工程机械行业变革环境下的再起步(组图)-第一工程机械网

即将过去的2011年，是全球工程机械产业在复苏进程中缓步前行的一年，而中国工程机械市场在前4个月火暴增长之后，开始步入回落的市场周期。变化的环境，要求每一位业内同仁再一次思考如何实现工程机械行业与企业的可持续发展，着手打造未来，把握住下一步的市场机遇，是企业领导者义不容辞的责任。

正是在这样的背景下，以“合作·共赢·创新”为主题的中国工程机械第九届营销高峰论坛暨2011中国工程机械代理商年会，于10月14-17日在北京召开。众多工程机械企业高层出席会议，近600位工程机械代理商代表、用户代表、行业媒体等参加了本次会议，会议规模和内容超越以往。

2011年10月15日上午，本次营销高峰论坛邀请6位重量级嘉宾联袂巅峰对话，对复杂纠结的中国工程机械市场进行梳理和盘点，就在流通领域市场中代理商与制造商发展面临的前沿问题、行业改革与企业“商业模式创新与战略选择”等话题进行深入探讨，并对2012年做出预测和展望。

中国工程机械第九届营销高峰论坛暨2011中国工程机械代理商年会

第一幕

核心价值观阐述

金利文卡特彼勒中国投资有限公司董事长兼总裁

早在1972年美国尼克松总统访华时，曾赠予我国一套卫星通讯设备，其中包括一台卡特彼勒发电机组作为后备电源。从而，开启了卡特彼勒在中国近40年的发展历程。作为全球全球工程机械行业的领导者，卡特彼勒将为中国同行带来更多的战略选择和经验分享。

金利文卡特彼勒中国投资有限公司董事长兼总裁

只有偏执狂才能生存

金利文：只有偏执狂才能生存。（Only the Paranoid Survive）这句话讲述的是变化。如果大家熟悉的话，这本书是由英特尔总裁安迪·格鲁夫（Andy Grove）撰写的。虽然这部书是20年前所著的，但其中的道理仍然适用于今日。

这部书所传达的信息即是：唯一不变的是变化。作为一个公司的领导者，为确保公司今日的成功和明日的发展，一定要学会掌控变化。安迪·格鲁夫认为公司关键的变革是那些引起战略转折点的变革。有4种因素可能触发战略转折点，国家政策的改变，技术的变革，竞争情况的变化以及客户的变化。对于我们的行业来说，变化来自于多方面，我想和大家分享在过去10年内3次变化给全球工程机械行业带来的影响。

第一个是1995年我从伊利诺伊州的皮奥里亚移居到香港。当时中国市场上的机械种类比例是9台轮式装载机比1台挖掘机，而到2011年，中国市场上的机械种类比例已经从当时的9:1到了现在接近1:1。那些没有成功预期这个变化，并跟上产品多样化步伐的公司已经失去了成为行业领导者的机会。目前在印度工程机械市场，也在经历着同样的变化，装载机占领主要市场，但同时我们也注意到了挖掘机的需求正在迅速增长，在3~5年内装载机和挖掘机的比例就会从6:1的比例变成1:1。

第二个变化就是国家政策在柴油排放管理条例上的影响。从我们行业来说，在实施美国环保署Tier I排放标准之前，产品升级周期为6~8年左右，现在由于受管理条例的影响，这个周期缩短为原来的1/3，这意味着从6~8年变成了2~3年。另外一个驱动变革的是中国的“十二五”规划，随着城镇化的加速，对高产能的重视，中国中西部煤矿的开采都成为我们行业的重大转折点。从我们的代理商那里感受到这种变化后，客户的期望值也会相应改变。

那么公司下一步应该如何应对这些改变呢？关键是两点，第一是和员工进行沟通，第二是关注客户。卡特彼勒和其他公司一样，都受到了从2008年下半年开始，一直延续到2009年整年的经济危机的影响。于是我们着手加大和员工间的沟通，帮助他们了解全球经济的状况，还有作为一个企业，我们如何做出相应变化和调整，使企业能够成功渡过这段时期并更加强壮。这其实也跟现在中国市场正在经历的变化非常相似。

第二点是继续进行公司长期的规划，卡特彼勒正在实施我们的第二个五年计划，在某些方面是和中国的十二五规划一致的。卡特彼勒现任总裁道格拉斯·欧博赫曼把客户放在非常重要的位置。每个星期他都会去走访至少一位客户去了解卡特彼勒的产品和解决方案对他们的业务产生了什么样的影响。

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王子光小松中国投资有限公司总经理兼CEO

自1956年参展在中国北京和上海举办的日本工业产品博览会之后，小松其拉开在中国事业发展的序幕，55载风云岁月，造就了小松在华事业的辉煌发展。在他的带领下小松中国取得令人瞩目的成就。尤其是小松的代理店，更是成为工程机械代理商群体的榜样和典范。

王子光小松中国投资有限公司总经理兼CEO

代理制

王子光：首先，我隔了6年时间再次参加代理商年会，很高兴，感谢代理商工作委员会对我发出的邀请。同时也祝愿在座的厂商生意发展，兴旺发达。

关于代理制，我先介绍一下小松的情况。工程机械行业内的代理制很普遍，在很多国家都有施行，但是代理制和代理制也有很多不同，工程机械的代理商跟工程机械产品的性能有很大关系，工程机械设备不是消费资料，而是生产资料，它们要创造价值，产品本身的作用决定了我们行业代理商的基本特点。在小松看来，工程机械的代理商是和制造商一起共同创造品牌价值的事业伙伴，两者不是一般的经济关系，而是双赢的、相互信赖的关系，这是小松的基本信念。

