归”，做些最基础性的工作，以及对于增强代理商的核心竞争力、实现长远发展有利的工作。

比如深化企业管理，企业管理和人生都如负重致远，不可急躁。尽管会面临压力，但代理商的领导者及其团队仍需要具有前瞻性，来确保在走出市场低谷时赢得进一步的竞争优势，而不会为了追求更低成本而牺牲企业的人才或声誉。

为此，让我们看看“他山之石”，看看处于不同发展阶段的代理商，应该采取哪些差异化的战略决策和营销管理变革。希望在走过这段艰难时期时，中国工程机械行业最宝贵的营销渠道资源——我们的代理商群体，能够比以往更强大。

面对严峻市场 代理商应如何度过“寒冬”

第一路径：向过程管理要销量

北京市精英智汇营销顾问有限公司首席顾问 曾祥

中国工程机械市场已进入充分竞争阶段，代理商群体应该从数量规模的扩张，转型到向管理质量要效益。对于零首付等竞争行为，没有实力就不做或少做，因为风险跟公司的控制能力和资金承受能力相关，每个品牌、每个企业都不一样。对于中小规模的代理商群体来说，在市场紧缩期，苦练内功、深化过程管理，是渡过艰难期的必由之路。

决定品牌成败的三大要素，即品牌竞争力模型：实力、魄力、能力。通过品牌竞争力模型的三种力来对其进行筛选。整体资金投入要大，非超过10亿元无以实现业务的正常运转。而很多企业虽然敢于在固定资产等方面进行大手笔投入，比如买地、建厂房、买设备，但在无形的市场投入中却缺乏魄力。现在很多中小型代理商面临着能否生存到2012年年末的问题，制造商有怎样的政策和投入来帮助代理商渡过难关，这也属于市场投入。

在这个环节，已经筛掉了很多有资金实力、但是魄力不足的企业，他们未来的成长性不会太好。第三关是能力问题，能力是指投入产出的效果。是否具备好的管理经营能力，在能力方面重点关注三个要素：整体策划，管理和执行。战略规划必须与管理对接，做得越好的公司，系统执行力越强。而过程管理实际上是三大要素之一的“管理”中的一个环节。应对现在的市场竞争环境，没有别的选择，只有认真参与竞争，强化过程管理。

图1 品牌竞争力漏斗

好过程才有好结果

每年、每半年、每季度、每月，企业都会制订销量目标以及相关的分解计划。以月度计划为例，头10天过得比较轻松，因为上个月刚过去，员工们认为有足够的时间在这个月接下来的20天内完成任务。但是，第二个10天过去以后，很多人开始着急，因为实际销量和目标之间存在较大的差距。下旬是最煎熬的时间，对能否完成任务心里没底，而原因在于在过程方面没有足够的管理。

企业有没有算过这些成本：每个月的销售费用？每个成交用户的成本？每个定金用户的成本？每个有效信息的成本？每次拜访用户的成本？多数情况下，销售费用包括：工资及社保、业务提成、奖金、差旅费用、车辆费用、展会费用、信息费用和招待费用等。

很多企业与其考虑如何压缩费用，不如把精力转向做好过程管理。2011年上半年行业扩张速度非常快，代理商都招了很多新业务员，普遍存在3个问题：找不到用户；找得到用户，见不到老板，天天见到的都是机手，不是最终的决策人；能够见到老板，但是没有办法跟老板进行深入沟通。能否解决这3个问题决定了新业务员的成长过程，也决定了代理商对于新业务员的投资收益。

销量的多少取决于品牌、产品、分销渠道、售后服务、融资、促销推广和管理等多个因素，而其中至关重要的有两点：资金充足，管理有序。凡是用钱能办到的事情都难以带来持续的竞争优势。竞争优势应该建立在资金实力基础上，但决定优势大小的因素是人。很多优秀品牌旗下的代理商队伍里，有做得好的，也有做得不好的，这之间最大的差距在管理上。

