解读玉柴成长密码 看一个国企细胞的突变

第八届中国—东盟博览会参展的玉柴机器

第八届中国—东盟博览会玉柴展馆

广西玉柴机器集团有限公司董事局主席晏平

地处广西小城玉林，不靠海，地偏远，没有区位优势；

身为地方国企，没有央企的雄厚财力，资金不占优势；

在这样的背景下，广西玉柴机器集团有限公司靠什么成长为内燃机行业的引领者，中国绿色动力的佼佼者？

不久前，“国企改革暨玉柴创新实践高层研讨会” 在京召开。来自中国经济体制改革研究会、中国机械工业联合会、中国内燃机工业学会、国家发改委体改司、国家发改委宏观经济研究院、国务院国资委企业改革局、广西玉林市政府等单位的专家汇聚一堂，解码玉柴的成功之道。

一个国企细胞的突变

玉柴，60岁，抚今忆昔。

在激荡的国企改革岁月中，玉柴没有成为地方的财政包袱，没有在“抓大放小”的策略中被淘汰。

如今，它拥有34家全资控股参股子公司，员工23000余人，总资产超过300亿元，核心业务包括柴油发动机、工程机械、物流汽贸、汽车零部件、能源化工和专用汽车等六大产业板块。具有年产销各型柴油发动机75万台、各型工程机械2万台的实力，是国内产品型谱最全的内燃机制造基地，也是我国挖掘机品系最多的企业。2010年，玉柴累计实现销售收入突破370亿元，居中国企业500强排行榜第215位，中国500家最具价值品牌第107位，中国机械500强企业第19位。

广西玉林市副市长禤甲军介绍说，玉柴的工业总产值、利税总额占据了玉林市规模工业的“半壁江山”，有力地带动了玉林机械产业的发展，为玉林经济社会建设作出了重大的贡献。

而将玉柴事业推向一个新的高度、带上一个新的台阶的玉柴集团董事局主席晏平贡献颇大。他，2005年来到玉柴，碰到一堆国企发展中的难题与障碍。

比如，集团本部领导多、机构多、人员多，人浮于事；集团总部在子公司心目中几无权威可言，子公司的董事长虽然一般由集团的领导挂任，但他们对子公司的管理基本上都是听听汇报，放之任之，造成了集团内部出现“多个玉柴”的现象；集团的战略规划目标做得很大，但缺乏必要的产业支撑，根本无法落地。2006年前的玉柴，除了成功运作股份公司实现改制外，在资本市场上几乎没什么作为，导致集团公司和其他子公司的发展资金严重不足，集团公司的融资手段十分单一，渠道缺乏，根本无法为子公司的发展提供必要的资金支持，从而导致大部分子公司技改投入少，生产设备落后，发展后劲不足，等等。

为了改变这种局面，玉柴领导班子锐意改革，坚持创新，大力推动企业公司化、股份化改革，有效地化解上述难题。

“十一五”期间，玉柴集团以年均两位数的增长率，持续保持良好增长态势。五年内，玉柴集团的销售收入从2005年的121亿元跃升到2010年的370亿元，再造了两个玉柴。

同时，玉柴成功运作了汉鼎亚太与玉柴重工的合作；成功控股海宏集团；通过品牌运作和资本运营，增加了6家成员子公司；通过增强主业剥离辅业，共计对15家子公司进行了改制剥离或股权结构优化；完成了系统内的债权债务重组，为企业未来的健康发展扫清了障碍；加大与国家开发银行等金融机构的合作，降低了融资成本，到2010年与集团公司合作的银行已从2005年度的3家增加到8家，其中授予信用的银行从1家增加到6家。

“玉柴系”产业集群布局初步完成。到目前为止，玉柴实现了在福建厦门、安徽芜湖、山东济宁、浙江台州、江苏常州、江苏苏州、四川资阳、四川泸州、广东珠海、广东茂名、辽宁大连、天津等地的产业布局，打造了发动机和工程机械“两条产品链”，构筑了发动机、工程机械、物流汽贸、零部件、能源化工、专用汽车等六大板块玉柴产业集群。