我们经常和代理商讲，我们共同的着眼点在哪里？不是代理商看小松，或者是小松看代理商，而是我们的眼睛里要时刻看到用户，为他们创造价值，提高他们的附加价值，才是我们真正的价值所在。代理商身处一线，离用户最近，只有他们把市场上用户所需要的信息和需求及时的反馈给制造商，双方才能一起改进产品和售后服务，这才是厂商共同的使命。

中国工程机械行业代理商的历史大概是15年左右，基本是外资企业到中国投资之后才开始的。发展到今天，包括在座的各位代理商，能够形成如此大的规模和成就，的确是件了不起的事情。

小松目前在中国一共有33家代理商，都是省级独家代理，都有明确的区域和市场责任。而且我们培养的代理商都是中国本土的代理商。20世纪90年代，小松考虑在中国这个空白市场施行代理制，曾经也讨论过怎么做，是否像卡特彼勒一样引进国外成熟的合作伙伴。我建议，发展中国本土市场的代理商，短期可能有困难，长期的话可能还是有很大的优势。我们通过15年时间做起来，现在已经形成一个比较优秀的代理商团队。

在小松看来，虽然我们与所有的代理商都没有资本关系，没有给一家代理商注入资本，但是他们就是小松。每个区域的代理商都代表小松，甚至他们就是小松，他们不好就是小松不好。小松的代理商，都是地区中的优秀企业，应该是能够创造价值、有责任感的企业。

因此，小松代理商现在都很明确，在朝着这个方向一步步发展自己。我们要共同做的事情还很多，都处在成长过程中，我希望全国的代理商都有更好的发展。#d1cm#page#

龙国键：全国政协委员，中国民主建国会中央常委湖南省政协第九届、第十届副主席，中联重科股份有限公司监事会主席

从事工程机械行业40多年，他是中国工程机械行业为数不多的终生成就奖获得者，作为原建设部长沙建筑机械研究院副院长兼总工程师、中联重科股份有限公司董事、副总经理，他见证和参与了中联重科从诞生发展到如今成为中国乃至全球最知名的工程机械企业之一的全部历程。

龙国键：全国政协委员，中国民主建国会中央常委湖南省政协第九届、第十届副主席，中联重科股份有限公司监事会主席

莱昂纳多国际奖

龙国键：“莱昂纳多国际奖”是意大利为其作出贡献的经济界人士设立的奖项，加上国际两个字之后，就是专门给为意大利作出杰出贡献的外国人所颁发的奖项。2008年中联重科收购了意大利CIFA公司，当时正好遭遇世界经济危机，意大利经济也遇到了很大的问题。收购CIFA之后，中联重科通过很多措施，使CIFA公司从亏损到略有盈利，保证了原有员工的就业，并合力研发推出了一系列新产品，对意大利经济起到了一定的促进作用。历史上一共有8个人获得此殊荣，其中有两个中国人，一个是宋健，他主要是在系统工程这块作出了贡献，促进了意大利经济的发展。另外一位就是中联重科的董事长詹纯新。

我想跟大家分享的是，中国工程机械市场已经占到了全球工程机械市场的一半左右，这是值得骄傲的一面。但是也要看到国内市场已经逐渐面临工程机械各类产品产能过剩的问题。海外还有很多欠发达国家，还处于基础设施的建设期。中国企业如果不走出去的话，就难以寻求更大的发展，所以中联重科自然而然想到走出去。怎么走？卡特彼勒、小松等企业从美国、日本走到中国来，已经有了成熟的经验，而这种经验简而言之，一定要依靠当地的力量、当地的人才，融合当地的文化。

最近中联重科又和德国的一家塔式起重机企业建立起了密切合作关系，就平头式塔式起重机产品进行联合研发。原来长沙建筑机械研究院认为自己设计的东西最好，但是合作之后，我们发现德国的起重机技术还是比较先进的。在逐步拓展海外市场的过程中，我们开始以更开放的心态跟各方合作，用多种方式来走向世界，不仅建立起海外生产基地，还建立起了更广泛的营销渠道。

以前中联重科以直销为主的营销渠道，在国内市场做出了一些成绩，但随着企业做大，不可能继续扩张营销队伍，所以要构建更适合企业发展的渠道运行方式。

企业要发展，要走出去，就要团结更多的人，利用更多社会资源，代理制是我们走出去的必修课。走出去还要和当地融合，中联重科现在已经拥有6个国家的员工，如果用中国人，就很难找到当地文化的契合点，如果做不到文化的融合，企业就不能扎根，不能做到长期的国际化。

在意大利CIFA公司最困难的时候我们没有裁员。通过投资，将CIFA公司意大利员工的利益和中联重科的发展紧密联系在一起。并通过信息化手段共同开发了很多新产品。我们用适用于飞机制造中的碳纤维技术和CIFA公司一起研制了4节臂、80m的泵车，就是一个最好的体现。