以挖掘机为例，其销售特点为需求大、应用广、竞争品牌多、风险高、决策快、用户忠诚度低。一台挖掘机实现销售，获得利润要在4年以后。占用如此大的资金量，一些代理商到目前为止甚至还没有建立起规范的风险防控体系。而对于销售过程同样缺乏有效的管理体系，停留在要货、要样机、签合同、批政策上。

大多数国产挖掘机品牌代理商，市场参与度在15%左右，而对85%的其他市场并不了解，同样情况也存在于装载机行业。开展示会时，想要邀请竞争对手的用户，竟然没有详细的名单。代理商都是给区域经理按照人头分配邀请用户的数量，而不是给他们一个名单，要求将名单内的用户都邀请过来。这就反映出在销售过程中，拜访管理和用户有效信息管理做得很不够。规定业务员每月拜访多少次用户，仅停留在一个数字上，营业管理跟业务推进没有真正结合到一起。

销售过程管理的必要性

随着代理商网点和销售人员数量的增加，公司和销售总监对销售的控制力开始弱化，销售计划与实现目标之间差异增大。对业务员目标完成能力需要实时的评价，以便及时调整销售策略和业务员而保证销售目标的达成。

“销售过程管理”的真正涵义在于，通过对销售目标完成过程的数量化、比例化、连续化的分解，客观地评价销售目标进展的情况，以达到对销售目标完成情况的实时跟踪和未来完成能力的准确判断。

分公司经理和老销售员在销售过程中带动和辅导新销售员的工作，却没有标准和套路，只能按照自己的想法在做。因此新业务员成长存活率非常低，流动性非常高。所以就需要从感知性的管理转变到数据化的管理。

图2 品牌A公司在销售过程中的衰减

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过程决定结果，实现“3E管理”

“3E管理”是指在每一天（Everyday），对每个营销人员（Everyone）的每一件事（Everything）进行管理和控制。“3Ｅ管理”能够起到如下作用：使人员受控；增加销售员的压力，变为动力；促使业务员不断反省和总结；及时提供销售支持；掌握市场的总体状况。

销售过程管理的准备工作

代理商应该要从最基本的用户拜访、建立用户档案开始，逐步构建一个信息系统。对营销竞争情报做系统化的信息管理，这对于代理商的成长非常关键。销售过程管理，需要时间和毅力，不能以短期心态去运营企业。在销售过程中，要成功实现过程管理，有如下几个关键节点。

第一是工作日志，通过其掌握每名销售员每天的工作状况。规范的代理商中，销售员每天应该有足够的时间思考、总结和反省，并形成文字性报告。第二是用户的拜访，不仅要关注数量，更要关注拜访的有效性。第三是跟踪有效信息，每个信息必须要真正管理起来，从公司销售管理部、分公司经理到每名销售员，实现有效信息的分级管理。第四是订金用户的管理，避免“飞单”。第五点，即便是丢单，要做好丢单报告，真正做到知己知彼，百战不殆。

业内优秀挖掘机品牌已经能够采取信息化管理手段实施销售过程管理。清晰地掌握每一位业务人员在每一时段所做的每一件事，清晰地掌握用户需求信息状况，包括有多少需求信息和预计购买时间，有效指导业务员开展每一阶段营销活动，包括用户拜访和销售促进。

早期，这些品牌在代理商群体中推进销售过程管理时，都遭遇了不少困难。无论是销售员还是中层管理人员，都没意识到这对于提升销售业绩的重要作用。但是通过高压政策，逐步开始改变，直到成为一种习惯。销售过程管理带来的收益需要较长时间来体现和验证。初始化的工作量非常大，比如大量用户信息档案的录入和校对等等。构建管理体系还需要管理软件的支持，并配备专人维护。

在销售过程管理的初始化工作中，要确认有效购买信息以录入销售过程跟踪管理系统，在整个销售过程划分成合理的进度节点，并确认每个进度达成的条件是什么，如果表面上，代理商的参与率很好，但是销售结果不好，肯定是销售管理进度完成的确认条件没有设置清晰，在一线执行缺乏统一的标准。

