透过薪资档案谈管理说说工资那点事儿-第一工程机械网

案头码放的一摞资料是一家企业的薪资档案。这是笔者最近刚刚接手的一个案子，辅助这家公司优化薪酬制度。

说说工资那点事儿

这是一家有着10多年历史的企业，是行业中的佼佼者。近年来由于人力成本的不断上升，使得企业不堪重负。逐一分析每个岗位，发现该公司整体的薪资水平偏高：基层员工的薪资水平在50分位，基层管理者在75分位，高管在90分位。（分位，即同一行业、同一岗位的薪资排名，最低为零，最高为一百。50分位为平均分位，75分位为有竞争力的分位。）

在与企业管理者的交谈中得知，由于企业在行业中所处的领跑地位，企业的员工成为竞争者觊觎的对象，为了避免被人挖墙角，每年员工跳槽的敏感期，企业都会给员工加薪，这样一来，薪资越来越高，如同不断高筑的堤坝，人力成本成了悬在企业头顶上的一条“悬河”，大有崩堤溃坝之势。

加薪和留人的关系

案例中企业存在的问题具有普遍性。恰逢年底，又到了跳槽高发期，笔者认为有必要说说加薪和留人的关系。

靠加薪留人无异于引鸩止渴。管理者常问问自己：靠加薪能留住人才吗？靠加薪留住的是人才吗？联想集团管理层的薪资水平一直保持在30分位，柳传志挂在嘴边的话是：每个平凡的员工组建了联想不平凡的团队。言外之意，我这里不需要有超凡才能的人。IBM的薪资也非大家想象得那么高，只是几个核心岗位稍高一些。因为IBM的战略是“精湛运营”，成本是他们竞争的优势。微软的薪资水平是很高的，因为那里聚集着世界范围内的顶尖人才，他们人均创造的财富是平常人的百倍、千倍，甚至万倍。当我们惊呼他们从企业中获得多少时，千万不要忘了他们为社会创造了多少财富。那些低工资的企业靠什么防止别人高薪挖墙角？靠的是企业文化渲染，靠的是团队的凝聚力，靠的是人才梯队的建设，靠的是源源不断制造人才的生产线——健全的培训机制。

治病要找到病根所在。牧民为了防止狼偷吃羊，不断地加高篱笆，但羊还是总丢。其实与篱笆高低无关，是粗心的牧民每晚总忘了关羊圈的门。没有找到问题的关键，貌似解决了企业眼前的人才荒问题，实际上为企业长久的健康发展留下了隐患。

与薪水相关的事

很多人羞于谈钱，很多人谈钱色变。“工资”是个无人愿意触碰的敏感话题。大洋彼岸，由于工资的事情谈不拢，热热闹闹的NBA大赛眼看就要偃旗息鼓了；在国内，常见民工豁出自己的性命去讨薪。可见工资的事不是小事，无论是怀揣万贯的大牌球星，还是囊中羞涩的农民工，工资牵动着每个人的神经。什么是工资？我们定薪的依据是什么？搞清楚这两个问题，许多问题便迎刃而解。

1.什么是工资

工资是员工用自己的劳动换取的报酬中的一部分。

图1清晰地表明了报酬的组成。员工关注的往往只是红色部分，忽视了其他切实存在的3个部分，虽然在实际工作中，其他3个部分的作用很大，甚至是造成员工满意度下降、决定离职的主要原因。

图1

2.企业定薪的依据

第一，为岗位付薪，即对某一特定岗位应履行的义务和承担的责任进行支付，与谁在这个岗位上工作无关，是“对事不对人”。这种方法的优点是职位价值的衡量相对简单，具有较强的客观性，比较适用于传统产业和管理职位等。通常我们采用排序法、因素比较法、点值评估法等来进行岗位价值评估。在岗位价值评估时要注意两点：职位价值≠人的价值，职位价值≠实际贡献。

第二，为能力付薪。这与为岗位付薪恰好相反，叫做“对人不对事”，即不论员工在哪个职位工作，不论他实际做了哪些工作，只要他自身具备了一定的知识、技能和经验，企业就要支付给他相应的薪酬。这是一种能够有效促进员工学习、成长的方法，通常来说，研发人员、高层管理人员比较适合这种方式。

第三，为绩效付薪，即完全依照员工的工作结果来支付薪酬。无论他处于什么职位、拥有什么样的能力、在工作中如何努力，只要最终的绩效结果不好，那么他就无法获得相应的报酬。比如传统的计件工资制就是典型的基于绩效的薪酬方案。基于绩效的薪酬具有更强的公平性、灵活性、激励性。一般来说，销售类型的岗位比较适合这种付薪方式。

3.为什么员工总对自己的工资感到不满意

要回答这个问题，要求管理者要善于帮助员工分析这样几个概念：付出和有效付出，收入和全部收入。员工往往习惯于站在自身的角度考虑问题，过于关注自己的付出，而忽视了付出后是否为企业带来了效益。同时，说到收入，员工仅仅关注了报酬中直接货币化的部分，而忽视了间接货币化的部分，以及在工作中切实起作用的非货币化部分。管理者要帮助员工认识到，在企业中获得的学习机会，能力的增长，愉悦的工作环境等等，对于员工来说同样也是收入的一部分。

工资的事不是小事，涨起来容易降下去难。在此，奉劝那些想在年底这一敏感期用加薪留人的企业：加薪有风险，加薪要谨慎。