无论在国外，还是国内，只有厂商都发展了，才能最终取得胜利。#d1cm#page#

曾光安：广西柳工机械股份有限公司总裁

他38岁出任总裁，是一位胸怀雄韬伟略的企业家，也是激情满怀的诗人，正是在他的带领下，广西柳工这个曾经偏居中国西南一隅的企业，尝试走出广西，走出中国，走向世界。他带领着广西柳工开始产品多元化探索，将触角伸向全球。

曾光安：广西柳工机械股份有限公司总裁

并购

曾光安：广西是中国比较落后的地区。而中国工程机械主流企业的分布也和经济的发展程度直接相关，东北、西北、西南，大家还记得还有什么样的企业？

柳工位于资源匮乏的地区，远离市场，远离客户，远离供应商，远离人才。2000年，王晓华担任柳工的董事长，我担任总裁，我们就思考如何解决这个问题。如果柳工一直在广西柳州发展，前景将非常困难。所以柳工实施了第一次，也是在工程机械行业内真正意义上的市场型并购；2000年在无锡江阴收购了一个小型公司。

这个并购起到什么作用？第一，柳工由广西落后地区到中国经济发达、工业发达的江苏无锡，柳工从装载机产品拓展到压路机产品。10年并购，柳工走过的路还是非常成功的，柳工每年的复合增长率都在50%以上，2011年柳工的压路机不管是在国内市场还是出口都做到了前列。未来我们的国际地位会进一步发展。

在过去10年里，柳工股份公司先后进行了7次并购，除了一例之外所有的并购都获得了较大的成功。柳工从单一装载机产品逐步覆盖了以土石方机械为核心的工程机械全系列产品，目前柳工已经拥有15个产品线。

第二，柳工通过并购也从广西走出来，辐射上海、安徽、江苏、天津和河北等经济发达、市场资源丰富、代理商资源丰富的地区。同时通过并购，柳工也学习和理解了在不同地区、不同环境下如何运作企业。更重要的是一个企业在人力资源特别是市场资源非常匮乏的情况下，如何通过并购获得企业发展需要的各种资源。比如产品技术、人力资源、当地政府资源和供应商资源等等。在这个过程中也实施了一些完整全面系统的整合方案，购买一个企业是容易的，但是如何把这个企业变成一个成功的企业，却是一个比较艰难的过程。

过去10年内柳工在产品技术、营销领域、管理体系以及企业文化等诸多方面的发展，形成了完整的科学体系。这样就奠定了柳工在中国今天的地位，如果没有并购的道路，柳工可能在中国只还是一个默默无闻的企业。

在海外建立了营销渠道之后，我们深刻感受到柳工的产品和技术，不能完全满足不同经济发展阶段、不同区域的市场和客户需求。为此就要在当地制造，2008年柳工在印度建了一个小规模的工厂，通过两年运营，是比较成功的。如果要进一步拓展柳工在全球的制造体系，来满足全球市场需求，我们也想到了并购。所以2008年经济危机爆发，全球很多中小工程机械企业遇到巨大麻烦。柳工2010年在波兰找到一个合作伙伴，虽然交易过程比较漫长，但是我们认为在波兰这个项目就像2000年在江苏无锡那次并购一样，它是柳工未来全球更大发展的一个试验点，而且我们也完全有信心把这个企业在短时间内变成一个盈利的面向市场的企业。

基于柳工十几年的并购历程，我们总结了几个经验——“四满意”。第一个满意，就是不管是全部收购还是部分收购，首先要让原来的所有者、投资者满意。第二个满意，是让原来的企业员工和经理人满意，他们应该感受到和柳工在一起有更大的发展并能够创造更大的事业，取得更大的成功。第三个满意，就是让当地政府满意，无论是在国内还是国外收购，地方企业能够成为当地政府核心的经济支柱和经济发展动力。能为当地创造价值就会得到更多支持。最后一条就是柳工自身要感到满意。正因为做到了这“四满意”，所以说柳工在过去的并购中整体上是成功的。

纵观全球市场，中国本土工程机械行业从整机到零部件制造商以及代理商数量，远远超过了全球很多国家。从2009年开始，中国工程机械市场需求的机械设备台数已经占到全球的50%左右。未来“十二五”“十三五”期间，伴随中国经济的转型，我们认为企业的规模会不断增长，企业数量会不断减少，这个过程是历史的必然选择。

目前，代理商群体也在雄心勃勃跨区域、跨品牌发展，甚至跨国发展。未来10年里中国代理商之间的合作、并购也是必然的道路。我有两点建议，第一，如果要并购对方，你该做什么；第二，如果被对方并购，你有什么样的东西值得人家去并购。从收购方来看，代理商如果想上规模快速发展，并购和合作都是很好的道路。代理商本身的管理能力、战略、人力资源和能够成功快速复制的市场成长和定位机制，包括优秀员工的保留和发展，这些对于并购方都是非常关键的。