绑定销售员提成与还款质量

销售过程管理的“五个一”工程

通过工作日志管好业务员的每一天工作

提高销售员自我管理能力、提高有效工作天数和工作效率，并且为控制费用提供基础依据。销售员每日工作分为两类，一类是以直接销售为目的的业务活动，另一类是以非直接销售为目的的业务工作，如交机、催款、服务协调、培训、开会等；对于非直接销售为目的的工作，业务员应每天记录，并上报公司，作为公司考察其工作考勤的依据；当天工作内容用短信或邮件向分公司经理汇报；每周至少一次用文字报告方式向分公司经理汇报。

提高每一次拜访的有效性

针对销售员每天盯着拜访指标，而与每位用户谈得都不深入，很难取得良好的访谈质量的情况，应降低销售员拜访数量的考核标准，而对有效拜访做出更加明确的规定。不同程度的拜访，访谈时间、访谈内容、访谈人员等都有明确的细分。

有效拜访指针对每一个有购机可能的用户，进行的以收集信息、信息跟踪、促单等目的的拜访，每次拜访应符合4个条件：有准确、真实的用户姓名和电话；有清晰的拜访信息记录；用户必须是挖掘机行业人士，包括挖机老板、工程老板和信息中介；必须为上门拜访。

用户拜访主要分为日常拜访（包含陌生拜访、售后回访、催款、服务协调等）和跟单拜访两大类，与日常拜访不同的是，跟单拜访更加重视购机信息的跟踪。普通国产品牌的销售员不一定必须跑卡特彼勒的用户，销售过程管理必须有清晰而聚焦的定位。重复拜访和电话拜访的次数也要有所限制，这些拜访细节都要做清晰而明确的规定。

有的公司里，销售员的工资已经细化到跟每天每次有效的用户拜访相挂钩，假设工资每天100元，要求拜访5个用户，5份拜访报告上交之后，经过公司回访确认真实有效，才能够拿到薪酬。

做好每一个有效购机信息的跟踪管理

对信息的跟踪管理，有两大流派。一是以成交概率为结点来进行记录，另外是以预计成交时间为结点记录。两者综合之后，形成一个“高级销售漏斗”。

对每一个有购机可能的用户信息进行分类建档，帮助业务员筛选最应关注的用户；越靠近成交时间，促单能力越强、越高层的领导越应该参与。

图3 做好每一个有效购机信息的跟踪管理

不放过每一个丢单信息

全面掌握丢单信息是提高市场覆盖率的最佳途径，也是帮助改进销售政策和商务条件的重要参考依据。要求、鼓励业务员递交《丢单报告》，丢单包括有竞争丢单和无竞争丢单；将《丢单报告》纳入业务员月度考核指标体系，根据竞争参与率要求规定最低数量标准，如果没有满足最低数量标准，要挨罚，如果满足数量标准，可以得到相应的绩效薪酬。并且鼓励销售员报丢单，有竞争的丢单报告要全部上报；凡达标者均给予奖励。丢单报告能够帮助我们搞清楚失败的真相。

不放过每一个丢单信息

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第二路径：运用集团化管理体制提升代理商运营能力

安徽力源集团董事长 孙兆宏

对于已经解决了生存问题的中大规模代理商来说，制约他们今后发展空间的决定性因素，除了品牌代理资源、营销和服务竞争力、资本实力、硬件条件等因素外，更为关键的就是管理体制。有很多代理商谋求进一步发展，甚至上市，但是，如果没有长远的战略、清晰的公司组织结构和高效的管理体制，一切可能都无从谈起。而集团化的管理体制则是代理商渡过发展瓶颈的有效解决方式之一，安徽利源是卓越的先行者。

安徽力源从2005年开始进入工程机械行业，经过5年时间的发展，到2010年实现产品收入达到50亿元。5年来，安徽力源一直把成为工程机械行业最优秀的渠道运营和服务商作为企业愿景，把创造用户价值、实现员工成长、追求卓越、持续改善与创新、合作共赢作为企业的5条核心价值观。正是这样一直坚持不变的价值观，作为着安徽力源前进的原则，统领企业的各项流程。