中国经济体制改革杂志社总编袁绪程评价玉柴集团的发展和改革时认为，玉柴集团无论是企业体制改革还是企业内部管理机制创新，都走在地方企业或者说机械行业的前列，为我国地方国有企业改革树立了标杆，玉柴为我国国企改革，提供了生动的范例。

成长的密码

这样的成绩来之不易。

中国经济体制改革研究会名誉会长高尚全提醒出席研讨会的专家，要注意玉柴的国企改革及创新实践的背景。玉柴是靠竞争生存发展起来的,玉柴不在大城市，因此，玉柴的发展非常不容易。而玉柴 “十二五”期间打造国内领先、国际知名的千亿元企业的任务很重，所以关键还要看改革。无论政府还是企业都要有最大的勇气和决心来全面推进改革。

机遇，对于每一个企业都是一样的，问题是如何抓住这个机遇。

中国机械工业联合会副会长张小虞说，改革开放的每一个阶段和每一个进程，玉柴都踩上了点，跟上了节奏。不仅如此，它始终站在改革开放发展前沿，从刚开始的企业放权到搞活，到股份制的改造，到海外集资，到技术引进，到联合开发，到内部法人治理结构改变，到多元化的发展，最终到现在进行国际化发展和推进，所有的进程，玉柴在整个机械行业里是非常典型的。通俗地讲，踩上点，跟上节奏，而且始终走在前沿，才使这样一个前不着村后不着店的玉林地方国有企业能够由小变大，由大变强。他指出，对于企业来说，只有外因的变化，没有自身的改革，企业就会江河日下，以至于最后破产。国家不管为它花多少钱，投入多大的人力物力，都不会取得胜利，这是有先例的。从这个意义上来讲，外因必须通过内因起作用，才造就了一个真正的能够综合进行改革的玉柴。

对于玉柴所取得的成绩，国家发改委经济体制综合改革司副司长王强总结了两个关键因素：一个是改革，通过改革搞活体制机制，调动了职工的积极性，这是很关键的；第二是靠市场。玉柴很早就面向市场了，跟上了改革的大形势，我们的目标是建立社会主义市场经济。在市场经济的大海里，从学会游泳到变成游泳健将。

中国内燃机工业协会副会长邢敏指出，玉柴的改革对内燃机行业整体的企业体制改革、机制改革带来积极的影响。玉柴的发展说明，企业只有不断转变发展方式、调整产业结构、注重自主创新、注重人才培养，才能持续发展。

原国家发改委宏观经济研究院研究员常修泽认为，玉柴有三个创新比较明显：第一、体制创新。国企今天还有诸多深层次的产权制度瓶颈，玉柴刚做了一些有益探索。第二、技术创新。公司的车间或研究室搞研究的时候，晏平会亲自到现场去，参与这些技术创新。第三、管理创新。企业内部管理，包括企业文化，玉柴都大力推进管理创新工作。

改革能否推广

“玉柴的国企改革对全国国企都有借鉴意义。若是国有企业都能够像玉柴这样积极探索改革创新，就有希望了。”高尚全说。

改革开放30多年来，国有企业改革取得了巨大进展和成就，但也存在不少问题与障碍。对此，与会专家纷纷“把脉”。

常修泽认为，国企改革重要的改革内容和环节尚没有到位，具体表现在四个方面：一、国有资本在竞争性领域的分布依然过广过大，而且近年来有些行业有加剧趋势；二、国有企业治理结构依然不完善；三、国有垄断性行业的改革没有取得实质性进展。四、对国企改革的外在干扰因素依然存在。

国家发展和改革委体改司副司长王强指出，国有企业改革的科学发展和谐发展缺乏体制保障，一些重点领域，需要进一步加快改革。比如，部分垄断行业改革进度缓慢。现代企业制度建设滞后，需要进步健全国有资产保值增值的体制机制。

国务院国资委企业改革局企管处处长李军认为，玉柴集团“十一五”期间通过大胆探索，创造的辉煌成果为国有企业的发展带来了启示：先进的文化和发展理念是引领玉柴集团快速发展的关键，同时引领行业持续发展；夯实内部管理基础，为企业加快发展奠定基石；锐意改革，为企业持续的发展提供了强大的动力；坚持科技创新，为企业培育了核心竞争力；注重品牌培育，把玉柴集团打造为行业一流企业，并在国际上产生了重要影响。