作为被并购或者是你想把企业卖给代理商，我认为这是一个巨大的挑战。一个企业被人家买，肯定在某些方面有价值，而这些价值正好可能是收购方企业所需要的。所以我认为中国代理商在未来发展过程中应着力打造自己的核心能力，其中最关键的是代理商跟客户的关系，也就是代理商长期拥有的客户资源。代理商自身品牌在当地市场和代理的产品线上应该是受尊重的品牌。在这种情况下，即使要退出这个行业，这个企业也有价值。第二要有优秀人才和管理体系。中国大部分的客户关系以及市场竞争力都依托在优秀的销售经理、服务经理人身上。如果你不能保留这些优秀人才，代理商的价值就会大幅度缩减。第三就是代理商本身的资产的优劣。

未来10年本土企业和国外企业是一个不断融合的过程。这个过程是制造企业大交流、大发展的过程。同时代理商也在这个大背景下不断融合和发展，我们愿意和中国有志的代理商一起开拓国际市场。

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张秀文：山推工程机械股份有限公司董事长

他行事低调，却才略过人。他所领导的企业稳健务实，却屡屡拔得头筹，他所在的企业占据推土机行业60%以上的市场份额。在曾经不被主机企业看好的零部件领域，他们的产品屡屡被国际知名企业争相采购。

张秀文：山推工程机械股份有限公司董事长

价值领先

张秀文：首先感谢代理商工作委员会给我们提供一个非常好的平台，让我们有机会能跟我们唇齿相依的伙伴们——代理商做一个交流。价值领先是山推一直以来的经营理念。用汉语最简单最通俗的说法就是一个字——“值”，我们一直在追求为用户创造最大的价值，这就是我们每天忙忙碌碌、孜孜不倦工作的根本出发点。

工程机械设备是生产资料，不是吃的、喝的、穿的，而是用的，是用户购买之后用来创造更多价值的工具，这跟消费品是有本质区别的，我们怎么才能够帮助用户创造更大的价值呢？就是在我们的设计、制造、销售及服务每一个环节都要用创造价值的理念去指导。山推的追求就是全心全意为用户创造价值，我们的产品应该说技术水平还不是最高，可靠性也不是最好，但我相信我们的产品的价值是最高的。这一点通过众多用户非常青睐山推的产品已经证明了。

在技术进步方面，山推也在不断地追求，但是需要一定的时间。山推产品的可靠性这几年也在提高，但是我们跟同行业顶尖制造企业还有很大的差距。我们能够领先的就是在价值方面，也就是过去赖以让用户接受的性价比，这个不能成为最终追求的目标，但在某一阶段性是非常必要的。这个理念也是山推和我们的代理商们共同追求的理念。

在座有很多山推代理商，多年来我们摸爬滚打走到今天，现在有很多已经具备了较大的规模，甚至有好几家成为代理商工作委员会的副会长单位。这几年我们是以共同的理念对待用户，要让用户觉得用山推的产品就是值，也可能舒适性不是很完美，但是购买了山推的产品，一个工程下来之后所能给用户创造的价值是最高的，这就是我们希望达到的目标。

目前来看，国内众多用户已经认可了山推的想法和做法。在国际市场上我们的份额也在不断扩大，最根本的原因也在于此，山推在新兴市场和传统发展中国家市场里的份额越来越大。越来越多的用户选择山推的产品。所以我想跟代理商朋友们说，坚持我们共同的理想，继续遵循价值领先的理念，为用户创造最大的价值。

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苏子孟：中国工程机械工业协会秘书长

中国工程机械工业协会多年来协会秉承为企业、政府、用户服务宗旨，致力于推动中国工程机械行业进步和发展，成为政府和企业之间不可或缺的桥梁和纽带。他是本次巅峰对话中唯一一位协会专家。

苏子孟：中国工程机械工业协会秘书长

17%

苏子孟：我是第一次参加代理商年会，今天感到非常鼓舞。17%对于中国工程机械行业来说具有特别的意义。因为，它是我国工程机械行业“十二五”规划明确提出的，在十二五期间每年递增17%的奋斗目标。

我理解有三层含义，第一层含义，17%意味着在“十二五”期间中国工程机械行业将以发展方式转变为中心，以经济结构调整为主线，走创新驱动、内生增长的发展道路；而不是追求规模、总量，而是注重发展的质量和效果。

大家知道，“十一五”期末，中国工程机械行业的销售收入从2005年的1 262亿元增加到2010年的4 367亿元，足足增长了3 705亿元，增幅达到346%，平均每年递增28%。期间，中国工程机械行业的确实现了自主创新，在生产经营等方面都取得巨大发展和突破。

但是，我们也要看到我们的发展方式还存在着粗放型的一面，产业结构、产品结构，包括行业内一些企业的组织结构还不尽合理。因此，“十二五”规划确立17%的发展目标更加理性，希望行业的发展速度稳定下来。

第二层含义，17%也意味着在“十二五”期间中国工程机械市场的需求的增量比“十一五”期间更大。“十二五”市场需求的增速肯定会降下来，但基于“十一五”的基数，增量会更大。

第三层含义，17%指的是销售收入的增速，而不是销售量，销售量增速会稍低些。一方面由于人民币汇率升值等要素成本的增加导致产品价格上升，另一方面是，中国工程机械产品的附加值提高了。在“十二五”期间，随着国内企业的自主创新、科技进步，我们产品的质量、可靠性会更好，所以附加值肯定会提高。

我相信，17%的目标是指引中国工程机械行业在“十二五”期间又好又快发展的行动指南。按照这个目标走下去，中国工程机械产业一定能够率先实现发展方式转变和经济结构的调整。