安徽力源一直把主机销售业务作为其核心业务，除此之外，还有服务、维修、租赁、再制造等设备增值服务，以及提供用户工程施工管理的解决方案等用户增值服务。同时，围绕不同的细分用户，安徽力源搭建出不同的渠道，在通过集团总部的职能，对渠道进行产品资源和管理职能方面的支持。这是安徽力源最早开始的对集团化管理模式的尝试。

随着安徽力源进入快速增长期，与其他工程机械代理商一样，其规模发展与管理模式的碰撞随之而来。企业快速发展的规模需要有与之相适应的集团化的管理模式，不断地进行集团化、信息化、精细化的改善与创新，安徽力源逐步开始着手搭建集团化管理模式的道路。

工程机械代理商集团化管理是“顺势之趋”

中国工程机械市场的快速发展，使得代理商的规模不断增大，小代理商逐渐发展壮大，变成了实力很强的大代理商，各方面的体系建设也逐渐完善。企业发展的需求要求代理商企业，必须由单向而简单的管理能力向全面而复杂的管理能力转变，由个人管理向信息化系统管理转变。工程机械代理商自身的进一步发展，需要集团化管理。

从制造商的角度来看，工程机械市场的发展使得品牌之间的竞争越来越激烈，竞争品牌越来越多、市场集中度越来越低。如表1和图4所示，在中国工程机械市场，2003-2011年生产挖掘机的制造商数量从9家发展到23家，排名前5位制造商的市场占有率也在不断下降。面对愈加险恶的市场环境，更多的制造商选择通过大型代理商集团化管理，进而提升渠道竞争力。比如卡特彼勒从进入中国市场之初就选择了如利星行、威斯特等集团化管理能力强的代理商，为其他制造商选择代理商提供了标杆和示范。越来越多的制造商在渠道优化过程中，不断调整代理授权，逐步推进了大型代理商的集团化管理，也有效地提升了自身的渠道竞争能力。

因此，可以说代理商开始打造集团化管理能力的提升，代理商企业开始集团化、大型化，既是顺应了代理商自我提升需要，又是顺应了制造商产业链一体化能力提升诉求。这是市场发展到一定阶段的必然趋势。

表1 2003-2011年挖掘机市场制造商品牌数量变化

图4 2003-2011年挖掘机市场排名前3位品牌与前5位品牌合计市场占比

集团化管理的改善与创新

运营管理可以说是代理商企业发展的一道坎。以安徽力源为例，力源的发展就是从一家小的代理商慢慢做大的。没有可借鉴的范例，没有成熟的流程，发展的过程中更多的是痛苦的摸索。经过多年的总结与思索，力源集团把自己的发展战略定位为承接资源整合型制造商的渠道发展战略，坚持同一区域只代理经营一个品牌的产品，不经营竞争品牌产品。品牌内单独管理、单独运作，资源（人力、财力、物力）封闭运行。

对于集团化管理的目的及集团总部定位，首先，力源明确了集团对下属经营单位管控的目的——力源集团需要通过合理有效的组织管控，实现集团各业务单元与各子公司1+1>2 的战略协同效益和1+1<2的风险平抑效果。通过管控模式的调整，要减少各业务单元与各子公司经营中的结构性损耗，降低内部交易和产权委托代理的结构性成本，实现集中管控与自主经营、规模经营与专业化管理的和谐，提升集团面向市场、随需应变的投资和运营效率；集团存在的意义和价值必须能够比各个子公司单独运作创造出更多的价值，通过管控模式的优化，实现集团内资源的整合、共享和优化配置，避免利益冲突，促进集团内部的协同效应，实现产业链的范围经济，实现集团成员企业的价值共赢；通过模式的合理设计和管控方式的有效执行，避免战略漂移和经营失控，保障各业务可控发展；通过有效管控，形成风险缓冲池，实现风险共担，通过集团的规模优势系统性平抑个体企业的能力风险、市场风险和经营管理风险。

图5 力源集团总部管理管控的四大定位#d1cm#page#

其次，根据集团管控的目的，力源确定了集团总部的管理定位，主要是对集团及下属经营公司的战略、运营、财务、人力的四大方面的管理管控。

力源集团的集团化管理体系如图6所示，管理公司接受集团下达的经营指标，并定期向集团提供子公司的经营业绩报告；管理公司又作为子公司的管理机构，向子公司下达计划、预算指令，给子公司提供所需要的资源支持，并对子公司的经营进行管理监控；产品制造商在子公司授权的区域进行销售，并提供相应的产品与销售政策，而子公司保证在相应的区域内进行封闭运作，不做资金与销售政策的挪用与调度，并完成制造商下达的销售与回款目标；通过建立完善的管理模式，实现品牌内的子公司之间进行模式共享。 

图6 力源集团化管理承接供应商的渠道发展战略

在实际的集团化管理操作中，力源集团发现企业推行集团化管理过程中，最需要解决的难题是运营管理。运营管理是一个代理商企业的核心能力，依靠自身内部的运营能力，才能够对下游满足用户需求，对上游承接工厂战略。

运营管理，也是实现企业组织绩效的管理过程。员工的成长是组织绩效成长的必须保证，组织绩效和团队是运营管理中两个大的要素。所以企业在运营管理的实际操作过程中，必须强调组织绩效和员工成长这两条线同步推进，通过团队的成长而提升组织的运营能力。把人力资源管理流程和主业务流程紧密结合，同步实现组织绩效成长和员工成长一起往前走。

如图7、8所示，这是力源集团化运营管理流程的一个示意图。这个闭环中间有3段，分别为目标环、执行环和改善环。目标环过程当中有两个节点，它的起点是目标制定，尾端是目标承诺，是整个目标下达完后必须对员工有一个承诺；接下来是执行环的起点，制定各个行政措施，最终达到目标；改善环则是对流程的反馈和对存在问题的解决完善。力源集团实行组织与个人的双“闭环”式的运营管理模式，通过目标环、执行环和改善环的关键点的行为同步，实现组织业绩与员工成长双闭环互动，真正通过员工与团队的成长推进运营执行力。这两个环摆在一起形成一个双闭环，里环是业绩，外圈是人力资源——即做业务和人才的成长完全在一起。

力源集团化运营管理流程示意图

图9是安徽力源设立的三级经营体：一级经营体按照用户的细分，根据用户的需求，为用户提供服务；二级经营体对一级经营体进行一些支持，特别是流程和架构方面的支持；而三级经营体，主要负责企业业绩日关差、周排名、月分析等相关调研和咨询工作，同时通过对员工利润贡献率的统计和计算，来实现企业内部运营效率的提升。

图9 力源集团化管理应用工具：运营关差示意图

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第三路径：优秀代理商实现全球布局

利星行机械董事长 傅耀生

当代理商发展到很大的规模，在制定企业未来五年、十年计划时，全球布局的问题一定会有所考虑。对于制造商来说，国际化、全球化是继续壮大的“捷径”；对于代理商来说，走向海外市场，实现全球布局，也充满了诱惑与挑战。但是对于中国最优秀的少部分代理商群体来说，也许走出去，才能完成企业的梦想。利星行的经验是，如果要走出去，一定要做自己了解的业务，不然可能失败的机率会比成功更大。

优秀代理商实现全球布局

走出去是一项长期战略

中国的代理商群体中，跟着制造商或者用户走出去的，已经有很多。很多用户群体在国外施工，因此有很多代理商企业已经跟着用户走出去，在当地成立了自己的代理点。比如在非洲国家有很多中国施工企业在做工程，于是提供相应工程机械产品的代理商也在非洲成立了自己的公司，为用户服务。这归根结底还是在做自己的业务。

海外市场相对国内市场来说更加成熟，国内代理商群体这几年在代理商工作委员会的组织安排下，也参观了很多欧洲、美国的代理商企业。根据观察可以发现，国外代理商的发展模式更加成熟，盈利能力也更强，利润回报率相对比较好。国内代理商在国外建立分支机构之后，除了盈利能力会增强之外，还能够得到更多的专业人才，增加业务流程的系统性。另外，如果通过在国外开展业务，拿到新品牌的代理权再回到中国，这也是可以考虑的一个思路。