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第二幕商业模式创新

中国工程机械第九届营销高峰论坛暨2011中国工程机械代理商年会

主持人：今天，非常荣幸现场就有全球业内两家过千亿级的企业——卡特彼勒和小松，请两位讲一讲卡特彼勒和小松成长为千亿级企业的路径或者成长历程。

金利文：2010年年底，卡特彼勒进了很多的收购活动, 总共花费100多亿美元，收购了包括矿业设备商比塞洛斯，柴油机车制造商EMD和德国引擎制造商MWM等多家公司，可以说我们在全球范围内都在寻求机遇，扩展公司的版图，更好地服务于客户。如果你看我们以前的资本支出，其主要集中在北美外区域，而到2011年，我们已经可以看出更多的资本支出发生在除北美的其他区域了。所以说并购是卡特彼勒发展过程中非常重要的手段。

王子光：小松成立于1921年，2011年是第90周年，90年的历程，简单来说分为几个发展阶段。小松成立之后，起初只是日本国内一个普通的地方性企业，一点一滴不断积累，二战结束后，小松发展的步伐开始加快。

小松的第一个快速发展阶段是从二战后到20世纪70年代，日本经济在战后逐步恢复，日本国内国家资本开始私营化，当时比较弱小的小松始终专注于质量，小松与日本经济一起经历了60年代、70年代的高速增长期。

从20世纪70年代中期到80年代，全球工程机械市场需求愈发旺盛，小松在技术和质量到达一定高度之后，步入第二个快速发展阶段，扩展海外市场，开始以出口的形式销往国外，然后在海外建立自己的销售公司和销售网点。

从20世纪80年代到90年代末期，小松进入第三个发展阶段，在全球范围内扩大海外生产，包括今天在华投资的工厂。

2000年以后，小松全球化经营的模式基本上已经成熟。小松真正达到千亿级的规模，其实也经历了漫长的过程，如果按照现在人民币汇率换算，进入20世纪90年代后，用了70年时间小松才达到千亿级，而稳定在1 000亿元以上的规模是2000年以后。

现在小松比较清晰的核心业务有两大块，其一是工程机械板块，包括矿山机械、土石方机械等。第二块核心业务是产业机械，包括机床、激光切割机和叉车等。

主持人：企业发展过程中，往往会面临规模和效益之间的权衡，特别是在市场占有率、销售额和利润发生冲突的时候，企业家该如何选择？曾光安：在中国当前市场，这个问题非常突出。中国工程机械行业高速发展，在增长和效益之间必须有平衡，但发展速度如果稍缓，企业就会丧失机遇。如果失去效益，冒险去高速发展，很可能失败或者带来更大的风险。

柳工在这方面尽量找平衡点。柳工起家时，资源和政府支持很少，只有在不断寻找自己平衡点的过程中，伴随着中国工程机械行业才发展到了今天的阶段。2004年和2008年，两次宏观调控，柳工都及时地疏散了风险。

我认为，未来在企业的发展过程中，不同产品和不同区域的做法可能不会一致。柳工的整体策略就是发展，但是在全球发展中不能急功近利，不能为了达到某一个目标而失去整体利益。

主持人：就是四个字，均衡发展。山推是稳健的企业，之前山推的商务条件是非常严格、苛刻的，对回款不好的客户宁愿不做。现在在规模压力之下，你们会做出退让吗？

张秀文：山推是由原机械部定点生产推土机的企业逐步发展过来的。因此，山推之前一直专注于做好推土机板块，将推土机全系列产品做起来。在这个过程中，我们的营销模式有一些不同，回款要求相对苛刻一些。那是基于历史条件和当时山推的具体情况形成的。

山推的战略是强化主业，厚积薄发。主业是推土机和两大配套件：履带底盘和传动件。在这3块精耕细作，厚积薄发。通过这个战略的实施，山推达到了战略目标。在国内大小13家涉足推土机生产的企业中，山推占到了全行业60%以上的市场份额。

进入新时期，山推也与时俱进，山推现在的战略是产品相关多元化，同时生产经营和资本运作双向驱动。反观世界所有成功的企业，无一不是靠并购重组强大自身，这也是事实，我们在这方面也要做一些工作。在营销方面，山推现在的销售模式跟过去不一样，出现了融资租赁等新方式，山推也在不断根据市场变化作出调整，与时俱进。#d1cm#page#

第三幕国际化与战略机遇

国际化与战略机遇

主持人：目前美国国内正在不断的推出各种优惠政策来吸引制造业回流。而对中国企业来说，这两年一直致力于国际市场开拓，很多企业在考虑海外并购，国际化成为中国企业不可回避的话题，特别是目前人民币持续升值，这是否意味着现在是中国工程机械企业在海外并购或者是设厂的最佳时期？

曾光安：中国经济的持续发展、人民币未来的长期升值趋势、国内劳动力成本的持续上升，海外拓展成为企业发展的路径之一。全球的工程机械营销网络，需要更多的代理商不断积累客户，建立品牌，在海外一些区域达到一定销售规模之后，也可以通过并购重组来做大自己。

我并不主张中国企业进行盲目的海外收购，风险非常巨大。不能把中国的一系列资源和人才全部带到发达国家去，每个企业都要根据自身的特点进行国际化。我建议中国工程机械企业目前需要做些基础的工作。第一，在全球建立合适的营销网络；第二，提高产品技术和质量水平。在这两个前提下，中国企业在国外设厂和收购都是可以的，设厂还是收购，需要企业自己来判定。

并购是讲究机遇的，在中国特别是东部沿海和北部，工程机械企业较多。在欧美发达国家，工程机械企业数量就非常少。在很多经济发展比较成熟的国家，还没有工程机械行业，甚至没有制造业技术，也没有制造工程机械的环境。每一个中国企业在做任何一个事情，包括海外投资和并购，都需要清晰的战略和明确的控制方式，这样才能降低风险。

不管怎么样，中国的企业特别是优秀企业应该尝试去海外发展，真正打造中国的世界级工程机械企业。

中国工程机械企业这个群体，从制造商、供应商到代理商，大家应该共同分享，相互激励。柳工过去遇到很多这类事件：一些提供低价、低质量和没有服务的产品的企业快速突起。这是对全球工程机械大的经济环境的伤害。长远规划和长远理想才能真正把海外市场做好。

张秀文：国际化是企业自身发展的需要，绝对不是做姿态，而是成长过程中的必由之路。纵观世界企业，卡特彼勒、小松也是走出本土、走向世界这样的过程。中国企业走出去也是必然选择，要想成长为一个国际化的企业，肯定是要走出去的。在走出去的过程中我们该学的东西很多，因为毕竟我们是基于中国市场这几年迅猛发展而成长起来的，国际化经验相当不足。山推正在海外代理建设方面摸索一些经验。

人民币升值意味着出去投资成本能更低，这是毋庸置疑的。但是走出去能不能够成功，人民币升值仅仅是一方面，更重要的是文化的融合等很多方面，从这个角度来讲现在是不是绝佳机会，并不一定。

第四幕代理商的生存、发展与挑战

主持人：从4月底开始工程机械的一些子行业开始出现局部下滑，一些小的代理商被迫退出市场，这是否意味着代理商整合的时代已经到来？

王子光：小松体系内还没有出现代理商退出市场的情况。当然2011年国家宏观调控，特别是金融方面的调整，导致工程机械行业增长需求下滑，代理商比较艰苦，制造商也在调整战略。所以在这种条件下，一些企业会紧张甚至出现问题，我个人的看法还是企业自身的力量很薄弱，遇到风浪的时候才会出问题。对于小松来说，代理商是我们的事业伙伴，是我们共同创造价值不可缺少的组成部分，代理商不能受伤，他们受伤了小松就受伤了。所以不能等有风浪的时候我们再说怎么办，必须提前做好准备。

小松有独特的一些做法，比如说我们不要求代理商买断设备，买断只发生在代理商申请要的样机超过一定期限之后，这个数量很少。代理商不需要资金来垫付设备的款项，这样就不会有很大的资金压力。此外，我们非常注重代理商的售后服务和后市场方面的能力。小松有一个数据，售后服务后市场能力叫做经费覆盖率。通过销售、有偿修理服务等业务的费用，能够覆盖代理商的日常经营费用多大范围，50%、60%、70%还是80%。很多代理商基本都是百分之百的覆盖，整机即使没有销售，售后服务也能够维持代理商的运营。这样能够减少代理商遇到风浪时的困难程度。如何提高代理商的售后服务能力，小松会和代理商一起来做。这样代理商抵御市场风险的能力就会强得多。

金利文：我认为行业在未来的5年中将会发生某种程度上的整合，目前生产热销的挖掘机和轮式装载机制造商还是偏多，所以未来5年内发生整合的可能性非常大，而这种需求就会使得代理商的网络也发生相应的整合。

主持人：随着中国工程机械行业的快速发展，涌现出一批年销售额在十亿级以上代理商，他们有继续做大做强的内在需求。代理商走出去或者是通过上市融资，实现二次创业是否可行？工程机械行业是否会出现像国美、苏宁这样的全国连锁品牌。

曾光安：中国工程机械代理商绝对不可能出现像苏宁这样的企业，因为家电和工程机械是完全不同的两类产品。工程机械是非常专业、独特的投资品，客户群体比较稀少。苏宁所销售的是大众消费品，每一个人从出生到去世都要消费。而好的代理商是稀缺资源，好的品牌更是稀缺资源，代理商应该在自己的市场区域内把代理的品牌和自己的品牌做好做强。

代理商如果有多元化的思路，我认为代理商可以做成百年老店。像卡特彼勒的一些代理商，有非常悠久的历史。柳工鼓励代理商做强主业的同时，能够有一些其他方面的相关投资，来弥补工程机械的周期。工程机械周期性这一点非常重要，在座大部分代理商都经历过这样的周期性。通过非周期性的产业与工程机械产业互补，可以让代理商的家庭和事业在任何时候都获得比较好的回报。

柳工装载机板块2000年全国有160家代理商，经过不断淘汰，选出和柳工价值观相近、有共同发展方向的代理商共同发展。代理商和制造商是相互依存的关系，强大的品牌必须有强大的代理，同样强大的代理商变得更强大，必须要有强大的品牌来支持。