当前，中国是全世界一枝独秀的市场之一，英国、德国、法国等欧洲地区市场非常低迷。因此，代理商如果真要走出去的话，一定慎重考虑进入的国家，建议进入政治、外汇、政策环境相对稳定的低风险国家。利星行曾经有一个机会能够进入一个南亚国家，但最终却放弃了这个机会。因为存在当地的政策风险比较大，外汇管理也非常严格等困难。现在，很多国家基本上对中国都特别有好感，这个时候进入是一个好的时机。

但是，如果真的新进入一个市场，在当地建立代理商企业，必须要有一个长远的准备。这在任何国家都是一样的，要建立一个品牌，一种属于自己的商业模式，并与当地的文化相结合。走出去是一项长期战略，一定要把它很好地融入到企业的五年规划或者十年规划中去，要从战略角度研究好这个课题。

开拓海外市场 企业所需具备的条件

首先第一点，也是最现实的一点，是否有充足的资金。没有资金的支持，很难开拓海外市场，取得金融机构的支持，将有助于完成代理商企业的海外扩展计划。代理商企业一定要稳扎稳打，做好打长线的心理准备。第二点，在还未进入海外市场之前，一定要先确认现有业务有很好的回报率。如果现在在国内的基础还没有打好，千万不要冒然出去。第三个是人才的问题，工程机械企业如果发展到国外，企业家自身一定要亲力亲为。这对代理商老板的时间和精力是一个挑战，而且其国内的核心队伍一定要稳定，必须有一定的竞争力。这时，一批有经验的财务管理人员将是国内业务稳定的保障。

最后，应该更多的争取和利用外部的力量。工程机械代理商企业在开拓海外市场时，制造商的支持也非常重要。很多制造商在国外可能也有自己的分支机构，这对代理商在海外的扩展会有很好的支持与帮助。另外，在走出去方面，代理商可以多和咨询公司探讨。他们在国内和国外都有很好的经验，能够帮代理商做一些事前的分析。还有，敢于录用当地员工，实现企业的本地化也很重要。录用当地员工，可能会使企业支付的薪资比国内高一些，但是毕竟国外的生活水平和国内是不同的，只有敢于根据当地市场支付相应的工资，才有可能实现海外企业的本地化，消除与国外用户文化和语言上的一些障碍。

利星行进入中国市场的经验

16年前，利星行进入中国市场时也遇到了一定的挑战。首先便是外企管理模式和本土化的冲突，很多代理商现在应该也有这方面的感触。利星行的主张是只要能在本土找到相应人才的，就用本土员工。如果在营运过程中，有一些人才是无法在国内找到，就从国外引进。如何让这些国外专业人士能够跟本土的员工更好的结合，利星行花了10年时间。其中，根据利星行的经验，一个好的办法就是重视人才的专业化和人才培训，这是最好的消减隔阂的方式。其次，在短期内投资大、回报低也是一个大问题，但是利星行在进入中国市场之前，就做好企业在华长期投资和发展的准备，并一直注重后市场的开发和盈利。第三，利星行刚进入中国市场时，还面临着建立卡特彼勒品牌的认知度及加深用户群体了解的问题，因此强化品牌推广，建立起以用户为中心的企业核心文化，让全体员工能够更侧重于对用户关爱、对用户有更深入的了解和为其创造更多价值，也是利星行在经营中国市场业务的过程中一直坚持的。

2004年，利星行进入中国台湾地区市场的过程就是很好的例子。当时，利星行刚好有机会收购中国台湾地区的卡特彼勒业务，收购对象是怡和，已经做好了全部评估工作，利星行给出了一个双赢的收购计划，包括对人员的可靠安排等条件。整个计划更加人性化，双方都能够接受。利星行留用并重用了企业原有的人才，比如怡和在卡特彼勒发电机组方面强大的技术团队和商务团队。利星行第一时间把全部原有人马召集在一起，让他们介入到整个未来五年计划的安排之中，通过战略重组把多数员工稳定下来，在很短时间内就得到了员工和用户的支持。当然也得力于卡特彼勒的支持，种种因素使得整个收购非常顺利，并购之后，利星行中国台湾地区业务从第一年开始就有盈利，这5年来回报率一直比较稳定。