所以对于未来中国工程机械市场，我认为代理商并购只是少部分，代理商自动退出和消失是大部分。

王子光：中国工程机械市场发展很快，有不少代理商年销售额已经超过10亿元，甚至更多。有一些代理商会有更高的希望，可能有点冲动、膨胀。我希望代理商不要膨胀。

对于做强做大，我希望他们考虑先做强，企业只有做强才能够抵御风险，无论市场好坏都能够生存下去。大是自然形成的，强是自己追求的。中国代理商我想不会出现国美、苏宁这样的情况。因为制造商也不希望那样。我们与代理商应该是伙伴，是血肉关系。在全世界工程机械行业没有苏宁那样的代理商，代理商应该是伴随着制造商而存在的，跟着制造商一起发展，没有制造商相伴的单纯的代理商并不存在。

这两者是分不开的，我希望代理商跟着小松一起，我们互相支持，共同成长，实现共赢。小松是制造企业，有两条生命线，小松品牌价值的一半是代理商给的，还有一半是上游，这两部分都是生命线，都是要与小松有紧密合作才能够很好地做起来。下游的话，我希望代理商今后做强做好，跟小松一起共同把企业做大。

苏子孟：我作为中国工程机械工业协会秘书长想对想对立志做大做强的代理商说四句话，希望代理商朋友们第一坚定信心，第二诚信经营，第三量力而行，第四多多保重。

主持人：卡特彼勒在华的代理商都是从国外引进的，都有着几十年的合作历史，关系紧密、默契。金总跟我们分享一下，在卡特彼勒的发展历程中，是怎样和代理商不断磨合、实现双赢的？

金利文：卡特彼勒从1925年创立起，跟我们的代理商就有着血肉相连的关系。2011年年初，卡特彼勒并购一家采矿企业，在并购过程中，我们的代理商给客户现场支持，提供了非常大的帮助。自1925年以来，我们一直和代理商共进退，我们一直相信只有代理商强大了，我们才能够强大，卡特彼勒在世界各地一共有188家代理商。

一个例子我要分享的是，1997年亚洲金融危机的时候，当时我们的一家代理商也是全球最大的挖掘机代理商，他们有从卡特彼勒购买的超过1 000台的设备库存，如何在这样的环境下继续销售卡特彼勒设备的呢？他们没有资金的来源，没有能力偿还所欠的银行贷款，于是我们收回这些机器，在全球重新分销，极大地帮助这个代理商。1997年之后，这个代理商变得更加强大。这个例子，证明了卡特彼勒与代理商之间是相辅相成，互相帮助的，也可以充分说明我们对代理商模式的坚定信任和执行。#d1cm#page#

第五幕 2012：预测与战略

中国工程机械第九届营销高峰论坛暨2011中国工程机械代理商年会

主持人：2011年中国工程机械市场出现了先高后低的事态，能否在2011年四季度有一个小幅回暖或者是达到一个小高潮，企业都在观望。市场拐点何时会出现？各位对2012年有何预期？

苏子孟：从2011年情况来看，的确是前高后低，从8月份开始在底部有所企稳，四季度能否出现小高潮，我们还得观望。对于拐点，我个人认为取决于国家宏观政策的调整，特别是货币政策的调整。我们现在期待这次十七届六中全会，党中央国务院能否做出一些新的调整。对于2012年我想说一句话：谨慎、乐观。

主持人：请问张总，很多企业都在上马推土机项目，您怎么看？在推土机市场容量有限的前提下是否会出现产能过剩？您对2012年有怎样的预期？

张秀文：推土机是很特别的产品，技术含量不是很高，但是制造的复杂程度在众多工程机械里是最高的。由于推土机自身的特点，造成了尽管入行者很多，但是能真正做到以这类产品获得利润的还不是很多。山推做推土机这么多年，曲曲折折，一路走来，到现在推土机的毛利率在山推的众多产品里也还处于下游。

但是为什么众多企业纷纷介入呢？两个原因，一是有些企业是历史形成的，本身就生产推土机，以此生存，不得不在这个产品领域继续坚持下去；还有一类就是志在成为工程机械全面制造商。世界顶级企业，比如卡特彼勒和小松都有推土机。还有一些知名企业为此纠结。

我觉得现在推土机市场已经产能过剩了。推土机的销量每年都在小幅稳定增长，不会有大的突破，这是产品的功能决定的，它的很多施工作业被挖掘机、卡车取代。2010年中国推土机销量达到历史新高，突破了1万台，达到13 874台。2011年肯定达不到这个数，2012年我们寄希望于达到2010年的水平。山推现在的产能是1.5万台，再加上其他同行的产能，现在行业的产能已经远远过剩了。

对2012年的看法，我认为中国经济整体向好，长期绝对是发展的。任何人都不能阻止中国人民追求更幸福的生活，人们只要有这个愿望，经济就会发展。过程中波动也是可能的，不是大的拐点，小的波动每年都会发生，不用太紧张。

主持人：纵观柳工“十二五”规划，能够看出对这个市场预期非常乐观。对市场出现下滑现象您怎么看，是否会回到快速发展的轨道上，如果会，您觉得是什么时间？柳工如何把握这个契机？

曾光安：我觉得在座各位可能有两个错觉，一定要纠正过来。第一个错觉，是2011年一季度的历史高峰和从4月份开始的逐步下滑，大家思考一下，是客户的需求导致的吗？不是，2011年一季度挖掘机、装载机、起重机压了很多货，从二季度开始市场需求确实有所减少。但是真正一季度高峰跟2010年相比，增长率绝对没有那么大。

第二个错觉源于“4万亿元投资”。2008年金融危机之后，中国政府在2009年紧急出台4万亿元投资，这个投资严重扭曲了中国工程机械市场需求的正常发展规律。政府大量的项目和工程上马，增加了大量的投资，导致客户的数量急剧增加。如果看10年数据，从2000年开始，除去政府紧急措施的影响，我们会看到一个非常完美的具有稳定增长速度的曲线。

2011年一季度行业大幅度虚报销量，背后有两个因素，一个是制造商在压货，二是代理商过去几年销售高峰期都处于缺少样机的状态，特别是2009、2010年这两年的习惯思维，会造成重大失误，导致账面上行业销售量很大，但是2012年很难继续，部分代理商甚至现在手上还有很多库存。

我认为2012年下半年会比2011年好，当然这也要看中国宏观经济的发展。部分产品线可能会稍有不同，比如挖掘机的核心需求就是国家新的土方施工量，而挖掘机在采矿业也是稳定的增长，从土方量上看就能够验证“十一五”规划期间的整体上涨。“十二五”应是平稳增长的过程。

对柳工来说，“十二五”计划较为保守，主要基于3点，一是全球市场增长，二是新产品线的增长，三是我们对行业的预测。我们预测装载机“十二五”期间平均增长5%，挖掘机平均增长12%左右，都是低速增长时期。所以我们并不希望这个行业突然又增加50%，而中国未来经济也不会再发生这样的情况。

我个人认为大家面对未来，增长是一个持续稳定的模式，我们的心态和模式也要适时调整。

主持人：请问龙主席，中国经济是否有二次探底的可能，对工程机械行业未来有哪些影响？

龙国键：经济螺旋式发展，高低起伏这是客观规律，不可避免。但我们要看总的趋势，2011年是辛亥革命100周年，中国共产党成立90周年。快速发展能否持续？我的回答是肯定的。看看日本和德国在战后经济的恢复，都有20年快速发展的时间，尽管也遭遇了几次经济危机，但是趋势没有改变。而中国从人口、国土面积都比这两个国家要大，所以只要基本国策以经济建设为中心、改革开放不变，我认为经济良好的态势还可以持续很长一段时间。

其二，2009年、2010年行业的井喷增长是不正常的，是应对金融危机所采取特殊措施产生的特殊效果。现在中央的想法是要逐步把它回归正常。我认为我们要有信心，要有好的心态，不要以为连续两个季度的销售下滑，我们就要出问题了，大家不要着急。

至于制造商和代理商是否会退出、整合，这也是自然现象。有加入，就有退出和消亡。但是话说回来，具体问题要具体分析，不能盲目和跟风。

主持人：王总，坊间认为小松对2011年挖掘机市场的预测最为准确，您是否同意？另外，中国挖掘机市场目前相当于日本历史上的哪一个发展阶段？这个市场是否已经饱和？2012年挖掘机市场有怎样的预期？

王子光：我们尽量预测稍微准一些，不要差得过大。日本挖掘机市场的最高峰是20世纪90年代中期5.3万台。我这里有两个数据，一是日本人均拥有工程机械设备台数，包括新车旧车在国内使用的台量。按人口来算，日本是43台，美国是49台。中国现有人均是17台。工程机械设备的需求，最主要跟人口有关，还与基础设施建设的要求和速度相关。基础设施建设对于效率、质量有越来越高的政策要求，这也促进工程机械设备的需求。

按照人口来讲，中国工程机械市场，特别是挖掘机市场还没有到拐点，远没有饱和，还有很大空间。当然中国还有市场之外的影响因素，比如货币政策等方面。

按照总体来说，我觉得2012年中国挖掘机市场不会低于2011年，第一季度有可能低于2011年，这是我的期望。我希望2012年，乃至今后，挖掘机行业能够保持8%~10%的稳定增长，这对制造商、代理商和国家发展都有好处。

主持人：卡特彼勒已经有86年的历史，经历过两次世界大战和多次经济危机，卡特彼勒依靠什么渡过难关？您对未来5年世界经济走势有怎样的判断？

金利文：根据工程机械“十二五”规划，以后5年行业的增速大约为17%。考虑到中国基本国情和城市化的进度，未来5年将另有3亿人由农村迁移到城市，中西部地区矿业也会有进一步的发展，所以我们对未来5年工程机械行业的发展非常乐观。

对于如何度过经济低迷期，我们有两条建议，第一就是无论制造商还是代理商，都要把工作重点放在消除业务中的成本浪费上。第二点同样重要，甚至更加重要，就是与以往相比，要给客户提供更多的附加值。尤其是要对客户的机械设备的操作人员进行培训，只有这样才能让客户从我们的设备中获取更多的价值。另外，要对售后领域做出投资，给机器提供非常好的售后服务，让客户第一次使用卡特彼勒设备时候的体验就是非常愉快的。（本文根据中国工程机械第九届营销高峰论坛“巅峰对话”录音整理。）